Как нанимающему менеджеру эффективно взаимодействовать с HR-службой?

Нанимающий менеджер — это руководитель, который является инициатором поиска сотрудника в свой отдел и который принимает решение по кандидату. В отечественных компаниях, как правило, такого менеджера называют внутренним заказчиком. Мы можем сколько угодно рассуждать о причинах этого, но, на мой взгляд, гораздо важнее понимать, в чем его функция, зона ответственности, какими он должен обладать компетенциями и как строится взаимодействие между ним и рекрутером, ответственным за закрытие вакансии. Именно об этом и пойдет речь в данной статье.

Практически любой руководитель с уверенностью скажет, что успех работы компании зависит от команды. В конце концов, именно сотрудники обеспечивают бесперебойную работу бизнеса. И одним из важнейших этапов является качественный подбор сотрудников.

Осуществлять его нанимающим менеджерам помогают рекрутеры, которые, в свою очередь, как и руководители, заинтересованы закрыть вакансию в максимально короткие сроки лучшими специалистами. Почему же, несмотря на то, что цель у них одна, обе стороны так часто оказываются недовольны друг другом?

Среди распространенных претензий руководителей к рекрутерам часто можно услышать: «Не понимают, кто мне нужен», «Не могут оценить компетенции», «Большую часть работы мне приходится делать самому». В свою очередь, рекрутеры говорят следующее: «Не может объяснить, кто ему нужен», «Сам не понимает, кого хочет найти», «Часто меняет требования в процессе отбора», «Затягивает с принятием решений», «Не может никак принять решение».

Отсюда важный, на мой взгляд, ключевой вывод: залогом успеха в привлечении, подборе и найме талантов является сотрудничество нанимающего мене­джера и рекрутера. Каждый из них играет уникальную и важную роль, помогая друг другу решать одну задачу — подбирать наиболее подходящих кандидатов. Теперь давайте разберемся, как этого добиться.

1. Определите роли участников подбора

Если нанимающий менеджер считает, что за сроки и качество подбора (а мне доводилось слышать, что и за работу будущего сотрудника) отвечает рекрутер, с такой установкой сложно рассчитывать на успешный наем. Поэтому первый шаг — договориться о роли каждого в этом процессе. Сделать это можно с помощью регламента, распределив функции каждого участника внутри каждого этапа подбора.

Волшебной формулы не существует, нет правильного или неправильного способа взаимодействия, здесь больше важен факт договоренностей, их соблюдение и наличие у каждой стороны ресурсов для их реализации.

Приведу пример того, как это может выглядеть (см. таблицу 1).

Таблица 1. Этапы подбора и функции нанимающего менеджера и специалиста по персоналу

2. Договоритесь о том, кого вы ищете

Достаточно часто мне приходится слышать от специалистов по персоналу, что нанимающий менеджер сам не понимает, какими компетенциями должен обладать кандидат и как их оценивать. А руководители, в свою очередь, недовольны кандидатами, которых рекомендуют им рекрутеры.

Для того чтобы обе стороны мыслили одинаковыми критериями, необходимо прописать требования к кандидатам. В этом вам поможет «Профиль должности» — документ, включающий перечень требований к знаниям, навыкам, личностным особенностям, мотивам и квалификации кандидата на должность, необходимых для успешного выполнения должностных обязанностей.

Профиль должности отличается от заявки на вакансию тем, что он составляется один раз, а затем только корректируется при необходимости. А заявка оформляется на каждую вакансию и включает в себя гораздо меньший перечень информации. Как правило, это дата открытия вакансии, желаемый срок подбора, информация по графику работы и заработной плате. Получается, что, составив профиль должности один раз, вы существенно облегчаете себе работу в будущем (см. таблицу 2).

Таблица 2. Пример заполнения «Профиля должности»

Способов составления профиля существует множество, самый простой — прописать перечень его будущих обязанностей и для каждой из них определить необходимые компетенции. При этом в своих проектах по формированию системы подбора я пользуюсь библиотекой компетенций, из которой руководителю удобно выбирать подходящие формулировки. При отсутствии необходимых я просто дополняю ее и корректирую имеющиеся (см. таблицу 3).

Таблица 3. Пример «Логика определения компетенций под обязанности будущего сотрудника»

3. Договоритесь о способах оценки компетенций

Реальность такова, что большинству компаний с каждым годом становится все сложнее закрывать вакансии подходящими кандидатами в желаемый срок. Борьба за таланты растет. После отклика на вакансию кандидаты на линейные вакансии уже за первый час получают массу предложений и просто отключают телефон. Кандидат может ехать к вам на собеседование и по дороге принять предложение другого работодателя. Вследствие этого укомплектованность штата падает, поток кандидатов снижается, запросы кандидатов растут.

Нанимающим менеджерам и рекрутерам важно понимать это, четко формулировать требования к кандидатам, концентрируясь на самом важном, и сокращать этапы отбора. Нерасторопность работодателей и неконкурентные условия труда могут дорого стоить бизнесу.

Отсюда следующим важным шагом на пути к продуктивному сотрудничеству между нанимающим менеджером и рекрутером является договоренность о способах оценки компетенций и этапах отбора и сокращение их сроков. В этом вам поможет воронка отбора, которая визуально может выглядеть следующим образом (см. таблицу 4).

Таблица 4. Способы оценки компетенций на этапах подбора кандидата на вакансию

4. Соблюдайте договоренности

Зачастую бывает, что обе стороны договорились, но на деле эти договоренности не соблюдаются. Это происходит по нескольким причинам: на деле процесс подбора оказывается неудобным, у рекрутеров или нанимающих менеджеров недостаточно ресурсов для его реализации или они не обладают необходимыми компетенциями. Не следует игнорировать такую ситуацию, нужно выявить истинную причину, внести изменения и провести необходимое обучение.