Хакатон vs. фасилитационная сессия

«Современные технологии управления персоналом» №7 2018 /

Для тех, кто периодически проводит деловые мероприятия, сама идея совместного поиска решений в ограниченное время не нова. Обычно мы называем это проектной или даже стратегической сессией, сессией фасилитации, форсайтом, профессиональным форумом и т. д. Нужен ли еще один новый термин? Хакатон — модное слово или действительно принципиально другая технология? И чем она полезна HR-ам?

Хакатоны изначально появились в среде программистов и уже используются в других областях деятельности и бизнесе. В частности, все больше HR-ов организуют хакатоны для реализации собственных проектов или выступают организаторами проведения подобных мероприятий для бизнеса. По сути, хакатон — это мероприятие, где команды разработчиков прорабатывают свои проекты.

Слово «хакатон» произошло от слияния двух слов: «хакер» и «марафон». Хакер — это специалист, способный решить задачу быстро и нестандартным способом (хакнуть). Я считаю, что ключевым словом все-таки является «марафон» — поиск и разработка решения, когда время ограничено и необходимо выложиться на 100 %, чтобы получить результат.

ХАКАТОНЫ ИМЕЮТ НЕСКОЛЬКО СПЕЦИФИЧЕСКИХ ОСОБЕННОСТЕЙ

Ориентация на результат и конечный продукт. Если, например, обычная стратегическая или креативная сессия может заканчиваться идеями и планами по их реализации, то хакатоны заканчиваются проработанными решениями, вполне оформившимися продуктами. В этом их ключевое отличие. Я часто веду стратегические сессии, поэтому мне известна разница в результате. Любая модерационная, фасилитационная сессия задает направления развития и помогает обеспечить согласованность действий. А хакатон — это прежде всего непосредственная работа, проработка деталей (не просто сонастройка и поиск идей). Другими словами, мы свою обычную «офисную проектную работу» над каким-то конкретным проектом выносим в одно помещение в ограниченные рамки времени.

Хакатон — это что-то среднее между официальным мероприятием и обычной работой. Поэтому в нем присутствуют признаки и того, и другого. Так, от официального мероприятия здесь сама «упаковка» (есть название, оформление, приглашения, специальное помещение, атрибутика, ведущие, регламент). А от обычной работы здесь то, что команда в принципе работает в прежнем составе, да и этапы проработки проекта те же (просто они не «размазаны» во времени и не прерываются задачами по другим проектам).

Возможно, от обычного режима работы здесь еще есть признаки некоторой неформальности: на конференции, например, ты на полу не поваляешься, чашку кофе в руках греть не будешь, а на хакатонах можно все, что не мешает рабочему процессу. Например, на моей памяти есть как минимум два хакатона, где команды работали на полу, а не за столами, — им так было удобнее. А на одном хакатоне участники распили бутылку вина, не останавливая рабочего процесса. Я не была в восторге, но запрещать не стала, участники в целом были сознательными.

На хакатоне всегда присутствуют эксперты или жюри, оценивающее результаты проектов. Элемент защиты проектов является обязательным. То есть команды не только прорабатывают проекты, но и получают обратную связь, иногда сразу в виде выделенных бюджетов. Это создает эффект соревновательности, дающий дополнительный драйв участникам. На обычной классической фасилитационной сессии, например, такой внешней оценки нет. Там акцент ставится на том, что участники сами себя направляют и корректируют, никто не является внешним экспертом, даже руководитель. В качестве жюри могут выступать участники других команд.

И чуть реже встречается вариант, когда роль жюри берет на себя ведущий. Я, например, так иногда делаю, если есть соответствующая договоренность с заказчиком.

Хакатон длится от нескольких часов до нескольких дней, а у каждой команды есть закрепленная за ней территория. Иногда участники находят такую территорию сами, организаторам даже не обязательно об этом заботиться. Я наблюдала такое, например, в работе студенческих команд на одном из форумов по разработке социальных проектов. После завершения хакатона команда расходится по своим рабочим местам, хотя работа по реализации проекта, как правило, продолжается в том же составе.

Хакатон всегда проводится внешними организаторами. Если сессию можно провести своими силами, то для хакатона крайне рекомендуется внешний провайдер. Если нет бюджета, то это как минимум должен быть представитель другой функции внутри компании (с кем у участников команд нет интенсивных отношений по рабочим вопросам).

В идеале вести такие мероприятия должен опытный практик, реализовавший уже десятки, сотни проектов. Например, известный хакатон для разработчиков мобильных приложений ведет бизнесангел, который профинансировал и запустил на рынок десятки таких приложений.

В HR-сфере, соответственно, это должен быть человек, который реализовал десятки проектов в области организационного развития и управления персоналом.

Принципы подбора участников на хакатоны могут быть разными. Если говорить о хакатонах именно для HR-ов, то иногда на них «загоняют» всех сотрудников данной функции. Но, как правило, это все же добровольное участие. Добровольность проявляется и в самом факте участия, и в том, какой проект выберет для себя каждый участник. При определении состава участников важно убедиться, что их набор компетенций будет достаточным для того, чтобы проработать проекты, поэтому кого-то приглашать специально, возможно, все же придется. Теоретически можно предложить каждому потенциальному участнику альтернативу — участвовать в хакатоне или работать в офисе в обычном режиме, не по проектам, а с операционными задачами. В 90 % случаев выбирают хакатон.

КАК ПРОХОДИТ ХАКАТОН. УНИВЕРСАЛЬНЫЙ СЦЕНАРИЙ

1. Мотивирующая приветственная речь. Иногда в начале мероприятия также презентуются проекты прошлых хакатонов, делается обзор практических результатов реализованных проектов (если своих подобных проектов пока нет, то примеры проектов других компаний или подразделений). Озвучивается стратегия или базовые ориентиры для дальнейшей работы.

2. Первичный поиск или озвучивание идей и выбор лучших.

3. Формирование команд вокруг каждой идеи проекта.

4. Работа в командах по заданному алгоритму. В процессе команды могут обращаться за помощью к экспертам, если собственных компетенций не хватает. Эта часть занимает обычно до 80 % времени всего мероприятия.

5. Возможны промежуточные защиты проектов по мере готовности с кураторами-наставниками.

6. Итоговая защита своих проектов и определение победителей, если предполагалось, что не все проекты будут реализовываться после хакатона и есть соревновательный принцип.

7. Мотивирующая завершающая церемония.

ПРИМЕР HR-ХАКАТОНА ДЛЯ КРУПНОЙ ВЫСОКОТЕХНОЛОГИЧНОЙ КОМПАНИИ (1 ДЕНЬ, ПРОШЕЛ В ФЕВРАЛЕ 2018 Г.)

Участники:

Руководители и ключевые эксперты HR

Ведущая:

Маргарита Иванова

Характеристика выбранного места проведения

Уютный неформальный лофт с ковровым покрытием, обеденным столом и отдельной барной зоной для «перекусов в ходе работы». Часть времени участники сидели на стульях, часть времени перемещались в пространстве, чтобы подвигаться и размяться. Иногда усаживались за стол, а иногда стояли у стойки бара с плюшками.

Цели сессии

• Поиск идей и первичная проработка приоритетных проектов для развития в рамках HR-функции.

• Вовлечение всех участников команды в процессы развития HR-функции.

Краткое описание содержания мероприятия

1. Доклад об HR-стратегии, на основе которого участники должны были разработать проекты.

2. Интеллектуальная разминка «Осмысление и визуализация идеального будущего». Каждый участник в блицформате озвучил несколько конкретных идей, набросков, характеризующих видение будущего. Участники отвечали на вопрос: «Представьте, что эта стратегия реализовалась, и вы оказались в будущем. Что вы видите? Как выглядит компания, HR-функция, вы сами?» В результате удалось вовлечь участников в предложенное видение будущего, увидеть свое место в нем. Это было важно, так как вовлечение команды в реализацию проектов было одной из целей данного хакатона.

3. Генерация идей о возможных проектах в рамках реализации стратегии, которые бы максимально способствовали воплощению увиденного будущего в жизнь. Участники записывали первичные идеи на карточках.

4. Систематизация полученных идей. Участники озвучили свои идеи и представили их на графике с двумя шкалами: «Польза бизнесу» и «Наш личный заряд и драйв это реализовывать». Получилось около 15 идей проектов. На графике можно было сразу увидеть привлекательность этих идей с двух точек зрения — пользы и шансов на успешную реализацию (возможность реализации тем больше, чем больше заряжены люди, чтобы реализовывать проект).

5. Выбор приоритетных проектов. Участники отобрали 4 проекта, вокруг которых сформировались команды для дальнейшей проработки деталей. Голосовали буквально ногами — карточки были разложены на полу, участники сами выбрали, рядом с какой встать.

6. Проработка и презентация проектов (80 % времени мероприятия). По предложенному алгоритму команды прорабатывали концепции реализации своих проектов и в дальнейшем представили коллегам.

За счет того что алгоритм проработки концепции проекта был для всех единым, выверенным с практической точки зрения, удалось направить интеллектуальный потенциал участников в максимально конструктивное русло. При этом не требовалась дополнительная модерация, команды работали сами.

В ходе работы они сами определяли время перерывов, продвигались от одного вопроса алгоритма к другому, определяли степень детализации на каждом этапе.

По факту почти все команды немного выбились из тайминга, поэтому пришлось задержаться на 40 минут вечером, что позволило качественно проработать проекты.

В настоящее время проекты уже реализуются в обычном штатном режиме. Можно сказать, что хакатон создал импульс для такой работы.

РЕЗЮМЕ. ПОЛЬЗА ХАКАТОНОВ ДЛЯ HR

• Мобилизация участников проектов и прорывная возможность для того, чтобы за короткое время появились ощутимые результаты проектов.

• Максимальная вовлеченность и командообразование. Удивительным эффектом хакатонов является то, что они воспринимаются как праздник, выход из рутины.

• Высокая эффективность с точки зрения затрат времени на проработку проектов. Современные исследования показывают, что одновременная работа над многими проектами требует больше времени, чем их последовательная реализация.

Поэтому эффективнее сесть вместе и завершить какую-то задачу, чем откладывать ее выполнение на неопределенное время.

Маргарита ИВАНОВА,
бизнес-тренер

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 7, 2018.

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.