Эксперты о «бирюзовых» компаниях

«Современные технологии управления персоналом» №12 2016 /

 

Надежда МЮГАНЕН, специалист по управлению персоналом

— Вариант «бирюзовой» компании, как мне кажется, в нашей стране возможен в случае волонтерской или благотворительной организации. К счастью, их становится все больше. И, как бы ни ругало старшее поколение нашу молодежь, многие ребята совершают добрые дела добровольно, потому что хотят что-то делать во имя высших жизненных ценностей. Допускаю, что существуют коммерческие организации, максимально приближенные к «бирюзовой» модели, которые имеют какую-то творческую направленность или занимаются созданием чего-то инновационного, прогрессивного.

Лилит БАГДАСАРОВА, директор по персоналу компании INO group

— «Бирюзовыми» при оптимистичном взгляде на жизнь можно назвать компании будущего, но никак не настоящего. Во-первых, столь масштабные изменения в сознании людей, укоренявшемся столетиями, не могут взять и произойти за пару лет. Во-вторых, человек сам по себе — существо ленивое, привыкшее командовать либо подчиняться. Многим людям подобные компании кажутся компаниями мечты. Но у меня есть свой пример: посмотрите на работу офиса Facebook. Это не тот офис, где мы с вами сидим, уткнувшись в монитор и попивая чай, а целый город с десятками бесплатных кафе, ресторанов, пляжем (кстати, на берегу моря), комнатами для сна, спортивными и игровыми залами — чего там только нет! Передвигаются все обитатели сего чуда, они же сотрудники, исключительно на велосипедах и могут приводить с собой на работу до 10 человек. Цукерберг создал все условия как раз не для работы, но подопечные же трудятся, да еще как! И алкоголь на месте разрешено употреблять!

Я восхищаюсь людьми, которые, несмотря на все реалии нашего времени, воспитание, одним словом, призму своего восприятия, могут вот так резко изменить уклад не только своей жизни, но и тысяч людей. Мы мыслим рамками, и даже самые грандиозные идеи в конечном итоге чем-то ограничиваются. В данном примере я вижу лишь смелость, развитие, успех и креативность в истинном понимании этого слова.

Павел ЧЕРНОБРОВ, директор по развитию бизнеса компании ATLEX.ru

— Мой коллега недавно вернулся из командировки в Кремниевую долину, обуреваемый следующей мыслью: для чего крупные IT-компании создают у сотрудников иллюзию коммунизма, победившего в отдельном офисном пространстве? Зачем все эти снэки, обеды, игрушки, аппараты для выдачи дорогостоящего оборудования?

У этого аттракциона невиданной щедрости всего одна цель — не допустить, чтобы у гениальных, но инфантильных сотрудников появилась мысль о том, что у «общего добра», равно как и у продукта, создаваемого ими, есть хозяин. Ведь мысль о хозяине постоянно создавала бы дистанцию между продуктом и инженерами. А для того, чтобы инженеры работали с максимальной отдачей, они должны полностью отождествлять себя с продуктом.

Я считаю, что честнее открывать карты сразу: да, я делаю бизнес, моя цель — деньги. Если ваши компетенции помогут мне в достижении цели, я куплю ваше время по хорошей цене. Но при этом не стоит забывать, что «государство — это я». При этом не имеет значения, где вы находитесь территориально. Единственное, что принимается во внимание, — это результат вашей работы. Сколько времени вы потратили на его достижение, какими инструментами при этом пользовались, неважно, но при условии, что инструменты не увеличили расходы компании (сверх заранее оговоренных сумм), а время соответствует согласованному на старте графику работ.

Такой подход симпатичен не всем. И это хорошо. Ведь у нас ограниченное количество вакансий. Так что, да здравствуют «бирюзовые» компании — идеальная среда для эксплуатации представителей поколения Y, не успевших повзрослеть.

Светлана ПЕТРОВИЧЕВА, управляющий партнер Кадрового Центра «21 век»

— Основную сложность в таких организациях я вижу, прежде всего, в том, что они действуют, основываясь на пожеланиях коллектива, и при малейших отличиях ценностных ориентиров сотрудника и компании, способны давать сбои. Кроме того, групповые решения зачастую могут тормозить развитие организации — нельзя принять решение, которое удовлетворит всех сотрудников одновременно. И рано или поздно в коллективе начнет нарастать чувство недовольства.

Наложить вето просто потому, что кому-то кажется, будто другое решение более предпочтительно, нельзя. Обычно в такие команды для того, чтобы ситуация не заходила в тупик, приглашают коуча, который дает советы и помогает преодолеть сложившуюся ситуацию.

Также в «бирюзовых» компаниях иногда отсутствует административный персонал. И контроль в прямом смысле отсутствует. Такое положение дел может негативно сказаться на рабочем процессе, так как далеко не все сотрудники обладают способностью самоконтроля и навыками тайм-менеджмента.

Считаю, что при применении данной модели необходимо уделить внимание следующим вещам:

  1.             Четко определить миссию и ценности компании.
  2.             Организовать подбор сотрудников и выделить их основные компетенции, основываясь на ценностях и миссии компании.
  3.             Внедрить четкую систему KPI.
  4.             Организовать систему оценки сотрудников с фидбеком (обратная связь) и настроить систему обучения.
  5.             Организовывать корпоративные мероприятия и выстраивать сильную корпоративную культуру.

Андрей КОТОВ, специалист по управлению персоналом

— Я думаю, что на текущий момент (да и на ближайшие несколько лет) «бирюзовые» компании — это утопия. Какие-то их элементы, в принципе, реализованы в некоторых структурах уже сейчас, но это исключение, а не правило. Это незначительные вещи, направленные, скорее, на удержание и привлечение сотрудников. Особенно актуально это для интеллектуальных отраслей, где наблюдается высокая конкуренция за сотрудников (например, IT-сфера).

С тем, что «бирюзовые» принципы положительно отражаются на бизнесе и на его прибыльности, я не соглашусь. Вполне допускаю, что на практике этот подход применим и может работать, но не в глобальном масштабе. Есть какая-то структурированная организация, понятное руководство, которое занимается своим делом, и есть группы, которые в рамках своих, вполне локальных задач, могут быть достаточно самостоятельными (самостоятельность в рамках локальных, но не стратегических, задач я допускаю).

Юлия КУРИЛОВА, директор по персоналу компании «МФИ Софт»

— Я скажу про IT-компании. Считаю, что эта отрасль (при прочих равных) ближе находится к «бирюзовому» уровню. Объясню, почему.

            Здесь каждый сотрудник, действительно, ценен. И это не декларируемая ценность, а фактическая, потому что конкуренция на рынке труда за программистов высокая. Каждый человек — это уникальный мозг и уникальные способности в том деле, которое большинство людей делать не может. Способности к программированию есть только у 5 % населения. И это умные самостоятельные люди, которые смогут найти себе работу в любом случае. С ними, естественно, по-другому нельзя. Ими нельзя управлять грубо, они не будут закрывать глаза на нечестность, подмену ценностей и т. д. Они свободны в своем выборе работодателя, места жительства, компании...

И поэтому они могут себе позволить выбирать компанию, которая, так или иначе, приблизилась к «бирюзовому» уровню. Руководителями таких компаний, соответственно, становятся такие же люди: в прошлом программисты или являющиеся программистами. И ведут они себя так в силу своей внутренней свободы, которая обеспечивается тем, что у них нет борьбы за выживание и место под солнцем. Они всегда могут заработать больше, чем остальные, и поэтому могут выбирать, могут жить, общаться друг с другом более приближенно к «бирюзовому» уровню.

Анна ШИШКИНА, коммерческий директор компании «МИЭЛЬ-Новостройки»

— Принципы, на которых строится деятельность «бирюзовых» компаний, — честность, открытость, коллегиальность и уважение свободы личности. Это, безусловно, те ценности, на которые в современном мире должны опираться все компании (по крайней мере, хотелось, чтобы было именно так). Если компания дает своему сотруднику возможность развиваться, всесторонне реализовывать себя, поощряет его инициативы, руководство всегда открыто для диалога и свежих идей, приходящих к нему снизу, а не только исходящих от него, то это не просто создает в компании нужную атмосферу, но и значительно повышает лояльность сотрудников к компании. А значит остаются работать талантливые и приверженные общему делу специалисты, которые ведут ее вперед и развивают.

Можно говорить, что за такими принципами будущее. Доказательство тому — мировая история, которая наглядно демонстрирует, что ни одна империя, как бы сильна она ни была, не может существовать вечно, в то время как демократии устойчивы и способны к прогрессу.

Наша компания старается следовать этим курсом. И одни из ключевых ценностей — это уважение свободы индивидуальности, принятие через переживание, развитие и доверие. Мы стараемся выстраивать свою работу в этой парадигме, опираясь на личностные качества каждого сотрудника, пытаясь увидеть и понять его сильные стороны и таланты.

Также в нашей компании нашли свое отражение и «бирюзовые» принципы консультирования и адаптации. Так, действует система наставничества, когда опытные сотрудники берут под свое крыло новичков: обучают их в процессе работы, консультируют, помогают находить правильные варианты разрешения той или иной ситуации, поощряют не бояться принимать самостоятельные решения.

 

Марина Сипатова

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 12, 2016.

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.