«Компетенции от первого лица — залог успеха»

Прежде всего давайте определимся с понятиями. Компетенция — это интегральная характеристика человека, показывающая, как личностные качества, навыки и установки человека проявляются в его поведении. Позволяет технологично оценивать личностные качества работников и определять их соответствие требованиям компании. Модель компетенций — линейка для измерения характеристик работника, которая отражает требования компании (см. пример описания компетенции в таблице).

Часто модель компетенций в компаниях описывается на уровне корпоративных компетенций. Это сквозные компетенции, которые относятся ко всем, начиная от главы компании и заканчивая рядовым работником.

Безусловно, этот инструмент позволяет обозначить требования компании в части качеств человека, который приходит туда работать. Гораздо проще проводить интервью, если у тебя есть модель компетенций. Тогда ты можешь уже на входе предположить, насколько человек соответствует ожиданиям, насколько легко он вольется в корпоративную среду, как быстро сможет адаптироваться. Можно избежать серьезных проблем, если на входе отсеять кандидата, который заведомо не разделяет ценности компании.

У нас модель компетенций сначала разрабатывали консультанты. В итоге она не совпала с ожиданиями руководителей, пришлось разрабатывать ее самостоятельно. Не все консультанты могут понять специфику компании. Особенно страдают корпоративные компетенции. Гораздо проще их сформулировать, когда ты работаешь в компании.

В моей практике не было еще ни одного случая, когда консультанты сделали бы такую работу на 100 %. Работа с консультантами всегда подразумевает серьезную совместную работу, где большую часть выполняет зачастую заказчик. Консультант необходим для координации или передачи эффективных технологий, которые облегчат систематизацию информации и ее анализ.

Не надо рассчитывать, что за вас все сделают. Работникам HR-службы по силам разработать модель самостоятельно — и такую задачу поставили нашему HR-у. Компания нуждалась в сотрудниках, способных эффективно и быстро достигать результатов, решать амбициозные задачи, брать ответственность, постоянно развиваться и инициировать изменения.

На стратегической сессии состоялось согласование модели с первым лицом и топ-менеджерами. Важно, чтобы и руководители, и разработчики модели компетенций понимали их одинаково. Но и утвержденные компетенции еще не являются полноценным инструментом для оценки. Каждая компетенция должна быть описана по уровню проявлений. У нас таких уровней оказалось пять: некомпетентности, ограниченной компетентности, базовой компетентности, сильной и стратегической компетентности.

Если при разработке компетенции неточно снять запрос от руководителя, то и уровни компетенции будет сложно описать. Соответственно, если неточно прописаны уровни проявления компетенции, то и оценить ее будет сложно.

Например, в описании такой компетенции, как лояльность, указано:

• личные цели согласует с целями компании;

• строго придерживается существующих правил и стандартов работы;

• отношение с коллегами строит на принципах делового партнерства;

• отделяет личные отношения от служебных.

В какой степени кандидат или сотрудник соответствует этому описанию? Можно просто предложить оценку от 1 до 10, где 1 — не соответствует, а 10 — максимально соответствует. В этом случае «темное море субъективности» находится в этом диапазоне. Когда мы опишем уровни проявления хотя бы общими словами для всех компетенций, то процесс соотнесения станет гораздо проще и понятнее.

Уровень некомпетентности:

• Сотрудник не проявляет компетенцию.

• Сотрудник не понимает важности компетенции, не пытается ее применять и развивать.

Уровень ограниченной компетентности:

• Сотрудник проявляет компетенцию ограниченно, в виде отдельных элементов, в зависимости от ситуации.

• Компетенция проявляется в пассивной форме в ответ на установленные нормы и правила.

Уровень базовой компетентности:

• Компетенция эффективно проявляется во всех базовых, стандартных рабочих ситуациях.

Уровень сильной компетентности:

• Сотрудник проявляет компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности.

Уровень стратегической компетентности:

• Сотрудник проявляет особо высокую степень развития данной компетенции, которая может служить примером для других.

Разработка модели компетенций должна быть открытой. Надо рассказывать, зачем проводится работа над моделями компетенций, что их ждет дальше, как планируют использовать данный инструмент. Если все работы проводятся в режиме секретности, малой информированности, это дает повод слухам. Чтобы этого не было, модель компетенций должна быть понятной и прозрачной. Можно ее разместить на сайте, провести разъяснительные семинары.

Что же касается рабочих специальностей, то здесь важнее всего уровень квалификации. Нужны формализованные требования к уровню образования, опыту и знаниям, соответствующим трудовым функциям, которые выполняет работник на рабочем месте. Профстандарты, которые в настоящее время активно внедряются, призваны решить именно эту проблему. На мой взгляд, с внедрением профессиональных стандартов в практику компаний и развитием системы ЦОК (центров оценки квалификаций) у компаний отпадет необходимость разрабатывать профессиональные компетенции. Корпоративные, возможно, и будут востребованы — в первую очередь как требования к личностным качествам. Просто сейчас все меняется с такой скоростью, что компетентностный подход к работнику, скорее всего, тоже уйдет в прошлое. Перед каждым руководителем стоит задача сформировать эффективную команду, которая не будет тормозить в любых стрессовых ситуациях. Руководитель хочет видеть, что поставленные задачи выполняются и компания показывает хорошие экономические результаты.

В итоге получилась модель компетенций, состоящая из трех блоков для менеджеров (корпоративные, менеджерские и профессиональные) и двух — для рядовых сотрудников (корпоративные и профессиональные), разработанных в соответствии с функционалом должности и в рамках бизнес-процесса, поскольку в компании была внедрена процессная модель управления.

Что касается менеджерских компетенций, необходимо отметить следующее. Всегда есть 1–2 % людей, которые показывают высокую результативность, эффективно работают, организовывают деятельность своего подразделения на высоком уровне. Но, тем не менее, по итогам оценки они не соответствуют принятой модели компетенций. В этом случае необходимо иметь в виду эти исключения при подведении итогов оценки. Это не значит, что модель описана неверно, просто есть индивидуальные особенности, которые невозможно предусмотреть и учесть при разработке усредненной модели. Обычно все результаты обсуждаются индивидуально и проводится точечная корректировка.

У нас получилось достаточно много компетенций. На самом деле это зависит от специфики бизнеса, от поставленных задач и результата, который необходимо получить. Перед нами стояла задача провести оценку всех работников компании, сформировать планы развития сотрудников. Это трудоемкая, скрупулезная работа. Многое зависит от того, как вы подойдете к формулировкам описательных частей компетенций, насколько точно у вас получится их описать. И уже на основе этого можно будет разработать качественный инструмент оценки.

В завершение хочу сказать, что модель компетенций — это не волшебная палочка, которая сделает компанию более успешной и процветающей, а персонал — ответственным,  грамотным и эффективным. Это хороший инструмент в руках руководителя компании и HR-службы, без которого не обойтись, если требуется оценить работников, подобрать персонал в соответствии с требованием компании, привести к единому стандарту филиалы и компании холдинговой структуры и составить план обучения с учетом зон развития, которые были выявлены в ходе проведения оценки персонала. Если вы можете четко и ясно ответить на вопрос: «С какой целью я хочу разработать модель компетенций, что компания получит в результате?» — значит, нет ничего невозможного.