Нужно приглашать разных кандидатов...

«Современные технологии управления персоналом» №3 2017 /

Эксперт в области управления персоналом и организационного развития Ольга СЛИНКИНА уверена, что объем работы в 2017 г. у рекрутеров возрастет из-за растущего числа неподходящих кандидатов. Виной тому кризис и тревога оставшихся без работы людей. В таких условиях важны два момента — как можно более детально прописывать требования к вакансии и грамотно выстраивать коммуникацию с кандидатом. Для этого следует разработать правильный скрипт подачи вакансии и отказа кандидату.

 

«СУПЕР»: Ольга, на какие подгруппы вы бы могли поделить неподходящих кандидатов? Мы уже обозначили спамеров, которые берут массовостью, рассылая свои резюме по всем компаниям, и неадекватов.

Ольга Слинкина: Я бы выделила в отдельную группу кандидатов, которые не анализируют компанию до того, как откликнуться на вакансию. Пример. PR-агентство заказало нам PR-менеджера. Мы разместили объявление о вакансии и получили высокий процент откликов офис-менеджеров. Почитав объявление, они сделали вывод, что готовы выполнять обязанности пиарщика. Проанализировать же специфику работы PR-агентства при этом не удосужились. Даже рассылка новогодних подарков у них называлась пиар-проектом. Убедить кандидатов в обратном было непросто. Это часто встречающийся тип неподходящего кандидата. HR-директор в маленькой и крупной компании — это разные истории и разный набор компетенций. Но я постоянно сталкиваюсь с тем, что директора по персоналу с опытом работы в небольших компаниях считают, что подходят для работы в крупных компаниях.

«СУПЕР»: Обычно компетенций не хватает. А были случаи, когда компетенций было с избытком, то есть кандидат был overqualified?

О.С.: Недавно был такой случай. Заказчику был необходим человек на должность ведущего юрисконсульта. На нее откликнулся доктор юридических наук с огромным практическим опытом. Но заказчик, начальник юридического отдела, видел в работнике скорее подмастерье, который удовлетворял бы его потребность в наставничестве. Естественно, доктор наук не подходил на эту роль. Однако кандидат оказался настойчивым, юридически подкованным. Сказать ему, что не подходит по компетенциям, было невозможно, потому что он обладал всеми компетенциями. Надо было корректно отказать, так как следующим шагом была бы просьба дать письменный отказ. Нам было важно не довести ситуацию до этого. Кто знает, дело могло дойти и до судебных тяжб. Мне пришлось подготовиться и произнести речь о том, какой он замечательный и что мы его недостойны. В результате расстались с кандидатом на позитивной ноте, а компания избежала разбора с надзорными органами.

«СУПЕР»: Кстати, какое продолжение у истории?

О.С.: Мы взяли женщину, сильного юриста, с опытом защиты интересов клиента в суде. Оклад устраивал, хотя с подобным опытом и компетенциями можно было претендовать на работу с куда более высокой компенсацией. Вакансия привлекла ее стабильностью, не было необходимости осуществлять поиск клиентов. Увы, она долго не проработала. Компания занималась сложным делом, и была выработана согласованная с начальником позиция, которую юрисконсульт представлял в суде. Но на процессе она представила свою собственную позицию, и, несмотря на положительный исход дела, начальник отдела посчитал это неприемлемым. Вот так она из подходящего кандидата перешла в ранг неподходящего сотрудника, не учла, что ее компетенции не позволят быть в позиции подчинения. Она готова была потерять в деньгах, но не согласна была быть подмастерьем.

«СУПЕР»: Какую ошибку делают рекрутеры, когда на их объявление откликается большое количество неподходящих кандидатов?

О.С.: Много общих слов в объявлении. Я бы пошла путем большей детализации вакансии, то есть подробно бы описала те обязанности, тот круг ответственности, который будет у человека на данной позиции. Рекрутер не всегда может правильно «снять» вакансию у заказчика. Правда, и сам заказчик порой не способен четко сформулировать требования к кандидату, опыту, навыкам и знаниям. Или формирует слишком общие требования, свое субъективное представление о вакансии. Я обычно на лекциях рассказываю историю, как искали личного помощника директору. Мы с ним по пунктам прописали компетенции, составили объявление, разместили в сети. На собеседование стали приходить девушки в хороших костюмах, вели себя воспитанно и спокойно, демонстрировали хорошие компетенции в области постановки задач и контроля исполнения. Но директор раздражался и отказывал им после пяти минут собеседования.

Мы долгое время не могли закрыть эту вакансию. С одной стороны, руководитель настаивал, что надо придерживаться требований, указанных в заявке. А с другой — сетовал, что приходят девочки, которые совершенно не подходят ему. На свой страх и риск я пригласила девушку, которая по формальным признакам совершенно не подходила. Мы немного «подрихтовали» резюме, чтобы руководитель хотя бы согласился встретиться. Девушка работала на телевидении помощником известного телеведущего. На собеседовании она села так, чтобы уровень ее глаз был ниже уровня глаз руководителя. Она была рыженькая (типаж, который нравился руководителю) и мило краснела во время разговора. При этом она была очень инициативной, и уже через пять минут не она ему, а он ей рассказывал про себя и свои пристрастия.

Беседовали они очень увлеченно: директор рассказывал, а она внимательно слушала, вовремя задавая правильные вопросы. Когда она ушла, в кабинете повисла тяжелая пауза. Он понимал, что это тот кандидат, которого он готов взять, но также понимал, что под описанные требования, из-за которых мы бурно дискутировали, она совсем не подходит. Он вышел из неловкого положения, сказав: «А личное мнение генерального директора что-то значит в подборе?» Я ответила: «Конечно, это 99 % успеха». Он облегченно вздохнул: «Тогда берем эту девушку».

Заказчик не всегда готов сразу услышать рекрутера, когда утверждает требования к вакансии. Метод, когда сначала заказчику показывают разных кандидатов, формально подходящих под требования, и постепенно уточняют сами требования, может применяться, особенно для сложных или новых вакансий. Мне описали вакансию директора медицинского центра, сформулировали весьма общие требования. Проанализировав рынок, я предложила владельцам не зацикливаться на окладе, а посмотреть широкий спектр соискателей. Встречаясь с разными кандидатами, заказчики постоянно уточняли требования, формировали набор задач, которые они хотели бы предложить новому директору. По мере того как я им показывала кандидатов, они понимали, почему один кандидат дороже другого. В результате мы взяли сотрудника, рассчитывавшего на компенсацию, превышающую заявленный оклад более чем в два раза. При этом мы разработали систему стимулирования, которая удовлетворяла внутренней мотивации кандидата и была привязана к определенным показателям, по достижении которых директор мог получить бонусы, соответствующие его рыночной стоимости.

Так что, на мой взгляд, нужно показывать кандидатов, не полностью удовлетворяющих требованиям, если это поможет уточнить запрос заказчика, и подобрать кандидата, наилучшим образом подходящего для решения бизнес-задач компании.

Еще один пример. Мне пришла вакансия на IT-специалиста, который должен был знать 1С. Важно было, чтобы он знал и 1С 7.7, и 1С 8, имел опыт перехода с одной системы на другую, умел делать этот переход самостоятельно. Но 1С 7.7 вышла из активного оборота много лет назад, а у требуемого сотрудника должен быть многолетний опыт работы с 1С 7.7. Дополнительно заказчиком был поставлен жесткий возрастной ценз — 35 лет, не больше. Кандидаты этого возраста, как правило, хорошо знали 1С 8, а о 1С 7.7 имели только общие представления, так как застали ее в самом начале своей карьеры. Вакансию мы не могли закрыть несколько месяцев. Заказчика не устраивали профессиональный опыт, пол и странички кандидатов в социальных сетях. И я решилась на эксперимент. Обычно я направляла резюме заказчику по электронной почте. А теперь решила изменить порядок: я распечатала резюме, предварительно убрав возраст, и принесла их заказчику (на бумаге фото видно не так хорошо, как на экране). Первый же понравившийся кандидат был приглашен на собеседование, где ему было сделано предложение о работе. Кандидат его принял. Вакансию мы закрыли. Новому сотруднику было 52 года! Резюмируя, хочу сказать, что приглашать надо разных кандидатов: не подходящих по возрасту, полу, опыту, указанному в резюме. Идеальных кандидатов не бывает — значит, заказчик должен иметь возможность оценить разумность сформулированных им требований, расставить приоритеты, выбрать те требования, которые для него действительно значимы, прислушаться к своим внутренним запросам: что важнее — возраст или профессионализм, экономия ФОТ или возможность решить бизнес-задачи, профессиональные навыки или внутренний комфорт? Понятие «неподходящий кандидат» формируется не только самим кандидатом, который не понимает вакансию, на которую он отзывается, но и заказчиком, который не понимает, кого он на самом деле ищет.

«СУПЕР»: У кого больше шансов найти подходящего кандидата — у внутренней HR-службы или у КА?

О.С.: Однозначного ответа быть не может. Если это специализированное, например, IT-агентство и каждый рекрутер уже подобрал не один десяток специалистов, очень хорошо знает рынок и «птичий» язык айтишников, то почему бы не обратиться в агентство. Или если речь идет о топовых позициях. Во-первых, потому что не всегда внутренний рекрутер и даже HR-директор обладает компетенциями для подбора на топовые позиции. Во-вторых, топов очень часто надо хантить, переманивать, в т. ч. и у конкурентов.

Заниматься этим с позиции внутреннего рекрутера практически невозможно, с таким рекрутером даже не будут разговаривать. Я однажды выполняла функции хедхантера и могу сказать, что работа внутри компании — это очень тяжело.

Очень важна специализация кадрового агентства. В свое время я работала с компанией, которая настаивала на том, чтобы мы подбирали сотрудников только через агентства. У меня в работе была вакансия главного инженера в компанию, которая занималась поставкой оборудования. Когда по требованию генерального директора я отправила в агентство описание вакансии, мне предлагали резюме главных инженеров из строительных организаций, работающих с инвесторами, главных инженеров проектных, субподрядных организаций и организаций, занимающихся эксплуатацией зданий. И рекрутер этого агентства не мог понять, что все это разные специализации и кандидаты совершенно не подходят для моей вакансии. Есть еще одна сложность работы с агентствами: рекрутеры очень часто меняются, и каждый раз приходится налаживать контакт с новым человеком, объяснять особенности компании и заказов.

«СУПЕР»: Как вы считаете, будет ли количество неподходящих кандидатов увеличиваться в ближайшее время?

О.С.: Думаю, что тренд такой будет. У оставшихся без работы людей будет нарастать внутренняя паника. Часто работодатели нехорошо расстаются с сотрудниками, не выплачивают всей положенной суммы, так как компания работала по «серой» схеме. И человек спешит найти работу, начинает рассылать свои резюме по всем компаниям. Я пережила кризис 2008 года. Мне в день приходило на вакансию секретаря 300 резюме. Даже прочитать их невозможно в таком объеме.

Сейчас законодательство требует от работодателя обязательно направлять письменный отказ в приеме на работу, если кандидат прислал письменный запрос. В этом случае риски очень высоки — с письменным отказом несостоявшийся сотрудник может пойти в суд, если аргументация отказа его не устроит. Чтобы не попасть в такую ситуацию, нужно четко прописывать требования к вакансии, к обязанностям, навыкам, сертификатам. Таким образом, первое — нужно быть готовым, что объем работы в 2017 году возрастет. Второе — следует четко прописывать требования к вакансии. И третье — важен грамотно налаженный коммуникационный момент. Разработайте правильный скрипт отказа кандидату — чтобы это был элемент стрессотерапии, поддержки. Не надо говорить много, но надо говорить правильные слова, чтобы человек получил важную информацию и поддержку. Если сотрудники компании привыкли не давать кандидатам обратную связь, нужно отходить от этой практики и разработать стандартное письмоотказ. На специализированных сайтах по поиску работы можно посмотреть, как составляются такие письма.

По статистике, 90 % жалоб можно было бы избежать, если бы с людьми просто правильно поговорили.

Ольга Слинкина

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 3, 2017.

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.