Рубрики
Показать все

К удаленному онбордингу нужно отнестись ответственно

Лиля АФАНАСЬЕВА, HR-бизнес-партнер IT-компании «Спутник», проходила адаптацию в удаленном формате, поэтому прекрасно понимает, насколько это непростой процесс, особенно если он четко не организован. Она рассказала, как в компании работает онлайн-онбординг, тем более что количество удаленных работников за последний год значительно выросло.

 
«СУПЕР»: Увеличилось ли в связи с пандемией количество удаленных работников в вашей компании?

Лиля Афанасьева: Да, мы не стали исключением. Ранее мы нанимали лишь сотрудников in-house (в штат), но потом в нашу жизнь ворвался карантин. Мы быстро адаптировались к ситуации и только за 2021 год наняли более тридцати человек, которые работают удаленно. Также большая часть офисных сотрудников перешла на удаленную работу на постоянной основе. Мы пересмотрели многие процессы и попытались обернуть сложившуюся ситуацию на пользу компании.

«СУПЕР»: Например?

Л.А.: Теперь мы рассматриваем кандидатов из любой географической точки, и это не может не радовать, ведь количество талантливых соискателей теперь заметно возросло.

«СУПЕР»: Вы нанимали удаленных работников, следовательно, вам пришлось и адаптировать их удаленно. Правильно?

Л.А.: Да, лично для меня это стало своего рода вызовом, ведь я сама прошла когда-то через это — проходила адаптацию и работала в компании удаленно. Тогда я и поняла, что многие вещи, связанные с онбордингом, можно и нужно автоматизировать, а также непременно разработать четкую программу адаптации. Первые недели в компании — всегда огромный стресс для новичка, а для удаленного сотрудника и подавно, ведь он лишен ежедневного личного общения со своими коллегами. Поэтому к выстраиванию процесса удаленного онбординга нужно отнестись ответственно.

«СУПЕР»: В чем главное отличие удаленного онбординга, кроме того, что он проводится дистанционно?

Л.А.: Всегда нужно держать руку на пульсе нового сотрудника. В офисе с этим проще — сотрудники общаются за кофе или перекидываются парой фраз, сидя за соседними столами. В офисе все находятся у тебя перед глазами, трудно что-то упустить. С удаленными сотрудниками иначе — их гораздо сложнее почувствовать, поэтому ключевой момент в удаленном онбординге — правильно выстроить коммуникации и постоянный сбор обратной связи.

«СУПЕР»: Что конкретно вы делаете в компании?

Л.А.: Мы проводим специальные опросы и запускаем программы на определенных этапах. На самых ранних этапах — простой опрос с использованием специализированного сервиса. Ответы позволяют понять, какое первое впечатление произвела компания, насколько комфортно человек почувствовал себя в коллективе и чего ему не хватает на данном этапе. Это дает возможность человеку понять, что его слушают и слышат, а компания получает информацию, позволяющую понять, что нужно изменить.

На более поздних этапах новому члену команды также важно получить обратную связь о себе — «откалибровать» свои отношения с компанией и командой. Мы используем «оценку 360 градусов»; опрашиваем 5–6 коллег нового сотрудника, задаем вопросы о его плюсах и минусах, а также просим рассказать, что, по их мнению, ему стоит подтянуть. Далее отзывы перемешиваются, анонимизируются и предоставляются новому члену команды. Это позволяет ему взглянуть на себя глазами коллег, понять свои сильные и слабые стороны. Проведение данной программы снижает уровень напряжения нового сотрудника от отсутствия или нехватки информации.

«СУПЕР»: Наличие сотрудника, к которому можно обратиться в любой ситуации, наверное, еще более критично, чем при офлайн-онбординге? Кто это может быть?

Л.А.: В нашей компании приняты принципы холакратии1; мы отказались от вертикальной иерархии, заменив ее горизонтальной. В наших командах нет руководителей, но это не значит, что при онбординге новые сотрудники предоставлены сами себе. В каждом круге2 есть лидер и стратег, который направляет команду, обычно он и является человеком, который становится своего рода наставником для нового сотрудника. Часть глобальных вопросов, конечно, берет на себя HR, ведь он, по сути, является первым лицом, с которым общается новый член команды, первым человеком, которому он начинает доверять. Здесь важно не терять это доверие и мягко передать новичка опытному сотруднику. Но связь при этом не должна теряться, так как HR все же выступает в роли наставника по общим вопросам, к которому можно прийти с любой проблемой.

«СУПЕР»: Многие компании для онлайн-онбординга активно используют свои корпоративные социальные сети. А чем вы пользуетесь?

Л.А.: У нас нет своей социальной сети, мы используем несколько инструментов для адаптации и общения сотрудников в целом. В первую очередь это, конечно, мессенджер, в котором мы создали чаты, посвященные тем или иным темам обсуждений, а также специализированный канал, где публикуется самая важная и свежая информация. Также мы создали HR-гид-платформу, которая собрала в себе всю необходимую информацию о компании (историю создания, нашу идеологию, фото сотрудников компании с описанием деятельности, контактные данные, списки всех чатов, каналов и принципов удаленной работы). По сути, там есть абсолютно все, чтобы уверенно начать ориентироваться в компании. Это очень удобно, так как в первое время новому сотруднику поступает огромное количество информации, которую порой трудно запомнить. Человеку всегда проще, когда он знает, что есть место, где он может получить ответ на свой вопрос или узнать, кто ответственен за тот или иной процесс и к кому можно обратиться.

«СУПЕР»: Многие кандидаты считают, что получают неполную или искаженную информацию об условиях работы и предстоящих обязанностях. Удаленный онбординг усугубляет ситуацию?

Л.А.: Ситуации, связанные с неоправданными ожиданиями, могут произойти с любым сотрудником, формат удаленной работы здесь не играет большой роли. Люди по-разному воспринимают информацию, к сожалению, порой не сразу удается понять друг друга на 100 %. Поэтому в нашем случае принято проводить три этапа собеседований: soft skills, hard skills и командное интервью.

На первом этапе HR проводит беседу, темы которой практически не касаются профессиональных знаний, итоги разговора определяют тип и характер человека для понимания, как с ним общаться и насколько комфортно ему будет в сложившемся коллективе.

Второй этап заключается в проверке профессиональных знаний. Проводит его специалист круга, куда требуется новый сотрудник. Человек, проводящий второй этап, всегда обладает высокой квалификацией, поэтому когда мы находимся в поисках кандидатов новой для нас профессии, мы можем обратиться к эксперту для проверки навыков соискателя.

Третий этап — это беседа с командой. Мы выбираем 4–5 человек, которые ежедневно будут взаимодействовать с новым сотрудником. Также на командном интервью задают вопросы, которые имеют отношение к реальным кейсам компании. Это нужно для понимания того, как человек поведет себя в конкретных обстоятельствах.

В конце концов все встает на свои места, в т. ч. и в голове самого кандидата. Такой способ отбора новых сотрудников позволяет нам свести любого рода недопонимание к минимуму — ранняя добровольная текучесть персонала3 в компании составляет 11 %.

«СУПЕР»: Какие трудности и дополнительные возможности для адаптации создает удаленный режим?

Л.А.: Как я уже отметила, основной проблемой является некачественная коммуникация между людьми.

Проблема удаленной работы также может заключаться в искаженном представлении реальности в виде «я не вижу человека, значит, его не существует». Не стоит забывать о том, что по ту сторону экрана живой человек со своими мыслями, чувствами и проблемами. Построение качественного общения сведет к минимуму трудности, к которым может привести удаленный режим. Причем не стоит думать, что качество общения здесь зависит от количества, и в этом я вижу большой плюс удаленной работы, поскольку при правильном управлении временем сотрудник сохраняет баланс между работой и личной жизнью без необходимости тратить время на дорогу, что, безу­словно, повышает качество жизни в целом, а это прекрасно влияет на результаты.

«СУПЕР»: Как работать с вовлеченностью и мотивацией участников онбординга?

Л.А.: Быстрый онбординг нового сотрудника положительно влияет на всех (на новичка, на команду, на скорость развития компании), поэтому необходимо донести до всех участников важность этого процесса. Для разных должностей и разных поколений привлекательны разные стратегии онбординга. Например, для людей постарше, а также для сотрудников, работа которых связана с методичностью, важно наличие четкого регламента, описания процессов и понимания, что они знают, где и какую информацию могут получить. Для более молодого поколения вовлеченность может увеличить геймификация.

«СУПЕР»: В какой степени автоматизация помогает удаленному онбордингу?

Л.А.: Безусловно, часть онбординга должна быть автоматизирована. Это помогает ускорить процесс, а также не забыть о мелочах, благо сейчас можно найти HRM-систему для автоматизации и стандартизации процесса на любой вкус и бюджет.

Поначалу кажется, что достаточно сложно превратить онбординг в нечто систематическое, но начать можно с малого — описать бизнес-процессы поэтапно, а также создать онбординг-план. Далее можно перейти к автоматизации процесса. Но не стоит забывать о вкладе личности, так как аффективная лояльность4 нового сотрудника к компании будет основываться именно на личных взаимо­отношениях.

«СУПЕР»: По вашему опыту, кого легче адаптировать дистанционно — интровертов или экстравертов?

Л.А.: Существует распространенное заблуждение, что адаптировать интровертов сложно. Но интроверты точно так же любят и умеют общаться с людьми, их отличие лишь в том, что к ним нужно найти особый подход. Интроверты быстрее устают от разговора. Так что общение с ними должно быть более лаконичным и с меньшим количеством раздражителей в виде большого количества слов или шума. Интроверсия и экстраверсия — это не причина отсутствия или наличия умения общаться, данные свойства на это абсолютно никак не влияют. Более того, зачастую интроверты более эффективны в общении. Поэтому главные качества, которыми должен владеть HR или руководитель, — это эмпатия и развитый эмоциональный интеллект, чтобы своевременно распознать тип личности и подобрать наиболее подходящий способ общения.

 

 

 

1 Холакратия (англ. holacracy) — социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии.

2 В холакратии различные роли в рамках организации строятся в виде системы самоорганизующихся кругов. В рамках кругов проводятся внутренние собрания, назначаются сотрудники для заполнения ролей и определяются ответственные за выполнение работы в пределах установленной сферы полномочий.

3 Добровольная текучесть персонала — один из типов текучести персонала, когда сотрудник добровольно решает уйти из организации. Добровольная текучесть персонала может быть результатом более привлекательного предложения о работе, конфликта или отсутствия возможностей для продвижения по службе.

4 Аффективная лояльность — это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого.

Марина Сипатова,
Нижегородское журналистское агентство «СС-20»

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 12, 2021.

К удаленному онбордингу нужно отнестись ответственно

Лиля АФАНАСЬЕВА, HR-бизнес-партнер IT-компании «Спутник», проходила адаптацию в удаленном формате, поэтому прекрасно понимает, насколько это непростой процесс, особенно если он четко не организован. Она рассказала, как в компании работает онлайн-онбординг, тем более что количество удаленных работников за последний год значительно выросло.

 
«СУПЕР»: Увеличилось ли в связи с пандемией количество удаленных работников в вашей компании?

Лиля Афанасьева: Да, мы не стали исключением. Ранее мы нанимали лишь сотрудников in-house (в штат), но потом в нашу жизнь ворвался карантин. Мы быстро адаптировались к ситуации и только за 2021 год наняли более тридцати человек, которые работают удаленно. Также большая часть офисных сотрудников перешла на удаленную работу на постоянной основе. Мы пересмотрели многие процессы и попытались обернуть сложившуюся ситуацию на пользу компании.

«СУПЕР»: Например?

Л.А.: Теперь мы рассматриваем кандидатов из любой географической точки, и это не может не радовать, ведь количество талантливых соискателей теперь заметно возросло.

«СУПЕР»: Вы нанимали удаленных работников, следовательно, вам пришлось и адаптировать их удаленно. Правильно?

Л.А.: Да, лично для меня это стало своего рода вызовом, ведь я сама прошла когда-то через это — проходила адаптацию и работала в компании удаленно. Тогда я и поняла, что многие вещи, связанные с онбордингом, можно и нужно автоматизировать, а также непременно разработать четкую программу адаптации. Первые недели в компании — всегда огромный стресс для новичка, а для удаленного сотрудника и подавно, ведь он лишен ежедневного личного общения со своими коллегами. Поэтому к выстраиванию процесса удаленного онбординга нужно отнестись ответственно.

«СУПЕР»: В чем главное отличие удаленного онбординга, кроме того, что он проводится дистанционно?

Л.А.: Всегда нужно держать руку на пульсе нового сотрудника. В офисе с этим проще — сотрудники общаются за кофе или перекидываются парой фраз, сидя за соседними столами. В офисе все находятся у тебя перед глазами, трудно что-то упустить. С удаленными сотрудниками иначе — их гораздо сложнее почувствовать, поэтому ключевой момент в удаленном онбординге — правильно выстроить коммуникации и постоянный сбор обратной связи.

«СУПЕР»: Что конкретно вы делаете в компании?

Л.А.: Мы проводим специальные опросы и запускаем программы на определенных этапах. На самых ранних этапах — простой опрос с использованием специализированного сервиса. Ответы позволяют понять, какое первое впечатление произвела компания, насколько комфортно человек почувствовал себя в коллективе и чего ему не хватает на данном этапе. Это дает возможность человеку понять, что его слушают и слышат, а компания получает информацию, позволяющую понять, что нужно изменить.

На более поздних этапах новому члену команды также важно получить обратную связь о себе — «откалибровать» свои отношения с компанией и командой. Мы используем «оценку 360 градусов»; опрашиваем 5–6 коллег нового сотрудника, задаем вопросы о его плюсах и минусах, а также просим рассказать, что, по их мнению, ему стоит подтянуть. Далее отзывы перемешиваются, анонимизируются и предоставляются новому члену команды. Это позволяет ему взглянуть на себя глазами коллег, понять свои сильные и слабые стороны. Проведение данной программы снижает уровень напряжения нового сотрудника от отсутствия или нехватки информации.

«СУПЕР»: Наличие сотрудника, к которому можно обратиться в любой ситуации, наверное, еще более критично, чем при офлайн-онбординге? Кто это может быть?

Л.А.: В нашей компании приняты принципы холакратии1; мы отказались от вертикальной иерархии, заменив ее горизонтальной. В наших командах нет руководителей, но это не значит, что при онбординге новые сотрудники предоставлены сами себе. В каждом круге2 есть лидер и стратег, который направляет команду, обычно он и является человеком, который становится своего рода наставником для нового сотрудника. Часть глобальных вопросов, конечно, берет на себя HR, ведь он, по сути, является первым лицом, с которым общается новый член команды, первым человеком, которому он начинает доверять. Здесь важно не терять это доверие и мягко передать новичка опытному сотруднику. Но связь при этом не должна теряться, так как HR все же выступает в роли наставника по общим вопросам, к которому можно прийти с любой проблемой.

«СУПЕР»: Многие компании для онлайн-онбординга активно используют свои корпоративные социальные сети. А чем вы пользуетесь?

Л.А.: У нас нет своей социальной сети, мы используем несколько инструментов для адаптации и общения сотрудников в целом. В первую очередь это, конечно, мессенджер, в котором мы создали чаты, посвященные тем или иным темам обсуждений, а также специализированный канал, где публикуется самая важная и свежая информация. Также мы создали HR-гид-платформу, которая собрала в себе всю необходимую информацию о компании (историю создания, нашу идеологию, фото сотрудников компании с описанием деятельности, контактные данные, списки всех чатов, каналов и принципов удаленной работы). По сути, там есть абсолютно все, чтобы уверенно начать ориентироваться в компании. Это очень удобно, так как в первое время новому сотруднику поступает огромное количество информации, которую порой трудно запомнить. Человеку всегда проще, когда он знает, что есть место, где он может получить ответ на свой вопрос или узнать, кто ответственен за тот или иной процесс и к кому можно обратиться.

«СУПЕР»: Многие кандидаты считают, что получают неполную или искаженную информацию об условиях работы и предстоящих обязанностях. Удаленный онбординг усугубляет ситуацию?

Л.А.: Ситуации, связанные с неоправданными ожиданиями, могут произойти с любым сотрудником, формат удаленной работы здесь не играет большой роли. Люди по-разному воспринимают информацию, к сожалению, порой не сразу удается понять друг друга на 100 %. Поэтому в нашем случае принято проводить три этапа собеседований: soft skills, hard skills и командное интервью.

На первом этапе HR проводит беседу, темы которой практически не касаются профессиональных знаний, итоги разговора определяют тип и характер человека для понимания, как с ним общаться и насколько комфортно ему будет в сложившемся коллективе.

Второй этап заключается в проверке профессиональных знаний. Проводит его специалист круга, куда требуется новый сотрудник. Человек, проводящий второй этап, всегда обладает высокой квалификацией, поэтому когда мы находимся в поисках кандидатов новой для нас профессии, мы можем обратиться к эксперту для проверки навыков соискателя.

Третий этап — это беседа с командой. Мы выбираем 4–5 человек, которые ежедневно будут взаимодействовать с новым сотрудником. Также на командном интервью задают вопросы, которые имеют отношение к реальным кейсам компании. Это нужно для понимания того, как человек поведет себя в конкретных обстоятельствах.

В конце концов все встает на свои места, в т. ч. и в голове самого кандидата. Такой способ отбора новых сотрудников позволяет нам свести любого рода недопонимание к минимуму — ранняя добровольная текучесть персонала3 в компании составляет 11 %.

«СУПЕР»: Какие трудности и дополнительные возможности для адаптации создает удаленный режим?

Л.А.: Как я уже отметила, основной проблемой является некачественная коммуникация между людьми.

Проблема удаленной работы также может заключаться в искаженном представлении реальности в виде «я не вижу человека, значит, его не существует». Не стоит забывать о том, что по ту сторону экрана живой человек со своими мыслями, чувствами и проблемами. Построение качественного общения сведет к минимуму трудности, к которым может привести удаленный режим. Причем не стоит думать, что качество общения здесь зависит от количества, и в этом я вижу большой плюс удаленной работы, поскольку при правильном управлении временем сотрудник сохраняет баланс между работой и личной жизнью без необходимости тратить время на дорогу, что, безу­словно, повышает качество жизни в целом, а это прекрасно влияет на результаты.

«СУПЕР»: Как работать с вовлеченностью и мотивацией участников онбординга?

Л.А.: Быстрый онбординг нового сотрудника положительно влияет на всех (на новичка, на команду, на скорость развития компании), поэтому необходимо донести до всех участников важность этого процесса. Для разных должностей и разных поколений привлекательны разные стратегии онбординга. Например, для людей постарше, а также для сотрудников, работа которых связана с методичностью, важно наличие четкого регламента, описания процессов и понимания, что они знают, где и какую информацию могут получить. Для более молодого поколения вовлеченность может увеличить геймификация.

«СУПЕР»: В какой степени автоматизация помогает удаленному онбордингу?

Л.А.: Безусловно, часть онбординга должна быть автоматизирована. Это помогает ускорить процесс, а также не забыть о мелочах, благо сейчас можно найти HRM-систему для автоматизации и стандартизации процесса на любой вкус и бюджет.

Поначалу кажется, что достаточно сложно превратить онбординг в нечто систематическое, но начать можно с малого — описать бизнес-процессы поэтапно, а также создать онбординг-план. Далее можно перейти к автоматизации процесса. Но не стоит забывать о вкладе личности, так как аффективная лояльность4 нового сотрудника к компании будет основываться именно на личных взаимо­отношениях.

«СУПЕР»: По вашему опыту, кого легче адаптировать дистанционно — интровертов или экстравертов?

Л.А.: Существует распространенное заблуждение, что адаптировать интровертов сложно. Но интроверты точно так же любят и умеют общаться с людьми, их отличие лишь в том, что к ним нужно найти особый подход. Интроверты быстрее устают от разговора. Так что общение с ними должно быть более лаконичным и с меньшим количеством раздражителей в виде большого количества слов или шума. Интроверсия и экстраверсия — это не причина отсутствия или наличия умения общаться, данные свойства на это абсолютно никак не влияют. Более того, зачастую интроверты более эффективны в общении. Поэтому главные качества, которыми должен владеть HR или руководитель, — это эмпатия и развитый эмоциональный интеллект, чтобы своевременно распознать тип личности и подобрать наиболее подходящий способ общения.

 

 

 

1 Холакратия (англ. holacracy) — социальная технология или система управления организацией, в которой полномочия и ответственность за принятие решений распределяются по всей холархии самоорганизующихся команд вместо управленческой иерархии.

2 В холакратии различные роли в рамках организации строятся в виде системы самоорганизующихся кругов. В рамках кругов проводятся внутренние собрания, назначаются сотрудники для заполнения ролей и определяются ответственные за выполнение работы в пределах установленной сферы полномочий.

3 Добровольная текучесть персонала — один из типов текучести персонала, когда сотрудник добровольно решает уйти из организации. Добровольная текучесть персонала может быть результатом более привлекательного предложения о работе, конфликта или отсутствия возможностей для продвижения по службе.

4 Аффективная лояльность — это степень идентификации, вовлеченности и эмоциональной привязанности работника к организации. Работники с сильной аффективной лояльностью остаются в организации, потому что они хотят этого.

Марина Сипатова,
Нижегородское журналистское агентство «СС-20»

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 12, 2021.

Подписка для физических лицДля физических лиц Подписка для юридических лицДля юридических лиц Подписка по каталогамПодписка по каталогам