Обратная связь — это важно!

Институт Гэллапа отмечает, что более 56 % сотрудников считают обратную связь самым важным инструментом для совершенствования работы, т. е. сотрудники хотят получать ее. Забегая вперед, скажу, что обратная связь как инструмент успешно работает только в условиях определенной корпоративной культуры. Это важно понимать: фидбек хорошо показывает себя там, где компания серьезно задумывается о развитии сотрудников, бизнес-процессов, о повышении навыков и, конечно же, о вовлеченности коллектива в цели организации.
Основная сложность в том, что наш менеджмент — во многом «верхушечники», т. е. хватают что-то по верхам и используют, не разобравшись глубоко в материале. Именно из-за этого возникает ощущение, что «инструмент вроде есть, все о нем говорят, я даже сам использую — каждый день только и даю всем своим сотрудникам обратную связь, но результата я не вижу».
Во-первых, обратная связь — это форма коммуникации, но это и достаточно сложный инструмент, с которым важно уметь обращаться правильно. Подходя к сложной вычислительной технике, мы должны понимать принцип ее работы. Так и с фидбеком. И он напрямую связан с психологией менеджера. Менеджеров часто коробит привязка психологии — кажется, что это несерьезно и не имеет отношения к фактам. Но важно понимать: мы ожидаем от сотрудников определенной модели поведения, набора действий, т. е. мы ждем на самом деле не сразу конечных результатов, а изменения в поведении сотрудника, которое, в свою очередь, уже приведет к результатам. Повторяю, обратная связь — это инструмент повышения эффективности сотрудника. Это нужно знать каждому менеджеру, тем более работающему в HR.
HR-менеджмент находится в сложной ситуации. Последние проведенные исследования показывают, что они выгорают быстрее всего. Как правило, срок жизни HR-а в средних и крупных компаниях не превышает полутора лет. Это говорит о том, что HR также не получает поддержку менеджмента своих компаний. Во многих компаниях, куда меня привлекали в качестве эксперта или по проектной работе, мне часто говорили, что HR — это кадровик, сотрудник, составляющий рабочее расписание и занимающийся трудовой документацией, бюджетом, договорами и, конечно же, рекрутингом. Старый миф нашего менеджмента: «HR, закрой вакансию и отойди в сторону». Но роль HR-а намного шире.
Я считаю, что HR-директорам пора переходить из функциональной позиции в позицию бизнес-партнера и напрямую влиять на бизнес-показатели. В текущей ситуации, когда все компании сталкиваются с недостатком персонала, мы должны делать все, чтобы хорошие сотрудники хотели оставаться у нас. И могу с уверенностью сказать, что обратная связь как инструмент повышения эффективности работает в качестве удержания очень хорошо.
Во-вторых, фидбек снимает сопротивление. Мы привыкли руководствоваться негативными эмоциями. Даже по названиям эмоций мы знаем негативных намного больше: страх, ужас, вина, обида, злость, агрессия и т. д. А позитивных всего три: удивление, радость и любопытство. Мозг человека фактически работает как губка для всего негативного, поскольку в этом он видит угрозу для выживания, а все новое и неизвестное рассматривает чисто инстинктивно, именно как угрожающее и опасное. Поэтому как только мы как менеджеры подходим к сотруднику и стараемся что-то донести, он в первую очередь слышит угрозу. А на угрозу мы также инстинктивно включаем стратегию избегания — пытаемся уйти, увильнуть или включить сопротивление. Но правильное применение техники обратной связи помогает нам преодолеть это негативное восприятие у сотрудника и быстрее перевести его из зоны сопротивления в зону сотрудничества.

Основной принцип фидбека

Основной принцип обратной связи — принцип сэндвича. Вначале мы хвалим человека. Любого человека можно за что-то похвалить: он пришел вовремя, одет по форме, выполнил план продаж. Этот айс-брейкинг (растапливание льда) — первая стадия обратной связи — снижает сопротивление сотрудника, он начинает прислушиваться к тому, что вы хотите ему донести.
Следующим слоем идет конструктивная обратная связь: мы убеждаем сотрудника в том, что он мог бы сделать лучше, в чем усовершенствовался. Но в данном случае обратная связь должна базироваться на фактах, когда менеджер наблюдал, анализировал и предоставил эти факты, видел собственными глазами, может показать отчеты, которые до этого были известны сотруднику. 
И сотрудник должен получить убедительную информацию, что это именно факты, а не личное отношение, только тогда у него возникнет понимание, что это справедливое отношение мене­джера к нему, без предвзятости и обвинений. И подобной технологии нужно учиться — это не так просто, т. к. мене­джеру приходится преодолевать свои собственные ограничивающие убеждения («все сотрудники ленивые», «они не понимают», «они не стараются» и т. д.). Во многом фидбек — это и возможность самому менеджеру подумать о своих навыках доносить, коммуницировать, понимать самого себя.
Третий слой обратной связи — это мотивирующий спич, когда мы воодушевляем сотрудника и вселяем уверенность, что он справится. Когда мы говорим: «Иван Петрович, если ты будешь использовать этот метод, то с учетом твоего опыта и отличных прошлых результатов сможешь сделать лучше, получить премию и добиться отличного результата! Я верю в тебя!»
А это тоже непростой спич — нашим менеджерам сложно говорить слова благодарности. Во многом мы впитали опыт предыдущих поколений наших руководителей: что для получения результата стоит критиковать и давить, надо быть серьезным и строгим. Но с новым поколением сотрудников этот подход не работает. Новое поколение стремится работать в других условиях, чтобы ими занимались, уделяли им время и способствовали их развитию, а для этого в компании важна доброжелательная атмосфера.
Обратная связь часто не работает, потому что менеджер забывает использовать технологию сэндвича. Забывает пройти через линию сопротивления и ошибочно думает, что через критику добьется нужных результатов. Но если вы спросите у сотрудника, который только что получил порцию критики, что у него в голове, то обнаружится набор негативно окрашенных мыслей: «Мой руководитель считает меня плохим, и мне, наверное, стоит уволиться, меня здесь не ценят, а я старался». Это нарушает внутренний настрой и напрямую влияет на производительность. Исследования говорят: чтобы убрать из головы негативный диалог, эмоцию из-за критики, нужно как минимум 4 раза похвалить сотрудника. В противном случае после разговора с менеджером сотрудник тратит время не на то, чтобы применить новые способы работы или скорректировать ее, а на внутренний диалог, чтобы привести свое душевное состояние в равновесие. Многие мне жалуются, что критиковали сотрудника, а он так и не изменился. Конечно, ведь вы не преодолели его внутреннее сопротивление: он чувствует, что ему нужно защищаться, — таким образом срабатывает психологическая защита.
В Саратовском медицинском институте в 1970-х был проведен опыт. Три группы студентов были помещены в особые лабораторные условия, где они выполняли одинаковую работу. Первую группу всегда хвалили, вторую критиковали, а третью игнорировали. Лучшие результаты показала первая группа, которую вне зависимости от результатов всегда хвалили. На втором месте оказалась группа, которую всегда критиковали. А на третьем — которую игнорировали. Вывод один: хочешь повысить эффективность и продуктивность работы — хвали людей. И не бойся, они не разбалуются!

Правильные формы подачи обратной связи

Первый уровень самый низкий — это персональная критика. Пример: «Вы плохой специалист, вы допускаете ошибки, не выполняете план». Это убивает эффективность и вызывает явное сопротивление и негатив.
Второй уровень — это оценочный комментарий: «Ваши показатели не годятся, это не то». Это тоже вызывает негатив, избегайте оценок — все люди разные; но оценка — это попытка манипуляции (во многом неосо­знанная), она также вызывает сильную защитную реакцию. Развить эффективность можно через равноправный диалог с позиции поддержки и помощи.
Третий уровень — это указания: «Я приказываю, я отправил вам письмо». То есть используется командный стиль обратной связи. Это работает на уровне исполнительских историй, когда персонал низкоквалифицированный. Но в современном мире мы руководим развитым и квалифицированным персоналом. Так что такой стиль и уровень общения также не очень подходят и не работают. Человек в этом случае воспринимает себя винтиком системы — функцией, а не автором результата, и его уровень вовлеченности будет невысок. И после достижения результата, обозначенного вашей командой, он, скорее всего, остановится.
Четвертый уровень — информирующий. Мы просто информируем, что получилось, а что нет. Обратная связь на уровне плюсов и минусов в работе сотрудника звучит намного лучше и не вызовет сильного сопротивления, но этого недостаточно. В этой ситуации мы просто констатируем факты и подводим итоги — без анализа и рекомендаций, что стоит делать по-другому. Не упускайте в каждой сессии обратной связи возможность улучшить работу членов своей команды.

Пятый уровень — развивающий, когда мы понимаем, что человек не идеальный, но мы принимаем, что он стремится быть лучше. Это называется «коуч-позиция». При таком подходе будет самый большой прирост уровня эффективности.
Хочу привести собственный пример. Я часто возглавлял новые филиалы. Мои задачи — наладить работу и организовать эффективное взаимодействие с командой. Я понимаю, что, если подходить к людям с позиции критики и оценочных комментариев, это не приведет к сотрудничеству. Только когда ты обсуждаешь с людьми самое важное для них с позиции слышащего и понимающего, ты начинаешь завоевывать авторитет и доверие, а также повышать их эффективность. Главное предназначение руководителя — объединять людей для создания результата, который он, руководитель, не сможет создать в одиночку. Любой успех и результат создают команды, а команда начинает работать тогда, когда чувствует, что руководителю не все равно, что вклад и усилие каждого будут оценены, замечены, поощрены; когда к руководителю можно подойти и сказать, что можно изменить, улучшить. Но в первую очередь нужно преодолеть внутреннее сопротивление. Это получается, увы, не всегда.

Личный опыт

Наиболее продвинутые менеджеры понимают фидбек, но многие также упускают, что он работает не только на уровне «руководитель — подчиненный», но и в обратную сторону. Ведь как обычно руководитель думает о себе? «Я требовательный, но справедливый!» Но когда ты слышишь от сотрудников, что ты не всегда справедлив, что иногда твоя требовательность похожа на жестокость, что иногда ты излишне погружаешься в ненужные детали, а люди начинают воспринимать твою требовательность как недоверие к ним, ты начинаешь понимать свои зоны роста. Я пришел из другой культуры (я по первой своей профессии военный), и для меня было привычно отдавать команды и контролировать их исполнение, когда я пришел работать в крупную компанию. Поначалу это давало поразительные результаты: я был крайне эффективен на определенном уровне задач. Но в какой-то момент уперся в стеклянный потолок. Люди не могут постоянно работать в режиме винтика, они хотят расти, расширять свою зону ответственности, наращивать компетенции, а это можно сделать только через культуру обратной связи.
Когда я это понял и увидел зоны своего роста, я начал менять свои подходы и к людям, и к себе, и результаты, вовлеченность сотрудников стали расти. Я на вебинарах говорю, что менеджер испытывает два вида боли — физическую и управленческую. Физическая — это когда ты загоняешь себя, изнуряя круглосуточной работой и недоверием к людям, и начинается психосоматика. А управленческая боль — это когда ты видишь, что конкуренты, коллеги или люди, с кем ты соревнуешься внутри команды, растут быстрее тебя, когда ты не достигаешь своих целей. И это реально больно для амбициозного человека. Лекарство от этой боли — изменение своих навыков и подходов к управлению людьми, и здесь искусство обратной связи является ключевым.

Как меняется культура фидбека?

Еще в древнеримских трактатах и древнегреческой литературе многие тексты по вопросам управления и организации касались искусства обратной связи. Эти вопросы затрагивали и риторика, искусство проведения споров: важным навыком для талантливых спикеров того времени считалась способность изменить мнение своего оппонента за счет аргументов, при этом не обидев и не разозлив его. Это и стало основой для дальнейшего развития.
Если говорить о развитии фидбека, то важно понимать, что сейчас существует около 14 моделей групповой обратной связи. Они бывают не только развивающие, но и позволяющие ввести в ответственное состояние (принять авторство за результат). Также можно оказать опосредованное влияние на человека, чтобы он не обиделся, не испытал тяжелый эмоциональный удар, а сохранил свой ресурс и работоспособность. Этому стоит учиться — это реальный и рабочий вклад психологии в нашу деятельность. Нам как менеджерам, руководителям, которые стремятся повысить продуктивность и эффективность работы команд, важно учиться использовать их в своей работе.
Последняя тенденция состоит в том, что обратная связь не ограничивается тем, что было раньше, т. е. фактами и явлениями, которые видит менеджер при работе с сотрудником. Совсем недавно появился новый формат обратной связи — фидфорвард (Feed Forward), когда мы приглашаем сотрудника проанализировать и спрогнозировать развитие ситуации совместно, предположить, какие результаты будут достигнуты, если он будет продолжать работать в текущем ритме. Это интересный инструмент, позволяющий вовлекать людей в будущие цели. Ценно, что это уже не критика, это возможность сравнить свои взгляды как менеджера на текущий процесс со взглядом сотрудника как участника и исполнителя процесса. Данный подход приводит к тому, что сотрудник начинает совершенствовать свои подходы и инструменты, а этот фактор способствует внедрению инноваций в компанию.
Поэтому сейчас инструментарий обратной связи проживает ренессанс. С точки зрения инструментария в западном менеджменте фидбек является одним из самых важных. Если говорить о календаре менеджера международных компаний, то он во многом построен на том, в какое время проходят сессии обратной связи с подчиненными и сотрудниками, групповые фидбеки и т. д. Agile — это фасилитационная технология, когда мы стараемся быстрее получить отзывы от заказчика, продукта и рынка, чтобы улучшить свою работу, свои продукты. То есть это тот же инструмент обратной связи, только переиначенный, переосмысленный новыми технологиями, широко применяется в IT-командах. И успех этого инструмента зависит от глубины и непрерывности контакта с командой, продуктом и рынком, когда сопротивление по передаче информации между любой из составляющих может провалить целый этап работы.

У нас новые инструменты приживаются сложно, и главная причина этого в нашей корпоративной культуре. Если мы в компании культивируем культуру приказа и контроля, то в этой ситуации инструмент обратной связи работать не будет. Инструменты развития людей, такие как фидбек, работают только в тех корпоративных культурах, которые это позволяют. Культура силы, персонального успеха, командные «красные» культуры — здесь обратная связь не приживается. Поэтому рекомендация HR-ам следующая: да, вы менеджеры, управляющие службами, бюджетами, но вы еще и консультанты для менеджеров и руководителей. Руководителю у себя на «олимпе власти» холодно и одиноко, он между молотом (собственники, учредители или высшее руководство) и наковальней (команда, с которой он работает). Главная задача HR-а — чтобы эта ситуация руководителя не разрушала ни его самого, ни его команду. Сделайте так, чтобы руководитель стал видеть ошибки в коммуникации, чтобы у него появились новые инструменты, — тогда многое будет меняться. Это сложная позиция для HR-а — стать консультантом и советчиком своему директору. Но это благодарная работа. Изменить методы управления, подходы руководителя к подчиненным — значит не только избавить большое количество людей от психологических травм (и речь не только о сотрудниках, но и о руководителе, просто вспомните о физической и управленческой боли, о чем я говорил выше), но и значительно повысить эффективность работы команды, придать страсть и желание работать лучше. А в этом и поможет технология обратной связи.