Рубрики
Показать все

Инструмент обратной связи

«Оценка 360 градусов» — это один из инструментов, который является частью линейки оценочных инструментов. Чтобы правильно его применять, нужно осознавать его место в этой линейке.  В статье я постарался расставить наиболее важные, на мой взгляд, акценты.

Методология vs эксперты

Все оценочные инструменты можно разделить по принципу точности оценки. То есть на одной шкале у нас будут верифицированные инструменты, например тесты или упражнения. А на второй — инструменты, ценность которых обеспечивается за счет экспертов. Например, когда в компании идет индивидуальный ассессмент, очень многое зависит не столько от процедуры, сколько от того, насколько качественный эксперт производит оценку. Насколько он психологически образован, компетентен в оценке, погружен в тему.

автор

Как известно, в «оценке 360 градусов» оценщиками являются обычные сотрудники. И при этом сама методология ничего не гарантирует, не обеспечивает никакой точности. Возникают вопросы о том, чем хорош этот метод, почему он продолжает использоваться, какое у него место в оценочном инструментарии.

Его, кстати, часто рассматривают как инструмент оценки, а на самом деле это инструмент обратной связи. Как только вы сделаете поправку на это, то все сразу встанет на свои места.

Обратная связь обычно идет в индивидуальном формате от руководителя к подчиненному. Но «оценка 360 градусов» — это групповая обратная связь. Чтобы этот инструмент был успешным, мы должны правильно построить процедуру групповой обратной связи. Что заложено в эту процедуру? На какую тему мы должны давать обратную связь?

Нюансы применения

У метода есть один большой подводный камень. Обычно мы проводим оценку очень редко, раз в квартал, а еще хуже, когда она проводится раз в год. Это означает, что обратная связь становится не конкретной, а неким обобщением, которое будет искаженным.

Мы просим оценщиков сделать выводы и оценки за большой период времени. Но сложно высказаться о работе сотрудника за квартал. Есть какие-то яркие эпизоды, которые человек будет обобщать. Если коллега мне нахамил вчера, то я дам ему общую плохую оценку по коммуникабельности, потому что оцениваю людей через призму своего восприятия, а не объективно. Соответственно, нужно избегать этого. Надо правильно выстроить логику вопроса. Даже если мы хотим рассмотреть большой период, то нужна конкретика, по принципу «было — не было». То есть за конкретный период конкретный сотрудник делал такие-то и такие-то вещи? Допускал ли ошибки? Укладывался ли в сроки? Как часто срывал сроки? Это достаточно объективные показатели. Чем конкретнее будет вопрос, тем объективнее получится оценка работы человека, а не фантазии.

Еще один важный момент. Если я в ходе своей работы постоянно контактирую с руководителем, своими коллегами, изредка с коллегами из соседних подразделений и почти никогда (2–3 раза за прошедший период) с бухгалтерией, то у меня разный вес по этим категориям. Чем меньше я с кем-то пересекаюсь по работе, тем меньше объективности будет в обратной связи.

Эта проблема может решаться несколькими путями. Например, мы исключаем редко встречающиеся контакты и честно говорим, что не можем оценить. Либо мы в ходе анализа разбиваем группы респондентов на категории «постоянно взаимодействует с человеком», «средне взаимодействует», «редко взаимодействует» и на уровне анализа и оценки дифференцируем эти вещи и смотрим, есть ли здесь какая-то разница. Это надо закладывать в процедуру оценки, потому что часто при составлении опросников подобное не учитывается — это распространенная ошибка молодых специалистов.

Некоторые переводят в цифры: этот голос имеет вес с коэффициентом 1,5, а другой — 0,5. На самом деле эти цифры искажают картину больше, чем ее проясняют. На первый взгляд это удобно — мы получаем какую-то одну цифру и по ней сравниваем людей между собой. Но это логика оценки, а не обратной связи. «Оценка 360 градусов» — не оценочная процедура, а процедура создания обратной связи, поэтому не надо упрощать картину для людей, принимающих решения, это бессмысленное занятие. Мы не для этого пользуемся этим инструментом.

О ценностях, компетенции, рабочем поведении

Оценка соответствия персонала ценностям — хороший вариант использования метода и относительно редко используемый. Это о том, насколько действия сотрудника соответствуют ценностям компании. Видение ценностей со стороны членов команды будет более точным, чем видение со стороны любых экспертов. Но чтобы такую оценку сделать, надо сперва конкретизировать наше понимание на основе модели ценностей (см. табл. 1).

таблица 1

Но для каждой ценности необходимо сделать конкретизацию: как мы видим эти ценности в реальном поведении сотрудников (см. табл. 2).таблица 2

И тогда уже на основе этого уточнения можно проводить «оценку 360 градусов».

Результат будет вполне объективным при правильной разработке материалов и формулировок в опросниках. Например, нам нужно получить обратную связь сотрудников о компетенциях руководителя. Есть общее представление о компетенциях руководителя: насколько хорошо он формулирует задачи, поясняет и указывает место этой задачи в общей картине, контролирует исполнение. Мы спрашиваем у сотрудников: как ваш руководитель ставит вам задачи? И даже при ответах «редко», «иногда», «всегда» мы можем получить хороший срез этой компетенции. Будет понятно, что можно предъявить руководителю в качестве отчета: «Смотри, дорогой, твои подчиненные недостаточно понимают общий контекст, когда ты ставишь им задачи». Это полезная информация.

Но когда мы будем задавать вопросы о навыках переговоров этого руководителя (спрашивать у подчиненных), то люди ответят, что либо не видели его в этой роли, либо видели случайно (потому что обычно не ходят с ним на переговоры). Итог — картина будет искаженной. Нужно хорошо продумать

 цепочку «респондент — компетенция — информация» и серьезно сопоставить эти понятия.

Как из компетенции сделать опрос для «оценки 360 градусов»?

Стандартно для компетенций используется трехуровневая шкала (см. табл. 3).

таблица 3

Если мы посмотрим внимательнее, то увидим, что «начальный уровень» — это деструктивное поведение, которое мы бы не хотели видеть у наших сотрудников. А «уровень опыта» — правильное поведение в рамках компетенции, то, которое мы хотим видеть в реальности, и оценивать мы его будем в зависимости от того, насколько постоянно человек так себя ведет. Тогда наша шкала для «оценки 360 градусов» будет такой:

– «обычно»;

– «часто»;

– «иногда»;

– «не делает»;

– «не могу оценить».

То есть мы даем возможность коллегам оценивать на основании их впечатлений о частоте проявления данного поведения. Ответ «не могу оценить» дает возможность исключить из анализа тех, кто не сталкивался с таким поведением оцениваемого.

Как будут выглядеть вопросы на основе компетенции?

Мой руководитель:

– транслирует сотрудникам приоритеты и цели развития компании;

– гибко использует различные лидерские стили в зависимости от ситуации;

– показывает роль и место каждого в достижении общих целей;

– мотивирует сотрудников, увязывая воедино общие и индивидуальные цели.

Одно поведение — одно утверждение.

Как соотнести шкалу по «оценке 360 градусов» и шкалу «компетенции»

Можно считать, что ответ «обычно» равен уровню опыта, а ответ «иногда» равен уровню развития. Но если посмотреть на начальный уровень компетенции, то можно также увидеть такие проявления, которые не просто означают «он этого не делает никогда», а «он делает нечто противоположное ожидаемому, вредное».

В этом случае я предлагаю деструкторы превратить в вопросы для «оценки 360 градусов». В нашем примере это будет оценка компетенции «Использует угрозы и принуждение в качестве единственного инструмента мотивации», оцениваемая все по той же шкале: «обычно», «не делает». При анализе, естественно, мы будем негативно оценивать частые проявления такого поведения.

Что делать с уровнем мастерства?

Его нельзя ставить как обязательное условие, я бы вообще давал эти вопросы только в случае, если респондент отвечает, что предшествующее поведение проявляется «обычно» или «часто».

Но даже если не делать этого, то спрашивать, как часто сотрудник проявляет уровень мастерства, не вполне корректно. Такое поведение требуется не так часто. Поэтому для вопросов, относящихся к данному уровню, имеет смысл делать только две градации: «да» и «нет» (делает или не делает).

О рабочем поведении

С помощью данного инструмента также можно проверять рабочее поведение. Ожидаемое действие от людей: насколько сотрудник помогает коллегам, насколько четко составляет документы или производит действия, которые для нас важны. Это тоже хорошая обратная связь. «Оценка 360 градусов» в этом случае — отличный инструмент для того, чтобы дать людям правильное направление в работе, улучшить взаимодействие коллектива.

После «оценки 360 градусов»

Мы опросили некоторое количество сотрудников, получили данные, перевели в цифровой формат. Что дальше? Обычно делается некий формализованный отчет, который дальше отправляется заказчику. Люди читают его, радуются или огорчаются и… забывают эту историю.

На этом вся польза и заканчивается. Часто пытаются сделать следующее: была проведена «оценка 360 градусов», HR-отдел получил сводные данные, увидел слабые места, а дальше заказал тренинги по развитию управленческих навыков. Но здесь опять прослеживается отношение к результатам как к оценке, а не как к методу обратной связи.

Важным элементом «оценки 360 градусов» является обеспечение принятия обратной связи. И это надо проработать до проведения опроса. Материал оценки должен войти в индивидуальные планы развития сотрудников, в обсуждение результатов обратной связи. Обычно ни у кого не хватает на это ни сил, ни политической воли. Простой для реализации метод, каким он кажется на первый взгляд, должен превратиться в процедуру, у которой должны быть определенные последствия. Только в этом случае можно получить продуктивный выход. Метод должен стать частью процесса развития, только тогда он может принести реальную пользу.

когда использовать оценку 360

Обратная связь для топ-менеджеров

Отдельно хочу сказать о значении метода для руководителей высокого уровня. Подчиненные не видят 90 % деятельности руководителей, а если и видят что-то, то не могут правильно это трактовать. Отсюда абсолютная невозможность дать какое-то объективное мнение о руководителе. Другое дело — отношения между руководителями. Им сложно предъявлять друг другу претензии не в формате выяснения отношений на очередном совещании, не в формате «бодания». Поэтому «оценка 360 градусов» становится отличным средством внутри командной работы, когда нужно получить и позитивную обратную связь. Но здесь важный момент: результаты мы делаем не в формате индивидуального обсуждения, а результаты становятся частью групповой работы. Например, мы проводим интеграционную сессию, где результаты используются таким образом, что человек, получая обратную связь, обращается к команде, которая эту связь давала, проясняя для себя некоторые моменты и ожидания или сообщая о принятии/непринятии информации, т. е. предоставляя некоторую встречную обратную связь.

И выходом из такой работы с командой топ-менеджеров должно обязательно стать обсуждение того, что необходимо изменить в работе, во внутрикомандном взаимодействии, в правилах.

Таким образом, мы получаем программу работы с командой:

– обсуждение сводных результатов, прояснение причин и последствий этих результатов;

– осмысление своих результатов (это может быть сделано заранее в индивидуальном порядке);

– процедуру «горячий стул», когда каждый топ-менеджер дает обратную связь на полученные им оценки, запрашивает дополнения и рассказывает, что собирается менять;

– выработку командных правил по итогам обсуждения.

Честно скажу, не я придумал эту замечательную схему работы, но уже неоднократно убеждался в ее полезности.

Эта работа требует специфической культуры корпоративной открытости, которая, прямо скажем, есть не в каждой организации. Люди не готовы собраться и обсуждать себя с точки зрения развития, а не с точки зрения «кто виноват». Очень важно обязательное присутствие на подобных встречах внешних модераторов, потому что иначе невозможно будет обеспечить принятие обратной связи и продуктивное ведение обсуждения.

Вывод

Можно ли принимать управленческие решения, основываясь на результатах «оценки 360 градусов»?

Если вы говорите «да», то забываете, что это не инструмент оценки.

 

 

С. Байтеряков,
HR-консультант

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 11, 2021.

Инструмент обратной связи

«Оценка 360 градусов» — это один из инструментов, который является частью линейки оценочных инструментов. Чтобы правильно его применять, нужно осознавать его место в этой линейке.  В статье я постарался расставить наиболее важные, на мой взгляд, акценты.

Методология vs эксперты

Все оценочные инструменты можно разделить по принципу точности оценки. То есть на одной шкале у нас будут верифицированные инструменты, например тесты или упражнения. А на второй — инструменты, ценность которых обеспечивается за счет экспертов. Например, когда в компании идет индивидуальный ассессмент, очень многое зависит не столько от процедуры, сколько от того, насколько качественный эксперт производит оценку. Насколько он психологически образован, компетентен в оценке, погружен в тему.

автор

Как известно, в «оценке 360 градусов» оценщиками являются обычные сотрудники. И при этом сама методология ничего не гарантирует, не обеспечивает никакой точности. Возникают вопросы о том, чем хорош этот метод, почему он продолжает использоваться, какое у него место в оценочном инструментарии.

Его, кстати, часто рассматривают как инструмент оценки, а на самом деле это инструмент обратной связи. Как только вы сделаете поправку на это, то все сразу встанет на свои места.

Обратная связь обычно идет в индивидуальном формате от руководителя к подчиненному. Но «оценка 360 градусов» — это групповая обратная связь. Чтобы этот инструмент был успешным, мы должны правильно построить процедуру групповой обратной связи. Что заложено в эту процедуру? На какую тему мы должны давать обратную связь?

Нюансы применения

У метода есть один большой подводный камень. Обычно мы проводим оценку очень редко, раз в квартал, а еще хуже, когда она проводится раз в год. Это означает, что обратная связь становится не конкретной, а неким обобщением, которое будет искаженным.

Мы просим оценщиков сделать выводы и оценки за большой период времени. Но сложно высказаться о работе сотрудника за квартал. Есть какие-то яркие эпизоды, которые человек будет обобщать. Если коллега мне нахамил вчера, то я дам ему общую плохую оценку по коммуникабельности, потому что оцениваю людей через призму своего восприятия, а не объективно. Соответственно, нужно избегать этого. Надо правильно выстроить логику вопроса. Даже если мы хотим рассмотреть большой период, то нужна конкретика, по принципу «было — не было». То есть за конкретный период конкретный сотрудник делал такие-то и такие-то вещи? Допускал ли ошибки? Укладывался ли в сроки? Как часто срывал сроки? Это достаточно объективные показатели. Чем конкретнее будет вопрос, тем объективнее получится оценка работы человека, а не фантазии.

Еще один важный момент. Если я в ходе своей работы постоянно контактирую с руководителем, своими коллегами, изредка с коллегами из соседних подразделений и почти никогда (2–3 раза за прошедший период) с бухгалтерией, то у меня разный вес по этим категориям. Чем меньше я с кем-то пересекаюсь по работе, тем меньше объективности будет в обратной связи.

Эта проблема может решаться несколькими путями. Например, мы исключаем редко встречающиеся контакты и честно говорим, что не можем оценить. Либо мы в ходе анализа разбиваем группы респондентов на категории «постоянно взаимодействует с человеком», «средне взаимодействует», «редко взаимодействует» и на уровне анализа и оценки дифференцируем эти вещи и смотрим, есть ли здесь какая-то разница. Это надо закладывать в процедуру оценки, потому что часто при составлении опросников подобное не учитывается — это распространенная ошибка молодых специалистов.

Некоторые переводят в цифры: этот голос имеет вес с коэффициентом 1,5, а другой — 0,5. На самом деле эти цифры искажают картину больше, чем ее проясняют. На первый взгляд это удобно — мы получаем какую-то одну цифру и по ней сравниваем людей между собой. Но это логика оценки, а не обратной связи. «Оценка 360 градусов» — не оценочная процедура, а процедура создания обратной связи, поэтому не надо упрощать картину для людей, принимающих решения, это бессмысленное занятие. Мы не для этого пользуемся этим инструментом.

О ценностях, компетенции, рабочем поведении

Оценка соответствия персонала ценностям — хороший вариант использования метода и относительно редко используемый. Это о том, насколько действия сотрудника соответствуют ценностям компании. Видение ценностей со стороны членов команды будет более точным, чем видение со стороны любых экспертов. Но чтобы такую оценку сделать, надо сперва конкретизировать наше понимание на основе модели ценностей (см. табл. 1).

таблица 1

Но для каждой ценности необходимо сделать конкретизацию: как мы видим эти ценности в реальном поведении сотрудников (см. табл. 2).таблица 2

И тогда уже на основе этого уточнения можно проводить «оценку 360 градусов».

Результат будет вполне объективным при правильной разработке материалов и формулировок в опросниках. Например, нам нужно получить обратную связь сотрудников о компетенциях руководителя. Есть общее представление о компетенциях руководителя: насколько хорошо он формулирует задачи, поясняет и указывает место этой задачи в общей картине, контролирует исполнение. Мы спрашиваем у сотрудников: как ваш руководитель ставит вам задачи? И даже при ответах «редко», «иногда», «всегда» мы можем получить хороший срез этой компетенции. Будет понятно, что можно предъявить руководителю в качестве отчета: «Смотри, дорогой, твои подчиненные недостаточно понимают общий контекст, когда ты ставишь им задачи». Это полезная информация.

Но когда мы будем задавать вопросы о навыках переговоров этого руководителя (спрашивать у подчиненных), то люди ответят, что либо не видели его в этой роли, либо видели случайно (потому что обычно не ходят с ним на переговоры). Итог — картина будет искаженной. Нужно хорошо продумать

 цепочку «респондент — компетенция — информация» и серьезно сопоставить эти понятия.

Как из компетенции сделать опрос для «оценки 360 градусов»?

Стандартно для компетенций используется трехуровневая шкала (см. табл. 3).

таблица 3

Если мы посмотрим внимательнее, то увидим, что «начальный уровень» — это деструктивное поведение, которое мы бы не хотели видеть у наших сотрудников. А «уровень опыта» — правильное поведение в рамках компетенции, то, которое мы хотим видеть в реальности, и оценивать мы его будем в зависимости от того, насколько постоянно человек так себя ведет. Тогда наша шкала для «оценки 360 градусов» будет такой:

– «обычно»;

– «часто»;

– «иногда»;

– «не делает»;

– «не могу оценить».

То есть мы даем возможность коллегам оценивать на основании их впечатлений о частоте проявления данного поведения. Ответ «не могу оценить» дает возможность исключить из анализа тех, кто не сталкивался с таким поведением оцениваемого.

Как будут выглядеть вопросы на основе компетенции?

Мой руководитель:

– транслирует сотрудникам приоритеты и цели развития компании;

– гибко использует различные лидерские стили в зависимости от ситуации;

– показывает роль и место каждого в достижении общих целей;

– мотивирует сотрудников, увязывая воедино общие и индивидуальные цели.

Одно поведение — одно утверждение.

Как соотнести шкалу по «оценке 360 градусов» и шкалу «компетенции»

Можно считать, что ответ «обычно» равен уровню опыта, а ответ «иногда» равен уровню развития. Но если посмотреть на начальный уровень компетенции, то можно также увидеть такие проявления, которые не просто означают «он этого не делает никогда», а «он делает нечто противоположное ожидаемому, вредное».

В этом случае я предлагаю деструкторы превратить в вопросы для «оценки 360 градусов». В нашем примере это будет оценка компетенции «Использует угрозы и принуждение в качестве единственного инструмента мотивации», оцениваемая все по той же шкале: «обычно», «не делает». При анализе, естественно, мы будем негативно оценивать частые проявления такого поведения.

Что делать с уровнем мастерства?

Его нельзя ставить как обязательное условие, я бы вообще давал эти вопросы только в случае, если респондент отвечает, что предшествующее поведение проявляется «обычно» или «часто».

Но даже если не делать этого, то спрашивать, как часто сотрудник проявляет уровень мастерства, не вполне корректно. Такое поведение требуется не так часто. Поэтому для вопросов, относящихся к данному уровню, имеет смысл делать только две градации: «да» и «нет» (делает или не делает).

О рабочем поведении

С помощью данного инструмента также можно проверять рабочее поведение. Ожидаемое действие от людей: насколько сотрудник помогает коллегам, насколько четко составляет документы или производит действия, которые для нас важны. Это тоже хорошая обратная связь. «Оценка 360 градусов» в этом случае — отличный инструмент для того, чтобы дать людям правильное направление в работе, улучшить взаимодействие коллектива.

После «оценки 360 градусов»

Мы опросили некоторое количество сотрудников, получили данные, перевели в цифровой формат. Что дальше? Обычно делается некий формализованный отчет, который дальше отправляется заказчику. Люди читают его, радуются или огорчаются и… забывают эту историю.

На этом вся польза и заканчивается. Часто пытаются сделать следующее: была проведена «оценка 360 градусов», HR-отдел получил сводные данные, увидел слабые места, а дальше заказал тренинги по развитию управленческих навыков. Но здесь опять прослеживается отношение к результатам как к оценке, а не как к методу обратной связи.

Важным элементом «оценки 360 градусов» является обеспечение принятия обратной связи. И это надо проработать до проведения опроса. Материал оценки должен войти в индивидуальные планы развития сотрудников, в обсуждение результатов обратной связи. Обычно ни у кого не хватает на это ни сил, ни политической воли. Простой для реализации метод, каким он кажется на первый взгляд, должен превратиться в процедуру, у которой должны быть определенные последствия. Только в этом случае можно получить продуктивный выход. Метод должен стать частью процесса развития, только тогда он может принести реальную пользу.

когда использовать оценку 360

Обратная связь для топ-менеджеров

Отдельно хочу сказать о значении метода для руководителей высокого уровня. Подчиненные не видят 90 % деятельности руководителей, а если и видят что-то, то не могут правильно это трактовать. Отсюда абсолютная невозможность дать какое-то объективное мнение о руководителе. Другое дело — отношения между руководителями. Им сложно предъявлять друг другу претензии не в формате выяснения отношений на очередном совещании, не в формате «бодания». Поэтому «оценка 360 градусов» становится отличным средством внутри командной работы, когда нужно получить и позитивную обратную связь. Но здесь важный момент: результаты мы делаем не в формате индивидуального обсуждения, а результаты становятся частью групповой работы. Например, мы проводим интеграционную сессию, где результаты используются таким образом, что человек, получая обратную связь, обращается к команде, которая эту связь давала, проясняя для себя некоторые моменты и ожидания или сообщая о принятии/непринятии информации, т. е. предоставляя некоторую встречную обратную связь.

И выходом из такой работы с командой топ-менеджеров должно обязательно стать обсуждение того, что необходимо изменить в работе, во внутрикомандном взаимодействии, в правилах.

Таким образом, мы получаем программу работы с командой:

– обсуждение сводных результатов, прояснение причин и последствий этих результатов;

– осмысление своих результатов (это может быть сделано заранее в индивидуальном порядке);

– процедуру «горячий стул», когда каждый топ-менеджер дает обратную связь на полученные им оценки, запрашивает дополнения и рассказывает, что собирается менять;

– выработку командных правил по итогам обсуждения.

Честно скажу, не я придумал эту замечательную схему работы, но уже неоднократно убеждался в ее полезности.

Эта работа требует специфической культуры корпоративной открытости, которая, прямо скажем, есть не в каждой организации. Люди не готовы собраться и обсуждать себя с точки зрения развития, а не с точки зрения «кто виноват». Очень важно обязательное присутствие на подобных встречах внешних модераторов, потому что иначе невозможно будет обеспечить принятие обратной связи и продуктивное ведение обсуждения.

Вывод

Можно ли принимать управленческие решения, основываясь на результатах «оценки 360 градусов»?

Если вы говорите «да», то забываете, что это не инструмент оценки.

 

 

С. Байтеряков,
HR-консультант

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 11, 2021.

Подписка для физических лицДля физических лиц Подписка для юридических лицДля юридических лиц Подписка по каталогамПодписка по каталогам