Журнал Современные технологии управления персоналом

Страницы для HR-менеджеров и специалистов по управлению персоналом
из журнала «Кадровые решения»

Рыбак vs. охотник

Евгений МАМОНОВ

«AI ударит по всем областям…»

Рекрутер, конечно же, должен уметь сорсить кандидатов, и делает это. Но в реальности ему просто не хватает времени копать достаточно глубоко, а это потери кандидатов на входе.

Марина ХОМИЧ

Шпионы-аналитики

Понятие «сорсинг» нельзя назвать популярным, хотя в подборе персонала, особенно редких кандидатов, оно встречается часто. И на первом месте, конечно, здесь значится IT-сфера с ее дефицитом кадров.

Юлия КУРИЛОВА

«Важно напасть на цифровой след кандидата»

Дарья ЖДАНОВА

«В сорсинге шаблонов нет»

Анна НЕМЧЕНКО

Они не «висят» на job-ресурсах

На рынке труда появился образ «глупой девочки-рекрутера», которая отправляет всем сообщения одинакового содержания. Подход таких «горе-рекрутеров» мы называем «ctrl+C/ctrl+V»

Геннадий САМОЙЛЕНКО

Топ-15 ошибок при поиске талантов

Глен КЭТИ

Электронная версия журнала

О журнале

В каждом номере журнала «Кадровые решения» вы найдете тематические страницы «Современные технологии управления персоналом», а значит, новую интереснейшую подборку материалов на предварительно заявленную тему.

Мы делимся практическим опытом, рассматриваем проблемы подбора, адаптации, обучения и мотивации персонала на примере успешных российских и зарубежных компаний.

Тематические страницы «Современные технологии управления персоналом» предназначены для директоров по персоналу, рекрутеров, консультантов, HR-менеджеров и других сотрудников отдела по работе с персоналом.

Главная цель тематических страниц «Современные технологии управления персоналом» — быть компетентным информационным источником для всех, кому небезразличны вопросы управления персоналом.

 

Читать больше...

ЧИТАЙТЕ В февральском ВЫПУСКЕ:

В России первый пример аутплейсмента подала компания Procter&Gamble еще 20 лет назад. Она купила завод «Новомосковскбытхим» и сократила 1000 человек, но не выбросила их на улицу, как это заведено, а при помощи провайдера услуг по аутплейсменту открыла центр переквалификации персонала. В среднем, переобучение каждого сотрудника обошлось P&G в сумму около 1000 долларов, а всего компания потратила 1 млн долларов.