Волнительный выбор

 

 

Наталья Гаршина: Выбор между двумя кандидатами — это всегда волнительно: какой же из них лучше? Но все же хорошо, когда такой выбор есть. Значительно хуже, когда взять на работу некого. Так что можно позавидовать тому работодателю, у которого появилась проблема выбора. 

 

 

Н.Г.: На мой взгляд, лучше использовать и работающие методики оценки, и интуицию. Интуиция — это не что-то волшебное или эзотерическое. В основе интуиции лежат опыт, насмотренность, способность сопоставлять факты, интерпретировать информацию, сравнивая ее с предыдущими наблюдениями или изысканиями. Так что интуицию не стоит отменять, лучше развивать ее. 

 

Думаю, многим знакомо понятие «когнитивные искажения» (или «ловушки мышления»). Полностью избавиться от искажений нельзя, но нужно научиться отказываться от устаревших стереотипов и ложных убеждений. 

Например, нанимающий менеджер заявляет: «Не буду брать на работу молодых девушек, потому что они выйдут замуж и уйдут в декрет, а мне опять придется искать нового сотрудника». Это пример преувеличения вероятности негативных последствий.

 

Существует масса причин, по которым люди перестают работать, и это не только декретный отпуск. 

Или вот такой пример. У кандидата в резюме написано, что он работал в крупных, уважаемых, известных компаниях. Наниматель делает вывод: такой кандидат — хороший специалист. На практике может оказаться, что этот сотрудник идеально подходил для той, крупной компании, где он выполнял определенный функционал и был частью хорошо отлаженной системы менеджмента. Однако в другой компании, меньшей по размеру и с другой системой управления, этот кандидат будет малоэффективен.  

 

 

Н.Г.: Определение цели поиска кандидата. Это очень важный шаг. Бывает так: в организации появилась проблема — нужно срочно найти человека. Я внимательно анализирую, в связи с чем возникла необходимость подбора сотрудника. Иногда проблему можно решить с помощью перестройки бизнес-процессов, привлечения внешних исполнителей, повышения квалификации уже работающих сотрудников или руководителей или приглашения консультантов. Если сотрудник действительно нужен, то приступаю к составлению адекватного профиля должности. 

 

Составление адекватного профиля должности. Некоторые HR-консультанты рекомендуют провести интервью с нанимающим менеджером и на основании этого составить профиль должности. Я вижу много рисков в таком подходе. Нанимающий менеджер может ошибаться или преувеличивать значимость тех или иных навыков. Кроме того, некоторые руководители часто формулируют завышенные или даже абсурдные требования: определенный знак по гороскопу, только выпускник из конкретного вуз, только женщина или только мужчина и так далее. Для разработки адекватного профиля должности нужно проанализировать бизнес-процессы, в которых будет участвовать кандидат, и определить набор необходимых и достаточных компетенций. 

 

Анализ приоритетов. Профиль должности содержит и перечень профессиональных навыков и знаний, и набор личных качеств, которые необходимы для данной работы. Но все-таки важно понимать, что профиль — это портрет идеального сотрудника. На собеседования же к нам приходят не только идеальные, но и обычные соискатели. Поэтому важно распределить по степени важности все требования: критически необходимые, обязательные, желательные. 

 

Матрица соответствия. На собеседование с кандидатами я беру один полезный шаблон — матрицу соответствия. Это таблица, где перечислены все требования к кандидату. Соответствие требованиям я оцениваю по 5-балльной системе: 1 — не соответствует; 5 —соответствует полностью. Кроме этого, делаю пометки, основанные на собственных наблюдениях или интуиции. При общении с людьми всегда есть нюансы, которые сложно оцифровать, но оценить с помощью качественных параметров можно. После проведения всех этапов собеседования с кандидатами я сравниваю результаты и выбираю наиболее подходящих. 

 

Мотивация кандидата. Важно учитывать: кандидат и организация должны быть друг другу интересны в равной степени. Поэтому в ходе интервью я уделяю много времени определению мотивационного профиля кандидата и исследованию причин, по которым он выбирает работу. 

 

 

Н.Г.: Идеальный вариант, когда в человеке все прекрасно: «и лицо, и одежда, и душа, и мысли». Такую высокую планку задал Чехов. На практике, как я уже отметила выше, мы сталкиваемся не с идеальными, а с обычными людьми. Критерии, которые определят окончательный выбор, зависят от ряда параметров:

• какие функции будет выполнять работник;

• в какой системе управления будет работать; 

• какие условия труда будут на рабочем месте и многое другое. 

Например, для сотрудника клиентского сервиса важнее личные качества. В данном случае научить человека выполнять функциональные обязанности можно. Но если у специалиста клиентского сервиса нет врожденного чувства такта, то крайне сложно будет добиться от него искреннего вежливого поведения и уважения к людям. Есть очень тонкие моменты при общении с людьми, которым научить невозможно. 

Другой пример. Предположим, что нам нужен сотрудник для автономной работы, с минимальными контактами с окружающими людьми. Или возникла экстренная ситуация, для решения которой мы привлекаем сотрудника на проект. В подобных случаях может быть целесообразнее ориентироваться на профессиональные качества. Каждый раз это нужно определять индивидуально, здесь нет общих рецептов и алгоритмов. 

 

 

Н.Г.: Важно разобраться, что мы понимаем под критерием «не подходит по культуре компании». 

 

Корпоративная культура — это очень емкое понятие, которое включает:

• ценности первых лиц компании;

• особенности системы управления;

• взаимоотношения между сотрудниками;

• взаимоотношения между сотрудниками и руководителями;

• правила и традиции;

• культурный уровень сотрудников и руководителей и еще целый ряд параметров. 

 

Предположим, кандидат из крупной, хорошо структурированной компании с отлаженными бизнес-процессами, высоким уровнем развития технологий, большими бюджетами на развитие приходит на работу в другую организацию. В этой компании нет того, к чему он привык. Вместо плановой работы — авралы и срывы сроков, режим работы «надо было вчера», из отпуска могут отозвать в любой момент, личный телефон должен быть включен 24/7. Есть очень большая вероятность, что кандидат долго не задержится в такой компании. И проблема не в кандидате, а в системе управления этой организации. 

 

Есть такая метафора корпоративной культуры — «огурец в рассоле». Свежий огурец со временем становится соленым, если его поместить в рассол. Сотрудники, попадая в организацию, могут под воздействием культуры этой компании стать такими же, как и давно работающие сотрудники. Результат такого превращения может быть как положительным, так и отрицательным. 

 

Например, инициативный сотрудник становится равнодушным в стагнирующей организации. Позитивный оптимист может стать зажатым и тревожным в обстановке негатива, агрессии и интриг. 

 

Бывают и противоположные случаи. Сотрудник впитывает в себя положительные качества коллег и развивается как личность под воздействием позитивной корпоративной культуры.  

 

 

Н.Г.: Ошибиться в выборе кандидата можно всегда. Бывает, что организация и кандидат просто не подходят друг другу. Ни одна из сторон не является ни плохой, ни хорошей. Просто не совпала резьба, как между болтом и гайкой. 

 

Чтобы минимизировать риски ошибок, я предлагаю соискателям тестовые рабочие дни. Это важно и для кандидата, и для компании. На собеседовании обе стороны одинаково рискуют: ожидания и реальность могут не совпасть. Тестовые дни — это прекрасный способ проверить и профессиональные качества нового сотрудника в реальных условиях, и соответствие культуре.  Кандидат же может убедиться на практике, что работа ему подходит. 

 

 

Н.Г.: В моей практике был случай, когда два кандидата идеально подходили под требования вакансии. Я честно сказала обоим претендентам об этом и предложила тестовые дни поочередно. Оба кандидата согласились, так как тоже были заинтересованы в том, чтобы найти работу своей мечты. В итоге один из кандидатов сам отказался — принял предложение другого работодателя. 

 

 

Н.Г.: Объективная оценка основана на фактах и не зависит от личных взглядов. Например, результаты профессионального теста, если он составлен грамотно, — это объективные факты. Сопоставление результатов тестов двух кандидатов будет объективной оценкой по данному параметру. 

 

Субъективное восприятие отражает наши личные мнения, чувства и убеждения. Например, если мы дадим кандидату тестовое задание в виде кейса, у которого может быть несколько ответов, то оценка этого задания будет субъективной. Не зря есть поговорка: «Спроси двух экспертов — получишь три мнения». 

 

Что же касается оценки личных качеств кандидата, то здесь еще больше субъективизма. Как бы мы ни старались избавиться от когнитивных искажений, все равно личные симпатии и антипатии будут влиять на наш выбор. Полностью избежать этого нельзя, можно лишь минимизировать собственную предвзятость или эмоции. 

 

 

Н.Г.: Не согласна, но и не отрицаю. С одной стороны, хороший человек — это не профессия. Встречала руководителей, которые делали ставку именно на отношения: если «свой», то не подведет, не обманет, не предаст. Но реальность не оправдывала этих ожиданий. «Свои» наносили огромный вред бизнесу: кто-то намеренно, а кто-то из-за некомпетентности. В этом случае навыки важнее. 

 

С другой стороны, если человек обладает необходимыми для работы навыками, но при этом проявляет токсичность, постоянно конфликтует с коллегами, противопоставляет себя коллективу, плетет интриги или сплетничает — это проблема для бизнеса. 

 

 

Н.Г.: Для кандидата, как и для любого человека, важно проявлять уместное поведение. Перед собеседованием важно прочитать хотя бы одну книгу о правилах делового этикета. Следует хотя бы не нарушать эти три пункта.

1. Нужно быть вежливым и корректным на всех этапах собеседования и со всеми представителями компании. 

2. На собеседование в офис серьезной компании следует одеться в деловом стиле. Даже если на улице + 35, не стоит приходить в майке и пляжных шортах.  

3. Нельзя опаздывать или приходить слишком рано. Уважение к чужому времени — признак хорошего тона. 

 

«СУПер»: Когда вы разрываетесь между двумя кандидатами,возможно, свежий взгляд другого человека может быть очень ценным?

 

Н.Г.: Все зависит от конкретной ситуации. Обычно решение о кандидате принимают несколько человек: специалист отдела персонала и нанимающий менеджер. Каждый оценивает по своим параметрам. После собеседования обычно обсуждаем кандидатов и приходим к общему решению. 

 

 

Н.Г.: Я ориентируюсь на навыки, потенциал, мотивацию и личные качества. Если у кандидата запросы по заработной плате значительно выше, чем наше предложение, то разбираюсь, чем обусловлена такая разница. Бывает, что у кандидата завышенные ожидания по заработной плате. В этом случае, скорее всего, предпочту того, у кого запрос скромнее. Однако если «более дорогой» кандидат потенциально полезнее бизнесу, то могу отдать предпочтение ему. 

 

 

Н.Г.: На этапе отбора уместны любые экологичные формы оценки кандидатов: тесты, кейсы, творческие задания в зависимости от вакансии. По большому счету это и есть соревнование между кандидатами. Если же речь идет о каких-то поединках, то нужно понять цель этого мероприятия и формат соревнования. 

 

Есть компании, которые практикуют подобные баталии при массовом подборе сотрудников. Одно время была даже такая мода: пригласить несколько кандидатов на позицию менеджеров по продажам и устроить между ними соревнование «Кто лучше продаст ручку». Сейчас ситуация изменилась. Менеджер по продажам — одна из самых востребованных профессий, хороший продавец всегда в цене. Так что могу только позавидовать работодателям, у которых несколько человек на место, что позволяет устраивать сражения между ними.