По тропинке знаний

Гость нашего журнала оказался человеком парадоксальным. Дело в том, что его карьера напрямую была связана с информационными технологиями и, по идее, именно он должен отстаивать приоритет этой сферы над всеми остальными, в частности над управлением знаниями. Однако именно этот человек развенчивает миф о взаимоотношениях ИТ и УЗ, где приоритет отдается первому. В частности, он утверждает, что главное в УЗ — это человек, а не технологии. Так что же такое УЗ на самом деле? На этот и другие вопросы отвечает председатель корпорации BRINT Institute Йогеш МАЛХОРТА.

Валерий Кичкаев: Господин Малхорта, существует множество определений понятия «управление знаниями». Не могли бы вы предложить, на ваш взгляд, самое удачное?

Йогеш Малхорта: Вообще, на мой взгляд, лучшее определение чему бы то ни было, то, которое помогает в работе. Со многими классическими определениями можно познакомиться на специализированных сайтах по УЗ, таких как www.KMNetwork.com или www.KMBook.com. Я рекомендую воспользоваться тем определением, которое будет приносить вам и вашей компании пользу. Если ни одно из классических определений не поможет — не беда, в самый раз подумать над собственным.

В бизнесе, например, существует правило — купи дешевле, продай дороже или, например, купи дорого, продай еще дороже. Тем не менее, многие компании эти правила не спасают от банкротства, поэтому самые умные из них стараются выработать собственные правила или стиль поведения на рынке.  А если взять такие сферы, как искусство или наука, то для них значение любых правил или определений вообще не имеет большого значения. Купив дорогую ручку, человек не станет лучше писать. Покупая только дорогие кисти и краски, художник не может рассчитывать на то, что напишет гениальную картину. Точно так же, используя некое классическое определение понятия «управления знаниями», компания вряд ли добьется успеха.

В.К.: Многие эксперты считают, что интерес к УЗ в последние годы вызван развитием информационных технологий.

Й.М.: Очевидно, что в области УЗ существует множество представлений и мнений среди настоящих экспертов, а также среди тех, кто по непонятным причинам себя к ним причисляет. К слову, настоящие эксперты — те, кто действительно работал в этой сфере и достиг положительных результатов.

В.К.: Таких, как обычно, меньшинство…

Й.М.: Вы правы. Так вот, что касается роли информационных технологий в развитии УЗ, то в действительности существуют диаметрально противоположные мнения. Некоторые считают, что УЗ и ИТ — вообще одна сфера и эти понятия не стоит разделять. Другие утверждают, что понятия не имеют между собой ничего общего.

По моему мнению, важно понять, каким образом технологии информации и коммуникации могут помочь вам достижении результата. Если технологии, инструменты и методы работают на вас, то, почему бы их не использовать! В противном случае их следует отправить на свалку.

И еще один существенный момент. На мой взгляд, главное в УЗ — не технологии, а люди. Всем известно, что одними и теми же инструментами или средствами можно добиться разных результатов. И потом,  технологии — это простые предметы потребления, их легко заменить.

В.К.: Но, как сказал известный артист Аркадий Райкин, «незаменимых людей нет».

Й.М.: Это так, но сотрудник компании, обладающий знаниями, куда важнее самой современной технологии. И потом, он намного сложнее любой технологии, его невозможно просто взять и изучить, это вам не руководство по эксплуатации какого-нибудь устройства.

В.К.: Мне приходилось слышать о существовании двух концепций —  information value chain (информационная цепь ценности) and knowledge value chain (цепь ценности знаний). В чем их различие?

Й.М.: УЗ — это средство, при помощи которого можно добиться большего при меньших затратах. УЗ позволяет эффективнее использовать все ресурсы компании: персонал, финансы, технику и так далее. Поскольку мы живем в век информационных технологий, очень важно мыслить, так сказать, в цифровом формате, то есть переводить деловые коммуникации, каналы распределения, бизнес-процессы в цифровую форму. Система УЗ позволяет научиться этому. Например, вы сможете отделять ценную информацию от второстепенной, при этом постоянно совершенствуясь. Совершенствуетесь вы, и с вами — ваша компания. Компании, в которых управляют знаниями, непрерывно совершенствуются, то есть являются инновационными и, следовательно, конкурентоспособными. Все сотрудники подобных компаний, а также их партнеры, клиенты вовлекаются в этот непрерывный инновационный процесс.

Теперь о концепциях. Если говорить о концепции information value chain, то она фокусируется на потоках информации и связях между этими потоками. При этом не обязательно, что такая информация приведет вас к оптимальным решениям, она может быть для вас просто бесполезна. Другое дело — концепция knowledge value chain, фокусирующая вас на практическое использование потоков информации: решениях, действиях, адаптации этих потоков. Все это невозможно без человека, работника компании, который, условно говоря, фильтрует информацию или самостоятельно, или при помощи интеллектуальных технологий.

В.К.: Выбора, как я понимаю, у современного человека или компании нет, иначе она захлебнется в потоке информации, которая обрушивается на ее голову.

Й.М.: Если вы хотите быть на плаву, то нет.

В.К.: Можно ли говорить о том, что в одних сферах бизнеса УЗ приживается лучше, чем в других, или многое зависит от компании?

Й.М.: Я бы так вопрос не ставил. Это все равно что говорить о том, что информация, коммуникации, компьютерные технологии одним нужны и совсем не нужны другим. Главное — это правильно сформулировать вопросы. Например, используете ли вы информацию и технологии коммуникации в процессе своей деятельности? Полагаетесь ли вы на интеллект и знания ваших работников? Руководствуются ли работники компании решениями, которые утверждены руководством? Используются  ли в работе какие-либо технологические решения? Если на подобные вопросы вы отвечаете положительно, то имеет смысл говорить об УЗ.

Еще я хотел бы сделать акцент на следующем. Чем более ваша компания забюрократизирована (то есть чем менее изменчива в компании природа решений), тем сложнее вам будет использовать УЗ. Это, кстати, к вопросу о величине компании. Бюрократизмом страдают в основном крупные компании.

В.К.: Кто в компании должен отвечать за УЗ? Какими компетенциями должен обладать такой человек?

Й.М.: Все! Если кто-нибудь из менеджеров и работников не вовлечен в процесс УЗ, то вы столкнетесь с большими проблемами. Поэтому на фундаментальном уровне основная цель заключается в том, чтобы включить в процесс УЗ как можно больше людей и достигнуть совместных действий компании. Желательно, чтобы в компании был специалист по знаниям, который пользовался бы авторитетом и обладал коммуникативными способностями, ведь именно он должен добиться включенности в процесс УЗ каждого работника.

Еще один важный момент, который я хотел бы отметить: менеджер по знаниям должен иметь полное понимание бизнеса компании, в которой он работает. Такое понимание необходимо для полной включенности в процессы, например, обучения, повышения квалификации персонала. Только если менеджер по знаниям понимает значение изменений в контексте работы каждого отдела или даже отдельного работника, он может способствовать синхронизации организационных процессов.

В.К.: Как бы вы ответили на вопрос о том, чем знания отличаются от информации?

Й.М.: В какой-то степени я уже ответил на этот вопрос, когда говорил о концепциях information value chain и knowledge value chain. Если кратко, то информация — то, что находится в головах сотрудников компании и различных хранилищах или базах данных информации. Знание — то полезное, необходимое, что можно извлечь из информации.

В.К.: Насколько я понимаю информация — это, например, цыпленок-бройлер, бегающий на птицефабрике или в лучшем случае в виде тушки лежащий у меня в холодильнике, а знание —тот же цыпленок, но уже поджаренный на сковородке, готовый к употреблению. Каким образом, на ваш взгляд, можно преодолеть сопротивление персонала или целых отделов, не желающих делится знаниями с коллегами по работе?

Й.М.: Самое простое — это донести до работников компании следующую мысль: если они не будут делиться информацией, то это в целом отразиться на эффективности работы компании и, следовательно, в дальнейшем скажется на их положении в компании, в частности на зарплате. Возникает простая дилемма: или ты работаешь на компанию, или ее ждет смерть.

В.К.: Звучит это как-то мрачно!

Й.М.: Ну, конечно же, не все ситуации следует рассматривать в категории «жизнь или смерть». Мне вспомнилась история про одного из римских императоров, который был вынужден сжечь собственный флот для захвата чужой территории. Может быть, я выразился слишком буквально, но как показывает опыт, проблемы могут возникнуть если не у компании, то во всяком случае у самого работника. Например, его рабочее место могут сократить. Вы понимаете, о чем я говорю? У компании есть свои инстинкты выживания.

В.К.: УЗ в странах СНГ могут себе позволить только крупные компании. Может быть для небольших компаний УЗ не является необходимостью? Что вы думаете?

Й.М.: Я скажу, что УЗ — это не некая эзотерическая конструкция. Это то, что воспитывает трудовую дисциплину, концентрирует интеллектуальные ресурсы и, если хотите, позволяет выстраивать стратегию компании. Величина компании, по большому счету, не играет никакой роли. Еще раз повторюсь — это не технология или готовое коробочное решение стоимостью в миллион или даже миллиард долларов, приобретя которое вы сможете пользоваться ею как палочкой- выручалочкой. Можно даже утверждать, что большие компании оказываются перед бóльшими проблемами, внедряя систему УЗ. Чем больше компания, тем сложнее координировать работу различных отделов с различными функциями. Чем больше людей, тем больше отличаются их ценностные установки, мышление, уровень знаний. С этой позиции небольшие компании имеют преимущества, поскольку они более управляемые. Звучит невероятно, но многие знакомые мне крупные американские компании стараются брать пример у небольших.

В.К.: Аудитория нашего журнала — HR-менеджеры. Играют ли эти специалисты особую роль в УЗ?

Й.М.: Когда говорят об HR и УЗ, то мне на ум приходит следующая терминология — «управление изменениями», «адаптация», «гибкость».

HR-менеджеры, вне всякого сомнения, играют одну из ключевых ролей в УЗ. С одной стороны, они участвуют в процессах внутрикорпоративных изменений. Для того чтобы работники эффективно включились в процесс УЗ, они должны быть подготовлены. Это и вопрос развития их навыков, компетенций, культуры, жизненных ценностей, мышления. Необходимо также выстроить внутрикорпоративную систему УЗ таким образом, чтобы она максимально использовала знания персонала.

С другой стороны, HR-менеджеры также играют важную роль в процессах, касающихся внешних изменений. Например, если речь идет о построении новой модели внешних контактов.

Вообщем, деятельность HR-менеджера очень важна для успешного функционирования УЗ. Я сказал бы она должна быть синхронизирована с деятельностью по УЗ.

В.К.: Вы являетесь известным специалистом в области УЗ. Чем вас привлекла эта сфера бизнеса?

Й.М.: Меня всегда интересовали проблемы выживания! Я начал мою профессиональную карьеру 20 лет назад в тогда еще постиндустриальной западной экономике. Я был самым молодым инженером в самой большой в мире японской автомобильной компании. В течение первых трех лет работы я пришел к пониманию важной роли информационных систем в деятельности компании. В течение следующих нескольких лет я являлся финансовым консультантом для крупных софтверных компаний и банков. В начале 1990-х занимался реинжинирингом. Потом совершенно случайно меня пригласили на работу в одну из известных американских бизнес-школ, где основной моей исследовательской деятельностью стало УЗ и управление изменениями.

В дальнейшем вся моя деятельность связана с УЗ. Я участвовал в реализации нескольких крупных проектах по УЗ. Начал создавать интернет-порталы по УЗ, включая WWW.Virtual on Knowledge Management. Его без ложной скромности можно назвать лучшим ресурсом по УЗ, на котором размещаются самые свежие публикации в этой сфере. Естественно, среди них есть и мои публикации по реинжинирингу, виртуальным компаниям и различным комплексным системам, которые можно описать как индустрию бенчмаркинга. Я также являюсь организатором известного в мире виртуального сообщества практиков под названием Knowledge Management Think Tank. С удовольствием сотрудничаю со СМИ: пишу статьи, даю интервью…

В.К.: …для таких солидных изданий как Wall Street Journal, Business Week, Fortune, Forbes, Fast Company, KM World, Information Week, Computerworld, CIO Magazine, Chief Executive, InfoWorld, Los Angeles Times, New York Times. Мы гордимся, что вы нашли время ответить на вопросы нашего журнала. Вы работаете в BRINT Institute. Расскажите о вашей работе и компании.

Й.М.: Я занимаю пост председателя и менеджера по архитектуре знаний корпорации BRINT Institute. Штаб-квартира корпорации находится в Нью-Йорке. Это исследовательско-консультативная компания, известная во всем цивилизованном мире, обладающая большим практическим опытом. Мы сотрудничаем с такими известными компаниями, как Philips, Intel Corporation, British Telecom, TV Network и другими. Однако наше сотрудничество не ограничивается бизнесом. Мы работаем с правительствами таких стран как Мексика, Нидерланды, США. У нас также очень тесные контакты с ООН. Вообще BRINT Institute — это своеобразный мозговой центр, или, как его еще называют, предприятие знаний, который концентрирует весь позитивный мировой опыт по УЗ и дальше через консалтинговые компании распостраняет его в другие компании. Подробную информацию о деятельности корпорации и результатах работы можно получить на сайте.

В.К.: В заключении хотелось бы услышать ваш совет компаниям, которые заинтересованы во внедрении УЗ.

Й.М.: Мне показалось, что мои ответы на ваши вопросы и есть главный совет. (смеется.) Могу пожелать читателям еще раз внимательно прочитать интервью, и я уверен, это поможет им не только в деятельности по УЗ, но и в дальнейшей карьере и вообще в жизни.