Сигнал тревоги

«Современные технологии управления персоналом» №4 2005 /

В 2000 г. в штатах Калифорния, Массачусетс и Айова были в спешном порядке организованы три специальные международные конференции, посвященные этому явлению. Параллельно в Интернете по этому вопросу были созданы информационные сайты, доступные всем желающим. Крупная международная конференция на ту же тему в начале 2002 г. была проведена в Австралии, и в 2004 г. — в Китае. Вы думаете, доктора психологии, психиатрии и социологии собирались по поводу некоего ошеломляющего открытия, потрясшего ученых разных стран? Нет. Эти люди собрались по сигналу тревоги. Этот сигнал тревоги — моббинг.

Последствия моббинга в последние два-три года приобрели крайне острый характер. Например, статистика показывает, что в Швеции от 10 до 20 % суицидов в год случаются из-за моббинга, не говоря уже о количестве людей, временно потерявших трудоспособность вследствие эмоциональных расстройств и помещенных в неврологические клиники. Европейские исследования показывают, что моббинг может привести к психической неадекватности и, как следствие, нетрудоспособности личности или общему расстройству. Моббинг наносит вред не только жертвам (тем, на кого он направлен), но и компаниям, и экономике в целом. Так, например, в Германии, работник, оставивший работу в 35-40 лет, который предпочел уединение и жизнь на пособие по безработице или находящийся на вынужденном лечении в клинике, обходится государству в 600-620 тыс. евро до момента достижения им нетрудоспособного возраста. В Италии более 1,5 млн служащих в той или иной степени являются субъектами моббинга и примерно 5 млн сталкивались в какое-либо время с этим явлением как свидетели друзей или родственники жертвы. Некоторые страны идут далее просто констатации моббинга: в 2000 г. во Франции был принят закон об анти–моббинге.

Исключительно этому вопросу посвящена книга «Моббинг: эмоциональное насилие на рабочих местах в США», написанная Ноа Дэвенпорт, а также ее соавторами Рут Шварц и Гейл Эллиотт. Вступительное слово к книге написано Ханцом Лейманом, который в 1980-е гг. впервые обозначил эту проблему и занялся ее исследованием. Он вычленил отдельно такое поведение, как моббинг. С тех пор понятие «моббинг» стало общеупотребительным в североевропейских странах. Сама книга частично базируется на научных работах доктора Леймана и является инструментом самопомощи и руководством для поведения жертв моббинга, помогает понять, что представляет собой моббинг, почему он возникает, как воздействует на жертву, каково влияние организации и что могут сделать люди.

В корпоративном мире моббингом называют травлю одного сотрудника несколькими коллегами, агрессивные действия, которые производятся систематически в течение длительного времени. Разделяют горизонтальный (среди сотрудников одного уровня) и вертикальный (иерахический) моббинг. Горизонтальный моббинг чаще всего применяют по отношению к новичкам более старые сотрудники организации. Вертикальный моббинг возникает в том случае, если нужно освободить место для продвижения кого-то по службе или руководитель хочет избавиться от сотрудника. В разных источниках моббинг может называться также запугиванием, психологическим террором, психологической агрессией или эмоциональным насилием.

Целью моббинга является избавление от сотрудника, ставшего чем-то «неудобным», посредством психологического и социального разрушения личности; это ухудшает качество работы, что и служит официальной причиной увольнения. Моббинг — это прекрасная возможность для руководителя сказать: «Мы никого не увольняем в нашей компании, люди сами уходят по собственному желанию». Многие из жертв моббинга — менеджеры и супервайзеры, атакуемые или «подкапываемые» неразборчивыми в средствах коллегами своего уровня или начальниками и часто поощряемые высшим руководством. Это — невинные жертвы, которые стремятся выполнять достойно и хорошо свою работу.

Сам процесс моббинга начинается с конфликта. Однако, в отличие от собственно конфликта, как бы сильно ни старался индивид, конфликт погасить не удается. Затем индивид замечает, что поддержки нет, и он оказывается в изоляции. Тем временем источник конфликта не исчезает, а наоборот возрастает до момента, когда назад пути уже нет. Тогда, на фоне личной враждебности, страхов или зависти, в соответствии с процессами групповой динамики, эмоция распространяется от одного человека к остальным сотрудникам: механизм запущен.

Лейман пишет: «Анализ примерно 800 случаев моббинга показывает, что важными факторами, способствующими его развитию, являются плохо организованное производство или работа, нечеткие границы ответственности и служебных обязанностей, замедленность распространения информации, текучесть кадров, отсутствие возможности карьерного роста, беспомощное или незаинтересованное руководство. Возьмем для примера госпиталь. Всего лишь несколько медсестер, которых мы интервьюировали, точно знают, кто их руководитель. Госпиталь имеет две параллельные иерархии: первая представлена  докторами, ответственными за диагностику и лечение пациентов, и вторая иерархия — медсестры, ответственные за исполнение лечения. Обе иерархии имеют высшее руководство, которое дает указания и докторам, и медсестрам. Таким образом, медсестры должны одинаково подчиняться обоим руководствам. Однако на практике, когда время от времени появляются противоречивые указания, одна из медсестер берет на себя полномочия руководить группой медсестер для выполнения работы. Естественно, это вызывает недовольство некоторых медсестер. Такая ситуация имеет очень высокую степень риска и легко может вылиться в конфликт. Особенно это опасно в женских коллективах, где конфликты имеют тенденцию нарастать».

Моббинг имеет очень серьезные последствия. Жертва может страдать от депрессии и психосоматических расстройств, и компания страдает, поскольку жертва не в состоянии выполнять нормально свою работу. Энергия сотрудников концентрируется вокруг процессов моббинга, и это отвлекает внимание от важных и значимых вопросов, которые требуют немедленного решения. По иронии, в то время как они топят одного сотрудника, они сами становятся причиной своего собственного падения.

Виктимология (наука, изучающая поведение жертв и помогающая избежать опасных ситуаций) утверждает, что существует зависимость между чертами личности и вероятностью того, что личность может стать жертвой агрессивного или криминального поведения. Однако исследования свидетельствуют, что нет строгой зависимости между чертами личности и вероятностью того, что личность станет жертвой моббинга. Черты личности лишь могут немного способствовать этому. Как это можно объяснить? Дело в том, что конфликт, на основе которого развивается моббинг, — социален, и именно социальные блага вызывают зависть, недовольство и агрессию. Влияние множества социальных факторов настолько сильное, что черты личности уже не играют решающей роли. Скорее, их главная функция заключается в том, как личность будет реагировать в стрессовой ситуации моббинга и насколько пострадает.

Что может сделать личность, оказавшаяся жертвой моббинга? Ноа Дэвенпорт и ее коллеги советуют тщательно обдумать несколько вопросов:

  • Есть ли способ найти помощь, которая окажется достаточно сильной для противостояния?
  • Возможно ли настолько повысить профессиональную компетентность и эффективность работы, чтобы стать гордостью руководства и обрести неуязвимость? (Важное замечание: оценить, не поощряет ли руководство моббинга по отношению к вам.)
  • Возможно ли улучшить ситуацию, найдя другую работу внутри своей компании? Готова ли компания предоставить другую работу?
  • Каковы ваши перспективы в ближайшем и далеком будущем? Стоит ли эта работа вложенных в нее сил и эмоциональных переживаний, прошлых и будущих? Будет ли работа в другой компании способом улучшения ситуации?

Если руководитель столкнулся с проявлением моббинга, можно провести отдельно беседу с моббером (или мобберами) и жертвой для выяснения ситуации, а также провести тренинг по сплочению команды. Вообще, для профилактики моббинга специалисты рекомендуют не принимать на работу родственников и знакомых, чаще проводить небольшие совещания, обеспечивать равные и права и возможности сотрудникам, сохранять конфиденциальность сведений о зарплате и запрещать ее обсуждение сотрудниками.

Моббинг может существовать ровно столько, сколько ему позволят существовать. Он не появится, если усиливать культуру, уважение и высокие этические стандарты, создавать благоприятную атмосферу для эффективной работы внутри компании.

Наталья ШЕСТИЛОВСКАЯ

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 4, 2005.

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.