Рубрики
Показать все

Обещаем то, что можем выполнить

Супер 1

Вячеслав ШАХОВ, менеджер по подбору и адаптации персонала компании «Свеза», рассказал о том, что они практикуют stay-интервью больше года и довольны результатами. Вначале инструмент использовался только со специалистами, но потом дело дошло и до рабочих производства.

«СУПЕР»: Вячеслав, для каких сотрудников вы проводите stay-интервью?
Вячеслав Шахов: И для специалистов, и для рабочих производства. Когда проект запускался, мы проводили интервью только со специалистами, а спустя два месяца поняли, что это актуально и в отношении рабочих.

Супер 2

«СУПЕР»: Есть отличия?
В.Ш.: У нас один скрипт, состоящий из десяти вопросов. Разница лишь в формулировках, так как у этих двух групп разный компенсационный и социальный пакеты.

«СУПЕР»: Приведите примеры вопросов, которые вы задаете.
В.Ш.: Что может заставить вас уйти из нашей компании? Это вопрос о факторах и барьерах, которые реально приносят дискомфорт сотруднику. Если сотрудник хочет уйти и у него уже есть другие предложения, то, зная ответ на этот вопрос, мы понимаем конкретную причину возможного увольнения и стараемся удержать человека.
Чему бы вы хотели научиться? У нас различные возможности для обучения. Если человек готов учиться, если его не устраивают его компетенции и знания, мы готовы идти навстречу. Для рабочих это очень актуально (разные специализации, разная сложность).

«СУПЕР»: Насколько мы понимаем, stay-интервью помогают не только удерживать персонал, но вы еще и развиваете его?
В.Ш.: Скажу больше: мы еще и закрываем вакансии внутренними сотруд­никами.

«СУПЕР»: Какие профессии являются критичными?
В.Ш.: Например, слесари. И мы с каждым проводим удерживающие интервью вместе с руководителем. Сотрудники этой категории очень трепетно относятся к своему обучению и профессиональному росту и становлению. Понятно, что мы в рамках производства не всегда готовы обеспечить им карьерный рост и обучение, но если человек на stay-интервью говорит, что хочет повысить разряд слесаря, то для нас это лишь вопрос финансов, а по факту человек повысит разряд, будет более профессиональным, но при этом останется в компании.
Пример. Слесарь-ремонтник 6-го разряда работает на комбинате достаточно долго. 6-й разряд — это высшая степень квалификации, такие сотрудники нам очень нужны. В ходе интервью выяснилось, что он собирается уволиться, потому что посчитал, что компания его не обучает, руководитель его никуда не отправляет на повышение квалификации, значит, не ценит. Также выяснилось, что он хотел бы получить для себя новый опыт — освоить сварочные работы. А слесарь-ремонтник со сварочными навыками еще более ценен для нас. Компания обучила его и еще 15 слесарей-ремонтников. Для нас это более квалифицированные кадры, которые способны выполнять дополнительные рабочие задачи. А для них — корочки, повод для гордости и новый навык.

«СУПЕР»: А есть какой-нибудь пример со специалистом?
В.Ш.: Например, с инженером-технологом. Человек пожаловался, что компания его не ценит, он не видит оценки вклада своей работы. Вручить грамоту, подписанную директором, для компании ничего не стоит. После этого случая мы пересмотрели свои подходы к такого рода мотивации, и сейчас у нас появилось целое направление нематериальной мотивации. Теперь мы вручаем грамоты и благодарственные письма гораздо чаще, так как многим это действительно важно.

«СУПЕР»: С новичками проводите stay-интервью?
В.Ш.: Обязательно. Расскажу об одном курьезном случае. Взяли на работу мужчину на вакансию оператора. Работал вроде бы хорошо, но вдруг к концу испытательного срока решил уволиться. Начали выяснять причину. Оказывается, что здесь же работает бывший муж его жены, он увидел его, когда тот вернулся из отпуска. Все, что ему пришло в голову, — это увольнение. Но мы не захотели его терять и просто перевели на другое место работы, где бы он не пересекался с ним.

«СУПЕР»: Как часто вы проводите stay-интервью?
В.Ш.: Частота интервью зависит от необходимости. У нас разветвленная организационная структура, мы смотрим по запросу. Например, есть подразделения на разных комбинатах с высокой текучестью. Там мы проводим stay-интервью с сотрудниками критичных для нас профессий не реже одного раза в квартал. Сейчас, например, в поле зрения вся техническая служба, все уровни рабочих: слесарь-ремонтник, слесарь-сантехник, недавно добавили в этот список водителя погрузчиков. С ними HR-ы регулярно работают.

«СУПЕР»: Кто, кроме HR-ов, проводит stay-ин-тервью?
В.Ш.: Руководители. При необходимости обучаем проводить такие интервью, но не линейных, а руководителей третьего уровня, т. е. руководителей руководителя. Для этих целей у нас разработаны обучающие вебинары, памятка для проведения интервью. На первых stay-интервью присутствует HR, чтобы скорректировать, подсказать. Но могу с уверенностью сказать, что наши руководители очень способные.

Супер 3

«СУПЕР»: Как вызвать сотрудников на откровенность во время stay-интервью?
В.Ш.: Первый ресурс, который нам помогает, — это авторитет руководителя. То есть человек общается не просто со своим непосредственным руководителем, а с руководителем руководителя. И его мнение, которое он донесет до руководителя, может повлиять на его команду, подразделение, его работу. Поэтому рабочие охотно делятся, понимая, что это шанс что-то изменить. И когда они видят изменения, то понимают, что stay-интервью — работающий инструмент. Если руководитель на интервью что-то обещал, то он обязан это выполнить.
Что касается нас, HR-ов, то мы используем завоеванное доверие. Мы знаем всех сотрудников и стараемся к каждому найти подход, знаем индивидуальную ситуацию, в т. ч. и причины возможного увольнения. Конечно, есть сотрудники, которые отказываются от прохождения и stay-, и exit-интервью, но это малый процент. Если человек начал говорить, то его уже не остановить, он обо всем расскажет достаточно откровенно.

«СУПЕР»: Каких ошибок важно избежать при использовании этого инструмента?
В.Ш.: Бывает формализм, и мы с ним тоже столкнулись. Получается, что мы вас послушали, и все на этом. Но нужно обязательно что-то потом делать с полученной информацией. Не получится просто так пообещать, сказать: «Я услышал, я постараюсь». Мы учим наших HR-ов и руководителей обещать только то, что реально можно выполнить. Если руководитель обещает, что пересмотрит зарплату и существенно увеличит ее, то понятно, что это фейк, он этого не сделает. Поэтому у нас есть четкие критерии в памятке. Первое — нужно понимать, готова ли компания к изменениям. Второе — какие алгоритмы надо предпринять для внесения изменений. Третье — на достаточном ли уровне качество обучения, чтобы внедрять изменения. Часто бывает, что руководители не прошли обучение, но хотят по памятке просто позадавать вопросы. Нужно методологически подходить к этому. Сначала мы приглашаем самих руководителей на stay-интервью, которые проводит HR. Потом приглашаем их посмотреть на интервью с сотрудниками других подразделений — они просто подключаются к процедуре, слушают разговор. Затем мы вместе проводим интервью. И только после этого руководитель проводит сам, а мы слушаем. И дальше уже одного руководителя подключаем к интервью, но продолжаем всегда следить за процессом и давать обратную связь, вносить корректировки.

«СУПЕР»: Как перехватить человека до того, как он примет окончательное решение уйти?
В.Ш.: Есть предиктивная аналитика. Мы измеряем текучесть на испытательном сроке, нежелательную текучесть, текучесть по различным факторам, исследуем и сохраняем данные в единую систему. У нас есть записи за 2019–2021 годы. Наш менеджер по аналитике разрабатывает алгоритм, который может определять, в каком подразделении и у какого руководителя будет повышенная текучесть и риск. Это первый индикатор того, что мы должны с этим подразделением поработать: и stay-интервью провести, и руководителя к нам на беседу лишний раз пригласить. Пока у нас этот проект на этапе тестирования.

«СУПЕР»: Вы говорили, что среди рабочих вы особое внимание уделяете слесарям, а среди специалистов?
В.Ш.: Среди специалистов в зоне риска менеджеры по продажам, так как очень сложно найти специалиста по продажам нашего товара. 
И вторая категория — это менеджеры IT-продуктов. Это не очень привлекательная отрасль для таких специалистов, мы не можем конкурировать по зарплатам.

«СУПЕР»: Стоит ли совмещать stay-интервью с оценочными методиками, например, с Performance review?
В.Ш.: Так делают, когда не хватает ресурсов для использования инструментов по отдельности как у HR-ов, так и у руководителей. Я против совмещений. Цели могут быть схожи, но выводы могут быть разные, получается винегрет.

«СУПЕР»: Планируете ли вы совершенствовать stay-интервью?
В.Ш.: Мы уже на стадии пересмотра этого инструмента. Потому что мы запустили stay-интервью в прошлом году, обучили руководителей, но понимаем, что вопросы уже нужно скорректировать. За прошедшее время мы стали более гибкими и уже можем быстро адаптироваться к вызовам и внедрять новшества.

Марина Сипатова,
Нижегородское журналистское агентство «СС-20»

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 3, 2022.

Обещаем то, что можем выполнить

Супер 1

Вячеслав ШАХОВ, менеджер по подбору и адаптации персонала компании «Свеза», рассказал о том, что они практикуют stay-интервью больше года и довольны результатами. Вначале инструмент использовался только со специалистами, но потом дело дошло и до рабочих производства.

«СУПЕР»: Вячеслав, для каких сотрудников вы проводите stay-интервью?
Вячеслав Шахов: И для специалистов, и для рабочих производства. Когда проект запускался, мы проводили интервью только со специалистами, а спустя два месяца поняли, что это актуально и в отношении рабочих.

Супер 2

«СУПЕР»: Есть отличия?
В.Ш.: У нас один скрипт, состоящий из десяти вопросов. Разница лишь в формулировках, так как у этих двух групп разный компенсационный и социальный пакеты.

«СУПЕР»: Приведите примеры вопросов, которые вы задаете.
В.Ш.: Что может заставить вас уйти из нашей компании? Это вопрос о факторах и барьерах, которые реально приносят дискомфорт сотруднику. Если сотрудник хочет уйти и у него уже есть другие предложения, то, зная ответ на этот вопрос, мы понимаем конкретную причину возможного увольнения и стараемся удержать человека.
Чему бы вы хотели научиться? У нас различные возможности для обучения. Если человек готов учиться, если его не устраивают его компетенции и знания, мы готовы идти навстречу. Для рабочих это очень актуально (разные специализации, разная сложность).

«СУПЕР»: Насколько мы понимаем, stay-интервью помогают не только удерживать персонал, но вы еще и развиваете его?
В.Ш.: Скажу больше: мы еще и закрываем вакансии внутренними сотруд­никами.

«СУПЕР»: Какие профессии являются критичными?
В.Ш.: Например, слесари. И мы с каждым проводим удерживающие интервью вместе с руководителем. Сотрудники этой категории очень трепетно относятся к своему обучению и профессиональному росту и становлению. Понятно, что мы в рамках производства не всегда готовы обеспечить им карьерный рост и обучение, но если человек на stay-интервью говорит, что хочет повысить разряд слесаря, то для нас это лишь вопрос финансов, а по факту человек повысит разряд, будет более профессиональным, но при этом останется в компании.
Пример. Слесарь-ремонтник 6-го разряда работает на комбинате достаточно долго. 6-й разряд — это высшая степень квалификации, такие сотрудники нам очень нужны. В ходе интервью выяснилось, что он собирается уволиться, потому что посчитал, что компания его не обучает, руководитель его никуда не отправляет на повышение квалификации, значит, не ценит. Также выяснилось, что он хотел бы получить для себя новый опыт — освоить сварочные работы. А слесарь-ремонтник со сварочными навыками еще более ценен для нас. Компания обучила его и еще 15 слесарей-ремонтников. Для нас это более квалифицированные кадры, которые способны выполнять дополнительные рабочие задачи. А для них — корочки, повод для гордости и новый навык.

«СУПЕР»: А есть какой-нибудь пример со специалистом?
В.Ш.: Например, с инженером-технологом. Человек пожаловался, что компания его не ценит, он не видит оценки вклада своей работы. Вручить грамоту, подписанную директором, для компании ничего не стоит. После этого случая мы пересмотрели свои подходы к такого рода мотивации, и сейчас у нас появилось целое направление нематериальной мотивации. Теперь мы вручаем грамоты и благодарственные письма гораздо чаще, так как многим это действительно важно.

«СУПЕР»: С новичками проводите stay-интервью?
В.Ш.: Обязательно. Расскажу об одном курьезном случае. Взяли на работу мужчину на вакансию оператора. Работал вроде бы хорошо, но вдруг к концу испытательного срока решил уволиться. Начали выяснять причину. Оказывается, что здесь же работает бывший муж его жены, он увидел его, когда тот вернулся из отпуска. Все, что ему пришло в голову, — это увольнение. Но мы не захотели его терять и просто перевели на другое место работы, где бы он не пересекался с ним.

«СУПЕР»: Как часто вы проводите stay-интервью?
В.Ш.: Частота интервью зависит от необходимости. У нас разветвленная организационная структура, мы смотрим по запросу. Например, есть подразделения на разных комбинатах с высокой текучестью. Там мы проводим stay-интервью с сотрудниками критичных для нас профессий не реже одного раза в квартал. Сейчас, например, в поле зрения вся техническая служба, все уровни рабочих: слесарь-ремонтник, слесарь-сантехник, недавно добавили в этот список водителя погрузчиков. С ними HR-ы регулярно работают.

«СУПЕР»: Кто, кроме HR-ов, проводит stay-ин-тервью?
В.Ш.: Руководители. При необходимости обучаем проводить такие интервью, но не линейных, а руководителей третьего уровня, т. е. руководителей руководителя. Для этих целей у нас разработаны обучающие вебинары, памятка для проведения интервью. На первых stay-интервью присутствует HR, чтобы скорректировать, подсказать. Но могу с уверенностью сказать, что наши руководители очень способные.

Супер 3

«СУПЕР»: Как вызвать сотрудников на откровенность во время stay-интервью?
В.Ш.: Первый ресурс, который нам помогает, — это авторитет руководителя. То есть человек общается не просто со своим непосредственным руководителем, а с руководителем руководителя. И его мнение, которое он донесет до руководителя, может повлиять на его команду, подразделение, его работу. Поэтому рабочие охотно делятся, понимая, что это шанс что-то изменить. И когда они видят изменения, то понимают, что stay-интервью — работающий инструмент. Если руководитель на интервью что-то обещал, то он обязан это выполнить.
Что касается нас, HR-ов, то мы используем завоеванное доверие. Мы знаем всех сотрудников и стараемся к каждому найти подход, знаем индивидуальную ситуацию, в т. ч. и причины возможного увольнения. Конечно, есть сотрудники, которые отказываются от прохождения и stay-, и exit-интервью, но это малый процент. Если человек начал говорить, то его уже не остановить, он обо всем расскажет достаточно откровенно.

«СУПЕР»: Каких ошибок важно избежать при использовании этого инструмента?
В.Ш.: Бывает формализм, и мы с ним тоже столкнулись. Получается, что мы вас послушали, и все на этом. Но нужно обязательно что-то потом делать с полученной информацией. Не получится просто так пообещать, сказать: «Я услышал, я постараюсь». Мы учим наших HR-ов и руководителей обещать только то, что реально можно выполнить. Если руководитель обещает, что пересмотрит зарплату и существенно увеличит ее, то понятно, что это фейк, он этого не сделает. Поэтому у нас есть четкие критерии в памятке. Первое — нужно понимать, готова ли компания к изменениям. Второе — какие алгоритмы надо предпринять для внесения изменений. Третье — на достаточном ли уровне качество обучения, чтобы внедрять изменения. Часто бывает, что руководители не прошли обучение, но хотят по памятке просто позадавать вопросы. Нужно методологически подходить к этому. Сначала мы приглашаем самих руководителей на stay-интервью, которые проводит HR. Потом приглашаем их посмотреть на интервью с сотрудниками других подразделений — они просто подключаются к процедуре, слушают разговор. Затем мы вместе проводим интервью. И только после этого руководитель проводит сам, а мы слушаем. И дальше уже одного руководителя подключаем к интервью, но продолжаем всегда следить за процессом и давать обратную связь, вносить корректировки.

«СУПЕР»: Как перехватить человека до того, как он примет окончательное решение уйти?
В.Ш.: Есть предиктивная аналитика. Мы измеряем текучесть на испытательном сроке, нежелательную текучесть, текучесть по различным факторам, исследуем и сохраняем данные в единую систему. У нас есть записи за 2019–2021 годы. Наш менеджер по аналитике разрабатывает алгоритм, который может определять, в каком подразделении и у какого руководителя будет повышенная текучесть и риск. Это первый индикатор того, что мы должны с этим подразделением поработать: и stay-интервью провести, и руководителя к нам на беседу лишний раз пригласить. Пока у нас этот проект на этапе тестирования.

«СУПЕР»: Вы говорили, что среди рабочих вы особое внимание уделяете слесарям, а среди специалистов?
В.Ш.: Среди специалистов в зоне риска менеджеры по продажам, так как очень сложно найти специалиста по продажам нашего товара. 
И вторая категория — это менеджеры IT-продуктов. Это не очень привлекательная отрасль для таких специалистов, мы не можем конкурировать по зарплатам.

«СУПЕР»: Стоит ли совмещать stay-интервью с оценочными методиками, например, с Performance review?
В.Ш.: Так делают, когда не хватает ресурсов для использования инструментов по отдельности как у HR-ов, так и у руководителей. Я против совмещений. Цели могут быть схожи, но выводы могут быть разные, получается винегрет.

«СУПЕР»: Планируете ли вы совершенствовать stay-интервью?
В.Ш.: Мы уже на стадии пересмотра этого инструмента. Потому что мы запустили stay-интервью в прошлом году, обучили руководителей, но понимаем, что вопросы уже нужно скорректировать. За прошедшее время мы стали более гибкими и уже можем быстро адаптироваться к вызовам и внедрять новшества.

Марина Сипатова,
Нижегородское журналистское агентство «СС-20»

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 3, 2022.

Подписка для физических лицДля физических лиц Подписка для юридических лицДля юридических лиц Подписка по каталогамПодписка по каталогам