Электронная версия журнала

Сигнал для улучшений

«Современные технологии управления персоналом» №12 2020 /

Как показали исследования, такие понятия, как «счастье сотрудников», «лояльность», «вовлеченность», выражаются во вполне конкретных бизнес-результатах. Так, метаисследование службы социологических исследований Gallup показало, что группы вовлеченных сотрудников работают в среднем на 22 % прибыльнее и получают на 10 % более высокие оценки клиентов, чем невов-леченные сотрудники. Также подразделения с большим числом вовлеченных сотрудников демонстрируют более низкий абсентеизм (37 %), текучесть (на 25 % ниже в компаниях с высокой и средней текучестью и на 65 % ниже в компаниях с низкой текучестью), меньшее число несчастных случаев и происшествий (48 %)*.

Поэтому неудивительно, что все больше компаний задумываются о регулярной диагностике и измерении этих параметров. А традиционный для корпораций замер социально-психологического климата дополняется исследованиями вовлеченности, «индекса счастья» и eNPS — индекса лояльности сотрудников, о котором и пойдет речь в нашей статье.

 

ИСТОРИЯ

eNPS, как и многие другие инструменты по работе с сотрудниками, перекочевал в HR из маркетинга. В начале 1990-х годов американский исследователь Фред Райхельд искал более эффективный способ измерения удовлетворенности клиентов и пришел к выводу, что большей предсказательной силой будет обладать вопрос не об удовле­творенности клиента совершенной покупкой, а о намерениях и действиях (готовы ли клиенты рекомендовать продукцию компании своим друзьям и близким). Райхельд написал статью о своем исследовании в Harvard Business Review и рассказал о том, как можно использовать один простой вопрос для прогнозирования роста числа клиентов компаний. Затем организации адаптировали NPS для оценки лояльности сотрудников и к названию добавилась приставка «e» (employee).

 

eNPS — один из самых известных показателей, своей популярностью во многом обязанный своей простоте. О его измерении и методике расчета написано множество статей, поэтому очень кратко повторим основы, а затем сосредоточимся на важных условиях применения и интерпретации, учет которых поможет осмысленно использовать этот инструмент.

 

МЕТОДИКА

Сотрудникам задается главный вопрос:

«Вы порекомендуете свою компанию в качестве места работы друзьям и знакомым?»

Ответы — в диапазоне от 0 до 10.

Как в классической методике, eNPS рассчитывается как разница процента сторонников и процента критиков. Процент нейтральных при расчете не учитывается.

Например, из 160 человек, ответивших на вопрос:

 • 60 поставили оценки «9» или «10»;

 • 60 поставили оценки «7» и «8»;

 • 40 человек поставили оценки «0», «1», «2», «3», «4», «5» или «6».

В этом случае eNPS будет равен 12,5 %

(37,5 % – 25 %).

Сама по себе эта цифра малоинформативна. Поэтому куда важнее второй вопрос: «Почему?» (у некоторых компаний он звучит как «Какова основная причина такой оценки?»).

Но мы в BITOBE рекомендуем использовать формулировку через действие: «Что мы можем изменить, чтобы стало лучше?». Для сторонников можно использовать вопрос: «Что вы цените в компании больше всего?».

С момента появления eNPS не утихают споры о том, насколько правомерно его использование и достоверны получаемые результаты. Как любой инструмент, eNPS следует оценивать применительно к задачам, которые он помогает решать. Некоторые компании, по нашему опыту, слишком увлекаются измерениями, для них показатели eNPS прямо-таки самоцель. При этом ключевое, о чем, на наш взгляд, важно помнить при использовании eNPS, — это то, что само по себе значение показателя никакой пользы не приносит. Он важен, поскольку дает компании основу для более осмысленного управления и принятия решений.

Чтобы в полной мере понимать его возможности и ограничения, предлагаем пройтись по ключевым моментам, которые важно учитывать, чтобы использование eNPS было осмысленным, а результаты помогали в принятии управленческих решений.

 

ПОМНИТЕ О ТОМ, ЧТО ПОД «КАПОТОМ»

Особенность eNPS (как и NPS) в том, что вывод о лояльности делается на основе определенной модели поведения — готовности рекомендовать. Если в случае с лояльностью клиентов готовность рекомендовать, выступать адвокатом бренда, ставить на кон свою репутацию действительно является одним из ярких маркеров приверженности бренду, то в случае с лояльностью сотрудников дело обстоит несколько сложнее.

Готовность рекомендовать — это лишь один из аспектов лояльности сотрудника наравне с готовностью остаться работать в компании сейчас и в будущем, чувством гордости и стремлением приложить дополнительные усилия за рамками должностных обязанностей. Готовность рекомендовать сама по себе еще не означает верности компании, а неготовность рекомендовать не обязательно означает то, что сотрудник нелоялен. Например, характер работы может быть узкоспециализированным и не предполагать рекомендаций, при этом сотрудник лоялен и не планирует уходить. Кроме того, мы предполагаем, что в некоторых областях (например, в IT) корреляция между готовностью рекомендовать и лояльностью будет выражена сильнее, а в других слабее.

Поэтому прежде чем на основе eNPS делать вывод о лояльности сотрудников и тем более строить прогнозы о динамике индекса удержания, учитывайте, насколько в вашей компании готовность рекомендовать работодателя является релевантным признаком.

 

НЕ БЫВАЕТ ПЛОХОГО NPS

На наш взгляд, абсолютное значение eNPS малоинформативно. Хотя отрицательный eNPS может свидетельствовать о наличии наболевшей проблемы, да и в целом положительный eNPS определенно лучше отрицательного, но и отрицательное значение само по себе еще не означает катастрофы: сам факт того, что сотрудники не проигнорировали исследование и выразили мнение, говорит о том, что в их глазах работодатель небезнадежен и они рассчитывают на изменения. Таким образом, отрицательный eNPS — это скорее сигнал о том, что есть возможности для улучшения.

Мы в BITOBE больше внимания уделяем динамике значения по сравнению с предыдущими периодами. Например, снижение или повышение eNPS по отношению к прошлому периоду может интерпретироваться как реакция сотрудников на происходящие изменения. Поэтому вместо того, чтобы гнаться за высоким абсолютным значением показателя, важнее следить, чтобы eNPS от замера к замеру повышался, и оперативно выяснять, что стало причиной снижения.

Отсюда, кстати, следует, что важен не eNPS, а то, что вы делаете после измерения.

Кейс. Компания измерила eNPS и получила +40. Работодателя такой показатель полностью устроил. В следующий раз значение показателя ухудшилось, хотя ничего не поменялось. Почему? Анализ показал, что причина как раз и заключалась в том, что ничего не поменялось.

 

Важно помнить, что любой опрос (особенно посвященный лояльности) формирует у сотрудников ожидания, что это не просто так и должны последовать изменения в лучшую сторону.

И если ничего не было сделано, то сотрудники чувствуют себя обманутыми.

Поэтому так важно анализировать ответы на второй вопрос — о причинах и источниках улучшений — и давать сотрудникам понять, что их мнение учтено или, по крайней мере, услышано.

Соответственно, ответ на вопрос о том, как часто надо проводить замер eNPS, будет во многом зависеть от интенсивности изменений в вашей компании.

Если ничего не меняется, а вы каждый месяц спрашиваете, готовы ли сотрудники рекомендовать компанию, то добьетесь только раздражения. Напротив, если вы находитесь в процессе трансформации и тестируете гипотезы, то eNPS может стать еще одним маркером того, какие гипотезы поддерживаются, а какие требуют пересмотра.

 

РАЗНЫЕ ГРУППЫ ЛОЯЛЬНОСТИ ТРЕБУЮТ РАЗНОГО ПОДХОДА

Давайте снова обратимся к методике. Опрос, помимо количественных и качественных данных, дает нам деление на три группы лояльности. Это деление само по себе очень интересно, поскольку позволяет по-разному выстраивать внутреннюю коммуникацию с каждым сегментом и приоритизировать свои усилия.

Как вы помните, при определении eNPS группа нейтральных из расчета исключается. Но при дальнейшей работе этого нельзя делать ни в коем случае.

Нейтральные сотрудники — это не только потенциальные сторонники, но и потенциальные критики.

В зависимости от того, куда качнется нейтральный, eNPS либо повысится, либо понизится.

Поэтому эта группа и комментарии, которые они дали, являются крайне важными.

Критикам важно, что

их не только спросили, но и учли их мнение. Самым простым шагом, чтобы не разочаровать их, может стать создание кружков качества по проработке инициатив. Предложения, которые будут рассматриваться и внедряться в результате работы кружков, станут поводом для внутренней комму-никации.

У сторонников вы имеете кредит доверия, поэтому воспользуйтесь им для продвижения изменений и повышения лояльности их коллег. Из сторонников легко вырастить адвокатов бренда работодателя, например, сформировав сообщество и наделив правами выступать от лица компании на внешних ресурсах.

 

ПРИНЦИП «ЯБЛОКИ К ЯБЛОКАМ»

Кейс. Компания измерила eNPS и получила +40. Однако текучесть персонала была неожиданно высокой. После более пристального изучения оказалось, что часть отделов в полном составе не стала отвечать на опрос, кроме того, 50 % руководителей не приняли участие в анкетировании.

Попытка измерить и проинтерпретировать eNPS по всей компании будет информативна примерно так же, как средняя температура по больнице. Для содержательных и — главное — отражающих действительность выводов важно, во-первых, учитывать процент отказов от участия, поскольку сотрудников, проигнорировавших опрос, можно смело записывать в критики.

Во-вторых, измерение и анализ показателя на уровне отдельных подразделений и команд даст больше идей для улучшений и выводов. Особенно если в компании есть подразделения, отличающиеся по условиям или характеру работы.

Кроме того, интересно сравнить данные по таким срезам, как:

 • уровень должности;

 • поколения;

 • стаж работы.

 

ВЫВОДЫ

В современном мире мы наблюдаем смешение брендов, направленных на разные целевые аудитории. Сотрудники запросто могут выбрать работодателя на основе своего положительного клиентского опыта с компанией. И наоборот, сотрудники в социальных сетях ругают работодателя, а тень падает на клиентский бренд. В этом отношении eNPS является одной из граней комплексной оценки, которая в конечном счете свидетельствует не только о лояльности сотрудников, но и о «здоровье» бренда в целом.

Инструмент eNPS обладает рядом очевидных достоинств:

 • простота и скорость проведения — два коротких вопроса вызывают минимум раздражения, а результаты легко и быстро обрабатываются;

 • адаптивность — подходит большинству компаний любой сферы деятельности;

 • легкость автоматизации — крайне прост для перенесения на любые онлайн-платформы и порталы компании.

В силу этих достоинств eNPS, на наш взгляд:

1) очень хорош как повод начать диалог с сотрудниками, т. к. позволяет с помощью безопасного первого и уточняющего второго вопросов выйти на наболевшее. Кроме того, простота инструмента позволяет начать его использовать на уровне команды или подразделения, не дожидаясь всей компании, и использовать именно как источник инсайтов о зонах развития;

2) может служить источником материала для кружков качества, фабрик идей (или аналогов);

3) подходит для оперативного мониторинга в период изменений;

4) может являться составной частью более комплексной оценки лояльности и вовлеченности и вносить свой вклад в комплексное понимание «здоровья» бренда;

5) является хорошим показателем лояльности в отраслях, где она напрямую проявляется в готовности рекомендовать. Особенно если вы нормируете значение eNPS относительно соответствующего реального уровня рекомендаций в вашей компании.

И в силу все той же простоты eNPS в меньшей степени подходит на роль ключевого показателя эффективности работы HR-функции или для прогнозирования бизнес-показателей.

 

* https://www.gallup.com/workplace/236927/employee-engagement-drives-growth.aspx.

Анна ДУБКО,
лидер практики Research & Experience компании BITOBE
Валерия ХУСАИНОВА,
руководитель проектов Практики Research & Experience компании BITOBE

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 12, 2020.