Решение проблемы выгорания в организации

«Современные технологии управления персоналом» №4 2006 /

Стресс и выгорание на работе на сегодняшний день стали проблемой государственной важности. Во-первых, географическая массовость этого синдрома приобрела пугающий характер. Во-вторых, страдают люди и их окружение, последствия чего измеряется не только на личностном, но и организационном уровне.
Особого пика проблема выгорания достигла среди руководителей и менеджеров по продажам. Некоторые кандидаты на собеседовании говорят: «Я готов заниматься разными функциями, но только не продажами». Почему же люди делают подобное исключение именно этой области деятельности? Ведь продажа — это обычная трудовая деятельность коммерческой сферы. Многие находят в ней призвание, да и, собственно, весь бизнес держится на продажах. Тем не менее, что-то заставляет тех или иных людей делать такое заключение и исключать продажи из своей желаемой области деятельности...
Если говорить о руководителях, то здесь требования и ответственность, выдвигаемые современным управленцам, постоянно растут. Сегодня, вдобавок ко всем исполняемым ролям, управленец должен быть еще и хорошим психологом, чтобы понять себя и других, а также быть способным управлять как другими людьми, так и собой. Естественно, что многие люди, стремительно поднимаясь по карьерной лестнице или просто меняя профиль своей профессии, не успевают осваивать всех тех компетенций, которые подразумевает выбранная должность.

Какие симптомы говорят о выгорании?

  • Пропадает интерес к окружающим, как к коллегам, так и к клиентам. Человек подсознательно считает, что его плохое настроение и все остальные беды связаны с клиентами (в продажах) или с подчиненными (в управлении). Именно поэтому он внутренне чувствует обиду к этому обьекту и, соответственно, выражает ее каким-то своим индивидуальным способом. Кто-то дает клиентам непристойные прозвища, кто-то показывает им свое недовольство, кто-то, стиснув зубы, вежливо выражается о клиенте в безличностной форме («позвони этому 23-му номеру», «пусть этот посидит, успеет», «этот пускай работает, а не вопросы задает» и т.д.).
  • Клиентам или подчиненным выдвигается обвинение («ну, вы нашли время для звонка», «вы видите, что из-за вас получилось», и тд.).
  • Появляются психосоматические симптомы: головная боль, расстройство желудочно-кишечного тракта, снижение сопротивляемости организма, а следовательно восприимчивость к вирусным заболеваниям, проявляются различные формы аллергии, повышается артериальное давление, нарушается ритм сердечной деятельности и пожалуй самый частый симптом – это бессонные ночи.

Само собой разумеется, что никто не хочет показывать и признавать, что у него что-то не получается; что где-то он не справляется с выдвинутыми требованиями, даже если эти требование сотрудник выдвинул сам. К сожалению, такая борьба со своими эмоциями и отсуствие возможности выразить их и обсудить сложившуюся ситуацию, еще более усугубляет положение вещей.

  • Становится заметным отсуствие инициативы и энтузиазма.
  • Появляется чувство беспомощности и безнадежности.
  • Формируется негативная позиция относительно себя, окружающих, работы, да и вообще — жизни.
  • Физическая усталость, а нередко и заболевание сопровождают человека везде и всегда.
  • Пропадает осмысленность окружающих вещей.

На организационном уровне подобное состояние может иметь довольно трагические последствия. Человек становится менее внимательным, повышается опасность травматизма, уменьшается продуктивность и качество работы. Также изменяются пристрастия к питанию и режим работы, повышается эмоциональный фон, агрессивность. Появляются проблемы в общении. Человек ищет разрешения своих проблем в доступных методах, как алкоголь, наркотики и пр. В итоге либо сотрудник сам уходит с работы, либо его увольняют.
Заработав себе негативный опыт, подсознательно человек не хочет его повторять, поэтому избегает повторяющейся ситуации, объясняя себе и другим, что, мол это не мое, я не подхожу, мне это не подходит и т.д., закрепляя свое отношение на уровне убеждений и, соответственно, ставя крест на данной профессии или должности.
Работодатель, тоже несет убытки, поскольку оплачивает больничные листы, не имея при этом никакой результативности. Результативность деятельности понижается. К низкому качеству добавляются еще и конфликты в коллективе, на улаживание которых уходит энергия и время самого работодателя.  Понижается конкурентоспособность всей компании. Следовательно, проявления синдрома «сгорания» не несет никому пользы, а скорее наоборот, может вывести из строя всю организацию. Поэтому необходимо своевременно заметить и принять меры по устранению очага выгорания и источника стресса.
Выгорание не появляется за одну ночь. Это скорее длительный и постепенный процесс, который кормится своими собственными результатами. Зачастую он возникает из-за какой-то внутренней неудовлетворенности. Сначала изредка, на очень короткий срок появляется маленькое недовольство одной маленькой деталью, которое имеет тенденцию к росту и постепенно превращается в червячка, грызущего изнутри и дающего о себе знать все чаще и чаще.

Каковы же причины «выгорания»?
Сотрудник, получая новую должность или меняя место работы, сталкивается с ожиданиями, как со своей стороны, так и со стороны работодателя. Оба этих фактора играют немаловажную роль в профессиональной состоятельности чаловека.
Предпосылками со стороны работодателя могут быть выдвинутые планы, стандарты к выполнению тех или иных задач, нормированные стратегии, слишком жесткие правила, надежды по отношению к новому сотруднику и жестко поставленные цели.
Сотрудник же имеет свойства использовать эти предпосылки для наращивания плодородной почвы к «сгоранию» и/или использует свои личностные компоненты. Это  хорошо известные нам элементы личности. Есть ли кто-то, кто не замечал в себе черточек перфекционизма? А кто из нас добровольно не пробовал встретить вызов судьбы лоб в лоб? Это свойственно многим и это полезные качества для сотрудника. А кто из нас может смело и во всеуслышанье признать, что имеет пробелы в тех или иных компетенциях, заранее зная, что не имеет ни теоретического ни практического опыта в той или иной области и беря очередную должность (может единственный подарок судьбы) «на ура»? Это даже нормально, если человек, заступая на новую должность, не знает всех деталей и не владеет всеми компетенциями, кто-то скажет — научится. Конечно, научится, но только вот работать ему нужно уже сегодня, а компетенции придут только завтра.
Очень важным аспектом в развитии синдрома выгорания является также внутренний локус контроля сотрудника. Причем как излишняя уверенность в своем поведении и правильности выбора, так и зависимость от мнения окружающих, может сослужить человеку медвежью услугу. Но самым большим врагом для нас являемся мы сами. Наше собственное желание ставить перед собой труднодостижимые цели, наше желание быстро и безболезненно влиться в коллектив, а следовательно соответствовать выдвинутым стандартам. Но не научился человек объективно оценивать свои компетенции, выявлять и напрямую говорить о своих слабых местах. Поэтому важная роль в предотвращении развития синдрома выгорания ложится именно на работодателя.

Какие есть превентивные средства и как бороться с появившимися симптомами?
Пожалуй, одним из самых важных способов предотвратить выгорание является повышение компетенции руководящего состава организации, а именно ключевых лиц, отвечающих за набор, передвижение и развитие персонала.  Если сотрудник может себе позволить устраиваться на работу «вслепую», руководствуясь только седьмым чувством и фортуной, то задача менеджера по персоналу или же управленца, выполняющего эту задачу, выявить полное соответствие этого сотрудника данной вакансии, составить его профиль компетенций и в дальнейшем продолжать работу по устранению так называемых пробелов и несоответствий.
Поведение непосредственного руководителя сотрудника, его стиль управления, общения, и общая культура организации стоит не на последнем месте. Во многих организациях не принято давать сотрудникам (в том числе и руководителям среднего звена) конструктивную обратную связь, хвалить их за достижения и напрямую говорить с ними о том, как видят их окружающие, какие ожидания имеет организация, работодатель по отношению к данному сотруднику. И это жаль. Ведь конструктивная обратная связь является универсальным оружием против «сгорания», независимо от типа локуса контроля сотрудника.
В процессе сотрудничества необходимо наблюдать за удовлетворенностью сотрудников. В рамках небольших неформальных организаций это можно делать незаметно для окружающих в процессе ежедневных проявлений интереса к своим сотрудникам. В крупных, разрозненных организациях, где нового сотрудника на работу принимает менеджер по персоналу и дальнейшие их дороги не соприкасаются, нужно разработать систему развития персонала, включив туда ежегодные опросники удовлетворенности, беседы развития, менторскую программу. Хотя, для получения более объективных данных и то и другое можно совмещать и проводить чаще.
Полученные данные нельзя складывать на полочку, поставив галочку – проведено исследование. С этими результатами нужно работать, их нужно анализировать, рассматривая как сравнительные тенденции между отделами, так и ответы индивидуальных участников. Здесь каждый руководитель должен задать себе вопрос: «Что я могу сделать для того, чтобы моему сотруднику нравилось бы работать в моей организации?». И не всегда ответы находятся в области финансов и нематериальных благ. Зачастую проблема лежит в выполнении тех или иных функций. Поэтому выявление удовлетворенности сотрудника теми или иными функциональными обязанностями было бы хорошим подспорьем для проведения возможных изменений в организации.
Также, важным элементом является повышение компетенции самого сотрудника, ведь это основная причина, почему человек «сгорает» — не хватает знаний. К этому направлению необходимо тоже подойти системно и внимательно учитывать потребности как со стороны сотрудника, так и со стороны организации. Идеальным вариантом считается работающая система обучения в организации, когда учитывая объективные потребности развиваются различные стороны компетенций поочередно. Именно из-за нехватки знаний «сгорают» люди, работающие на продажах.

Продажи — это наука, отдельная дисциплина, которую нужно очень подробно и хорошо изучать. И не только изучать, но и применять полученные знания на практике. Тогда и только тогда сотрудников не будет подстерегать опасность неудачи. Именно тогда он будет подкован и уверен в себе. Именно тогда он сможет делать результативные продажи. Также дела обстоят и с управленцами. Имея возможность в нужный момент пополнить запас своих знаний, получить совет  или поддержку в правильности своего решения от более компетентных коллег, руководитель сможет чувствовать себя безопасно, а, следовательно, не будет подвержен стрессу.

Инна Гориславская

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 4, 2006.

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.