С согласия кандидата

Наталья ПРАХОВА, HR-директор и эксперт по развитию HR-технологий в промышленности, поделилась собственным опытом работы с рекомендациями. Для того чтобы они были полезными, необходимо соблюдать определенные правила, о которых она рассказала в интервью.

«СУПер»: Сегодня при найме новых сотрудников сбор рекомендаций — это обязательный этап или не всегда? От чего зависит?

Наталья Прахова: Сбор рекомендаций при найме новых сотрудников может быть обязательным и необязательным этапом. Это зависит от нескольких факторов. В нашей организации сбор рекомендаций не является обязательной процедурой, а рассматривается, скорее, как дополнительный шаг. Я использую рекомендации при рассмотрении кандидатов с большим опытом работы. Наличие рекомендаций может помочь подтвердить их квалификацию и достижения.

«СУПер»: На каком этапе (в какой момент) лучше всего это делать? Когда уже есть желание нанять претендента?

Н. П.: Сбор рекомендаций обычно провожу, когда у меня есть серьезный интерес к кандидату, перед окончательным решением о найме. Сбор рекомендаций на этом этапе позволяет подтвердить свои впечатления о кандидате и получить дополнительную информацию о его профессиональных качествах и поведении на предыдущих местах работы. Если у меня есть какие-либо сомнения относительно кандидата (например, по поводу его опыта или навыков), запрос рекомендаций может помочь прояснить ситуацию. Всегда помню, что сбор рекомендаций должен проходить с согласия кандидата. Это не только этичный подход, но и создание доверительных отношений с потенциальным сотрудником.

«СУПер»: Что обычно спрашивают у бывших работодателей? Как выглядел бы ваш гайд для разговора по получению рекомендации на потенциального сотрудника?

Н. П.: При сборе рекомендаций у бывших работодателей обычно задаю вопросы, направленные на получение информации о профессиональных качествах, навыках и поведении кандидата. Думаю, что их можно было бы представить следующим образом.

1. Общие сведения. Как долго кандидат работал в компании? Каковы были его должность и основные обязанности?

2. Рабочие качества. Как вы оцениваете профессиональные навыки кандидата? Как он справлялся с поставленными задачами и сроками?

3. Командная работа. Как кандидат взаимодействовал с коллегами и руководством? Умеет ли он работать в команде?

4. Проблемы и решения. Были ли у кандидата какие-либо трудности на работе? Как он их решал? Можете привести пример, когда кандидат проявил инициативу или лидерские качества?

5. Отношение к работе. Каковы были сильные стороны кандидата? Есть ли какие-либо области, в которых он мог бы вырасти?

6. Причины ухода. Почему кандидат покинул вашу компанию? Рекомендовали бы вы его для новой работы и почему?

Гайд для разговора по получению рекомендации:

1. Подготовка. Убедитесь, что у вас есть согласие кандидата на сбор рекомендаций. Подготовьте список вопросов заранее.

2. Начало разговора. Представьтесь и объясните цель вашего звонка. Уточните, как долго бывший работодатель работал с кандидатом.

3. Основные вопросы. Задавайте подготовленные вопросы, начиная с общих сведений и переходя к более конкретным аспектам работы кандидата. Слушайте внимательно и задавайте уточняющие вопросы при необходимости.

4. Заключение. Поблагодарите собеседника за уделенное время и информацию. Уточните, можно ли будет связаться с ним снова в случае дополнительных вопросов.

5. Запись информации. Записывайте основные моменты во время беседы или сразу после разговора, чтобы не забыть.

«СУПер»: Если кандидат работающий, то как не поставить его в неловкое положение и как действовать в подобной ситуации?

Н. П.: Очень деликатная ситуация, когда кандидат работает. Важно подходить к процессу сбора рекомендаций с особой осторожностью и уважением. Не знаю почему, но именно в этой ситуации хочется попросить рекомендации. Я обычно действую в такой ситуации так, чтобы не поставить кандидата в неловкое положение. Обсуждаю заранее с кандидатом, что планирую сделать. Спрашиваю его согласие на это и готовность предоставить контакты работодателей или коллег. Обычно обсуждаем с кандидатом и решаем, стоит ли вообще запрашивать рекомендации у работодателя, и предлагаем как альтернативу указать людей, с которыми он работал ранее или которые могут дать о нем положительную характеристику. Это помогает избежать неловкости и потенциальных проблем на работе.

Обязательно обсуждаю с кандидатом то, что я буду обращаться за рекомендациями только тогда, когда он будет готов к этому, и что не буду раскрывать его намерения работодателю.

Если все-таки мне важно узнать мнение работодателя, то запрашиваю рекомендацию на этапе, когда кандидат уже принял решение о смене работы и уведомил своего работодателя.

Кандидат всегда сам решает, кого указать в списке рекомендателей. Я принимаю это и не настаиваю на своем. Это уважение к личным границам кандидата. Важно поддерживать открытость и создавать атмосферу доверия, чтобы кандидат чувствовал себя комфортно и смог поделиться своими опасениями или предпочтениями относительно сбора рекомендаций.

«СУПер»: Имеют ли какую-то ценность рекомендации, которые кандидат заблаговременно запросил и принес на интервью?

Н. П.: Кто знает, насколько объективны рекомендации с предыдущего места работы, возможно, это была договоренность для мирного расставания. Конечно, рекомендации с предыдущего места работы могут быть как объективными, так и субъективными, и их ценность зависит от нескольких факторов. Например, отношения между кандидатом и рекомендателем. Если кандидат имел хорошие отношения с руководителем или коллегами, это может привести к положительной рекомендации. Однако такие рекомендации могут быть менее объективными, так как они основаны на личных впечатлениях. Также нельзя не учитывать стандарты компании, ведь некоторые компании имеют политику предоставления только нейтральных рекомендаций (например, подтверждение факта работы без оценки качеств), что может ограничить информативность. В некоторых компаниях культура открытости и честности может способствовать более объективным рекомендациям, тогда как в других преобладает желание поддерживать положительный имидж сотрудников.

Хочу сказать, что хотя рекомендации с предыдущего места работы могут дать ценную информацию о кандидате, важно подходить к ним мудро и учитывать возможные предвзятости или обстоятельства расставания. Поэтому стоит использовать рекомендации в сочетании с другими методами оценки кандидатов, такими как интервью и/или тестовые задания.

«СУПер»: Какое количество рекомендаций в среднем оптимально?

Н. П.: Оптимальное количество рекомендаций может варьироваться в зависимости от уровня должности и конкретных требований к кандидату. Мне обычно достаточно 2–3 рекомендаций. Это количество позволяет получить разнообразные мнения о кандидате без перегрузки информацией. Стараюсь собирать рекомендации от разных людей, например бывших руководителей, подчиненных и коллег. Это помогает создать более полное представление о профессиональных качествах кандидата.

«СУПер»: Иногда складывается впечатление, что рекрутеры собирают рекомендации для галочки, не пытаясь получить объективную информацию. Есть такое?

Н. П.: Я с таким не сталкивалась. Не вижу смысла тратить время и силы на рекомендации для галочки.

«СУПер»: Есть впечатление, что общаются в основном с руководителем кандидата, а если кандидат руководитель, то с его вышестоящим руководителем. Может быть, стоит пообщаться с подчиненными, они больше расскажут? Или, например, клиенты или партнеры? Что-то типа оценки 360 градусов.

Н. П.: Вы правы, оценка кандидатов с разных точек зрения может дать более полное представление об их профессиональных качествах и стилях работы. Общение с подчиненными или коллегами действительно может помочь получить ценную информацию, которую не всегда могут увидеть руководители. Подчиненные могут рассказать о том, как кандидат управляет командой, насколько он доступен для обсуждений и поддержки, а также о его стиле лидерства. Коллеги могут поделиться впечатлениями о том, как кандидат ведет переговоры, решает проблемы и взаимодействует в рамках деловых отношений. Однако стоит учитывать, что такой подход требует больше времени и ресурсов. Кроме того, важно учитывать, что мы проводим сбор рекомендаций с согласия кандидата и нужно максимально корректно использовать сбор информации от рекомендателей.

В целом использование многоуровневой оценки может значительно повысить качество принятия решений при найме руководителей или других ключевых специалистов.

«СУПер»: Предупреждать потенциального рекомендателя — это хороший тон со стороны кандидата?

Н. П.: Да, предупреждать потенциального рекомендателя — это хороший тон и проявление профессионализма со стороны кандидата. Я всегда сначала спрашиваю согласие и лишь потом сообщаю данные рекомендателей. Мои коллеги и подчиненные также сообщают мне, если хотят сослаться на меня как на рекомендателя. Вот несколько причин, почему мне кажется, что это важно.

1. Предупреждение позволяет рекомендателю подготовиться к возможному запросу о рекомендации и выделить время для ответа.

2. Это демонстрирует уважение к отношениям между кандидатом и рекомендателем, а также показывает, что кандидат ценит мнение рекомендателя. Такой подход помогает поддерживать хорошие отношения с рекомендателями, что может быть полезно в будущем.

3. Кандидат может обсудить с рекомендателем, какие аспекты его опыта или навыков стоит подчеркнуть, что может повысить качество предоставленной рекомендации. В целом, заранее уведомляя потенциальных рекомендателей о намерении использовать их контакты, кандидат демонстрирует свою ответственность и профессионализм.

«СУПер»: О чем лучше не спрашивать?

Н. П.: При общении с рекомендателями важно избегать определенных тем и вопросов, чтобы сохранить профессионализм и уважение. О чем я не спрашиваю, так это, конечно, о личной жизни, семье, здоровье и финансовом положении. Это может быть воспринято как вторжение в личное пространство. Мы уже говорили о том, что важно сохранять личные границы и кандидата, и рекомендателя. Не спрашиваю о религиозных и политических пристрастиях кандидата. В целом стараюсь установить положительные отношения с рекомендателем и получить качественную рекомендацию без ненужного напряжения.

«СУПер»: Есть мнение, что оценивать надо безотносительно предыдущих мест работы. Что вы об этом думаете?

Н. П.: Оценка кандидатов без учета их предыдущих мест работы может иметь как положительные, так и отрицательные стороны. С одной стороны, такой подход позволяет избежать предвзятости и стереотипов, связанных с репутацией предыдущих работодателей или компаний.

Это может помочь выявить таланты, которые могут быть недооценены из-за обстоятельств, не зависящих от самих кандидатов.

С другой стороны, опыт на предыдущих местах работы может дать ценную информацию о профессиональных навыках, уровне ответственности и способности работать в команде.

Это также может быть индикатором стабильности и приверженности кандидата своей профессии. В итоге оптимальным вариантом остается комплексный подход: учитывать как опыт работы, так и другие факторы, такие как личные качества, мотивация и соответствие корпоративной культуре.

«СУПер»: Некоторые рекрутеры запрашивают контакты рекомендателя, но с целью не воспользоваться ими, а посмотреть на реакцию кандидата. Из такой реакции можно сделать какие-то выводы?

Н. П.: Да, реакция кандидата на запрос контактов рекомендателя может дать рекрутерам определенные подсказки о его характере и отношении к предыдущему опыту.

Например, если кандидат охотно предоставляет контакты рекомендателей, это может свидетельствовать о его уверенности в своих профессиональных качествах и положительном опыте работы. Также готовность делиться контактами может указывать на открытость и честность кандидата. Если он не боится, что рекомендации могут быть негативными, это может говорить о его положительном имидже.

Однако важно помнить, что реакция кандидата может зависеть от множества факторов, включая личные обстоятельства или стресс от собеседования. Поэтому все-таки стоит использовать эту информацию в сочетании с другими аспектами оценки кандидата для более полной картины.

«СУПер»: Повышает ли вообще сбор рекомендаций итоговую эффективность отбора? Есть ли статистически значимые различия между кандидатами, принятыми после сбора рекомендаций и без?

Н. П.: Сбор рекомендаций действительно может повысить эффективность отбора кандидатов, однако его влияние на итоговые результаты может меняться в зависимости от различных факторов. Рекомендации могут дать информацию о профессиональных качествах кандидата, его навыках и поведении в команде, которые не всегда можно оценить на собеседовании. Они могут подтвердить достижения и опыт кандидата, что добавляет уровень доверия к заявленным данным в резюме. Рекомендатели могут дать представление о том, как кандидат вписывается в корпоративную культуру и работает в команде. В некоторых случаях рекомендации выявляют потенциальные проблемы или недостатки, которые не проявились во время собеседования.

Я не анализировала в своей компании различия между кандидатами, принятыми по рекомендациям и без, но знаю, что существуют исследования, показывающие, что сбор рекомендаций может улучшать качество найма. Например, кандидаты, получившие положительные рекомендации, чаще демонстрируют высокую производительность на новом месте работы. Некоторые исследования показывают, что компании, использующие рекомендации как часть процесса отбора, имеют более низкий уровень текучести кадров.