Из специалиста в менеджеры

Я чаще всего работаю с владельцами бизнеса. Порой им перестроиться от мышления специалиста к мышлению руководителя даже сложнее, чем сотруднику, выросшему внутри компании. Из-за этого великолепные бизнес-идеи, потенциально позволяющие создать дорогую и расширяющуюся компанию, не реализуются на практике.
Начинающий предприниматель стартует с одним-двумя помощниками, достигает более или менее приемлемого дохода и застревает на этом уровне. Другими словами, превращается в мелкого лавочника. Он работает тяжело и гордится этим, его любят немногочисленные клиенты, поэтому он чувствует себя удовлетворенным жизнью. Но пойти дальше мешает мышление, характерное для специалиста, а не для менеджера. Разберемся, как его перестроить. И расскажу, почему в моей компании практикуется выращивание руководителей из рядовых сотрудников.

Измените точку зрения

Видя проблему, специалист сразу же начинает думать, с помощью какого инструмента или процедуры ее можно решить. Он закатывает рукава и бросается в бой. А вот в голове хорошего руководителя сразу должен возникать вопрос: «А кто для меня сможет решить эту проблему?»
То есть специалист ищет техническое решение, а руководитель — людей, которые способны справиться с задачей.

Выход из зоны комфорта

Чтобы переключить это в голове, требуется время. Я сам часто ловлю себя на мысли, что начинаю подходить к задачам как специалист. Но нужно это отбросить. Понятное дело, что хороший специалист — настоящий чемпион в своем деле. Он знает все о маркетинге или может уладить любую проблему с клиентом. Всегда комфортно и приятно иметь дело с тем, что у тебя хорошо получается.
Люди менее предсказуемы, управлять ими сложнее, чем компьютером или автомобилем. Для этого нужно обладать другими компетенциями, уметь использовать инструменты руководителя и, что немаловажно, понимать, что происходит в голове у подчиненных.

Освойте инструменты руководителя

Инструменты маркетолога — таблицы, аналитические отчеты, креативы. А руководителя — люди и то, как ими управлять. Ему необходимо добиваться, чтобы подчиненные следовали правильным приоритетам, но при этом не чувствовали себя роботами, а вкладывали творчество, креатив, в общем, сотрудничали с удовольствием.
Задача руководителя — добиться того, чтобы подчиненные не сталкивались лбами, а гладко взаимодействовали, помогали друг другу. Сделать так, чтобы они брали на себя ответственность, а не бежали с каждой проблемой к руководителю. И в этом ему помогут инструменты управления, например, правильное планирование. При этом нужно не только изучить их, но и создать, использовать на ежедневной основе. А также добиться того, чтобы сотрудники их приняли и внедрили в свою работу.

Ставьте масштабные цели

Начните ставить перед собой другие цели. Это самый важный шаг в изменении мышления. Цели специалиста связаны в основном с производством продукта. Например, цель продавца — закрыть сделку или сделать необходимый объем продаж, маркетолога — привлечь лиды, увеличить известность компании, продвинуть бренд.
Но у них нет цели увеличить в три раза количество сотрудников в подразделении и добиться того, чтобы производительность была в пять раз больше. Это организационные цели, напрямую связанные с работой руководителя.

Прописывайте планы развития

Начните ставить цели как руководитель. Конечно, не стоит полностью отказываться от количественных показателей — сделать необходимый объем продаж или производства. Но также должны быть цели в отношении персонала и организации.
Возьмите лист бумаги и напишите, сколько подчиненных вы хотели бы видеть в компании через год, какие цели должны быть достигнуты в организации их работы. Это хороший первый шаг в изменении точки зрения. В результате вы начнете правильно расставлять приоритеты, действовать грамотно. Эти принципы может применять руководитель любого уровня, независимо от того, руководите вы целой компанией или отделом.

Почему стоит растить менеджеров из рядовых сотрудников

С каждым годом на рынке труда появляется все больше новых профессий и повышенных требований к соискателям. Современный мир динамично развивается, но учреждения высшего образования не успевают быстро адаптироваться под потребности рынка.
Из-за этого возникают проблемы как у выпускников высших учреждений, так и у работодателей. Специалист, закончивший учебное заведение, выходит на рынок труда и понимает, что технологии ушли далеко вперед. Ему в любом случае придется углублять полученные знания и отрабатывать навыки за счет дополнительных курсов. Его квалификация уже неконкурентна. Компании же сталкиваются с проблемой длительного поиска специалистов, которые будут соответствовать требованиям. Поэтому в зависимости от уже имеющегося ресурса и финансового интереса выбирают стратегию найма.
В последнее время не только у больших, но и у средних компаний появляется необходимость построения внутреннего корпоративного университета. Моей компании уже 13 лет, и нам всегда была ближе стратегия взращивания специалистов. Мы занимаемся развитием как soft, так и hard skills сотрудников. Специалисты имеют доступ к курсам по тайм-менеджменту, финансовой грамотности, планированию, постановке целей и т. д.
Думаю, многим будет непонятно, зачем мы даем такое обучение рядовым сотрудникам. Дело в том, что специалист, пройдя его, станет продуктивнее. Повысятся результаты в его области — повысятся результаты и у всей компании.
Для нас ценно вырастить сотрудника внутри компании. Безусловно, бывают случаи, когда мы нанимаем руководителей, топов. Как я сказал, компании уже 13 лет, средняя продолжительность работы в ней топ-персонала — 4,8 лет. Если учесть всех сотрудников — 2,5 года. Стратегия нашей компании направлена на удержание потенциально эффективных работников, поэтому в компании много тех, кто вырос из рядовых до руководящих должностей (63 % топ-менеджмента сети выросли внутри компании).

Плюсы и минусы, если растить своих управленцев

Я всегда стараюсь выращивать руководителей. Мне ближе вариант, когда человек, пришедший на должность рядового сотрудника, поднимается по карьерной лестнице. Это очень выгодно как для компании, так и для самих сотрудников. Руководителем становится вовлеченный человек, полноценный член команды, который хорошо знаком с идеологией компании. Кроме того, сотрудники, видя рост коллеги, тоже вдохновляются.
11 лет назад в филиал компании пришла девушка. Она была проактивной и заняла должность PR-менеджера. Через несколько лет она выросла до директора. Выбор правильного человека, инструменты управления и моя сосредоточенность на выращивании руководителей дали такой результат. Единственный минус, который я вижу в выращивании руководителей, — длительность этого процесса.
Мой опыт в найме топов не слишком успешный, хотя, конечно, есть и исключения. В найме рядовых сотрудников много риска, а в найме топов — еще больше. Если другого выхода, кроме найма топа, нет, я со всей серьезностью подхожу к организации испытательного срока.
Я за выращивание менеджеров. Людям, которые уже работали в компании на более низких позициях, легче понимать бизнес-процесс. Инструменты управления помогают мне выявлять перспективных сотрудников. И если это потенциальный руководитель, то я провожу его через иерархию должностей. Иногда даю возможность поработать во всех подразделениях компании.