Не стоит бороться с ветряными мельницами

«Современные технологии управления персоналом» №8 2018 /

Идея Diversity Management (управление многообразием) довольно активно распространяется в мире среди корпораций различных сфер деятельности и несет в своей основе равные возможности в карьерном развитии, материальном вознаграждении и участии в управлении компанией людей различного пола, возраста и национальности.

У Diversity Management есть две основные параллели. Во-первых, повышение эффективности организации. Во-вторых, борьба с дискриминацией.

Ключевой фактор Diversity Management — это его эффективность. Есть огромное количество исследований, которые указывают на то, что смешанный коллектив является залогом конкурентоспособности. Например, специалисты Catalyst увидели, что в топ-менеджменте всех успешных компаний из списка Fortune 500 были женщины. К тому же их процент, а значит, и влияние на принятие решений пускай и не быстро, но растет с каждым годом.

Почему компания, использующая Diversity Management, является более эффективной? Ответы лежат на поверхности.

Во-первых, эта компания в выборе руководителей сумела справиться со стереотипами и начала объективно и скрупулезно подбирать людей, уходя от лжетеории, что якобы молодой человек или женщина изначально не в состоянии справиться с каким-то проектом.

Во-вторых, благодаря нейтрализации факторов, связанных с дискриминацией и ориентацией на чисто функциональные параметры, в организации создается более позитивная и творческая атмосфера.

В-третьих, диверсифицированный состав управленческих команд дает возможность компании иметь более разнообразную экспертизу. К примеру, наличие большого количества женщин в управлении облегчает возможность прогнозирования поведения ряда рынков. Так, именно женщины принимают большинство решений о семейных расходах. И они лучше понимают, что в ряде случаев движет людьми со сходными ценностями. Известно, что Aлан Лафли, будучи генеральным директором P&G, всегда называл потребителя «она».

В-четвертых, Diversity позволяет «склеивать» команду. Например, включение в управленческие команды женщин позволяет снизить интенсивность большинства конфликтов. Дело в том, что с древнейших времен женщина должна была угадывать потребности своих детей, чтобы увеличить их шансы на выживание. Если, например, нужно было добыть еду, приходилось просить другую женщину позаботиться о ребенке. Их отношения строились на доверии и равенстве. Это одна из причин, по которой женщины, как правило, обладают развитой эмпатией, умеют сопереживать и понимать невербальные знаки. Эмпатия — ключевое качество любого руководителя, так как она помогает находить общий язык с окружающими. Поэтому культура взаимодействия между женщинами горизонтальная, женщине очень тяжело быть в подчинении у другой женщины. Даже если посмотреть на то, как девочки играют в куклы, можно заметить, что в их играх нет «боссов». То есть женщины склонны к горизонтальным типам коммуникации между собой, в то время как мужчины легче и проще воспринимают иерархию. Поэтому в любой команде нужны и женщины, и мужчины.

Если правильно использовать все эти факторы, не пытаться навязывать многообразие в компании, то оно практически всегда дает результаты. Мало того, порой достаточно отказаться от стереотипов и сконцентрироваться исключительно на функционале и непосредственных деловых качествах сотрудников вне их пола, возраста и национальности.

Правда, существуют определенные виды деятельности, в которых довольно сложно реализовать Diversity. Это относится и к исключительно мужским или женским видам деятельности. И там, безусловно, всем будут управлять стереотипы. Хотя я, как консультант и Executive Coaсh, не встречал такой деятельности, с которой справляется лицо одного пола и не могло бы справиться лицо противоположного (разве что мужчины не способны рожать). Но кроме общественных существуют и профессиональные стереотипы. И некоторые из них просто пока невозможно преодолеть. Поэтому вместо того чтобы бороться с ветряными мельницами и тратить энергию впустую, лучше отказаться от Diversity и от тех бонусов, которые оно несет, поскольку в таких условиях эти бонусы могут стать недостижимыми. Именно поэтому Diversity легче внедрять в компаниях с развитой культурой делегирования и вовлечения, где горизонтальной структуре уделяется не меньше внимания, чем вертикальной, и где в основе всего лежит целесообразность и эффективность.

Что касается дискриминации, на мой взгляд, она начинается тогда, когда людьми овладевают стереотипы, то есть предубеждения по поводу той или иной группы лиц. И эти противоречия не дают возможности объективно взглянуть на качества и способности конкретного человека независимо от его пола, возраста, религии и происхождения. Согласно исследованиям, 35 % населения Европейского союза говорит о таком виде дискриминации, как эйджизм (дискриминация по возрасту, которой подвергаются пожилые или молодые люди, например, в оплате труда или в возможностях карьерного роста), 25 % — о дискриминации по полу (сексизм), 17 % — о расизме.

Михаил Дернаковский

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 8, 2018.

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.