Как правильно хвалить сотрудников

«Современные технологии управления персоналом» №11 2019 /

Самая большая ошибка наших управленцев состоит в том, что они часто путают признание сотрудников с обычным вознаграждением. Если вы решили идти в ногу с зарубежными тенденциями и внедрять программы признания сотрудников, то должны понимать, что это потребует от вашего менеджмента огромного эмоционального интеллекта и внимания к своим подчиненным. К их ценностям, увлечениям, образу жизни и вкусам. Фактически вам придется создать в компании культуру внимания, поддержки и созидания, что только укрепит вашу компанию.

Международная консалтинговая компания Deloitte в 2012 г. Провела исследование, показавшее, что организации с высокой культурой признания сотрудников имеют текучесть кадров на 31 % меньше, чем компании с низкой культурой признания. Эти компании реализуют программы признания через элементы социального поощрения (системы баллов, официальные статусы, послабления в графике, хвалебные отзывы и т. д.).

Итак, что такое «признание сотрудников» в самом простом и широком смысле?

Признание сотрудников — это оценка хорошо выполненной работы. Это эмоциональное взаимодействие между сотрудником и организацией в лице руководства или коллег. Успешно реализованные программы признания позволяют снизить текучесть персонала и повысить вовлеченность, что в свою очередь отражается на качестве работы и коммуникации с клиентами. Фактически это методы актуализации внутренней мотивации личности.

Исследования психологов доказывают, что использование только внешней мотивации в управлении рабочим процессом может вызвать у сотрудников такое когнитивное искажение, как эффект избыточного оправдания. Американские психологи Марк Леппер и Дэвид Грин в своей книге «Скрытые издержки вознаграждения: новые взгляды на психологию мотивации человека» рассказывают об эксперименте, проведенном с детьми в школе изобразительного искусства. Детей, которые любили рисовать и проводили за этим занятием все свободное время, разделили на три группы. Первой пообещали за рисование в свободное время красивую медаль. Второй группе не обещали ничего, однако если кто-то из детей снова принимался за рисование, ему могли случайным образом вручить такую же медаль. Третью же группу не поощряли ничем, но ничего и не обещали. Через некоторое время поведение детей в первой группе изменилось: они начали терять всякий интерес к рисованию и переключились на другие занятия. Детям начало казаться, что они рисуют только для получения вознаграждения в виде медали; это снизило их внутреннюю мотивацию заниматься изобразительным искусством.

Коварство внешней мотивации состоит в том, что ее ценность должна постоянно расти, чтобы быть достаточно привлекательной для сотрудника. Отсутствие же внутренней мотивации может стать причиной профессионального выгорания, которое выражается в постоянной депрессии человека (вызванной мыслями о работе), отсутствии интереса к новым рабочим задачам и сухом общении с клиентами компании. Такой сотрудник чаще всего имитирует рабочий процесс, а на самом деле играет на компьютере в какую-нибудь незамысловатую игру.

Победа в виртуальном мире позволяет человеку получить маленькую дозу гормона удовольствия — дофамина. Еще до стремительного развития когнитивных способностей человека дофамин играл огромную роль в нашей эволюции, содействуя запоминанию информации и коммуникации между индивидами. Поэтому поиск нейромедиатора человеком в ежедневной жизни биологически предопределен, а значит, практически неизбежен.

Но дофамин человек получает и при положительном эмоциональном контакте, который может быть вызван похвалой со стороны начальника или одобрительными действиями коллег.

Нейробиологические эксперименты показали, что даже воспоминания о приятном событии могут увеличить уровень дофамина в организме человека.

Психолог и доктор философии Дональд Клифтон в своей книге How Full Is Your Bucket? рассказывает о проведенных исследованиях, свидетельствующих, что люди, которые регулярно получают вербальное поощрение, проявляют:

  • высокую производительность;
  • большую вовлеченность;
  • не занимаются активным поиском вакансий;
  • получают больше положительных отзывов от клиентов.

Вам, наверное, кажется, что все слишком просто и где-то кроется подвох? Да, это точно! Сложность программ признания сотрудников в их реализации. Ежедневное похлопывание по плечу со стороны руководителя будет оценено коллективом с огромной долей цинизма и иронии.

Вашим менеджерам придется каждый день вникать в работу своих сотрудников, ведь хвалить надо за что-то, а не просто за своевременное прибытие на работу. Увы, недостаточно сказать «спасибо»: подчиненный должен точно знать, за что его похвалили, а иначе это будет субъективно. Появится необходимость проведения еженедельных опросов, чтобы поддержать обратную связь с коллективом. Без обратной связи, без мнения и участия тех, для кого создается программа, она будет безрезультатна.

Анкетирование и опросы — это то, что помогает вам поддерживать обратную связь с коллективом при реализации программ признания.

С помощью анкетирования и опросников вам придется узнавать о том, насколько часто сотрудник слышит похвалу от начальства, какой подарок он хочет на день рождения и чем увлекается в свободное время.

Важно, чтобы менеджеры компании понимали, что руководство сводится не к контролю за работой других, а заключается в развитии, обучении и помощи своим сотрудникам. Прогрессивный бизнес поощряет своих менеджеров за развитие талантов, а не за их удержание. Только так можно создать в компании культуру непрерывного роста и вовлеченности. Наши управленцы до сих пор пытаются спихнуть эту работу на HR-отдел, абсолютно не понимая, что культура признания — это не стратегия управления персоналом, а бизнес-стратегия компании.

ПРИМЕРЫ УСПЕШНЫХ ПРОГРАММ ПРИЗНАНИЯ СОТРУДНИКОВ

ПРОГРАММА ПРИЗОВЫХ БАЛЛОВ

Баллы могут присуждаться сотруднику за качественное выполнение производственной задачи, помощь коллегам и т. д. Баллы в конце месяца могут быть обменены на ценные призы. Например, сертификаты магазинов либо привилегии в виде дополнительного выходного дня.

ГОЛОСОВАНИЕ ЗА ЛУЧШЕГО СОТРУДНИКА МЕСЯЦА

Как правило, признание коллег действует куда сильнее, чем признание руководства. Культура признания в коллективе может начаться с внедрения этой программы. Объективность коллективного голосования не вызовет вопросов даже у самых скептически настроенных коллег. Фотографии лучших сотрудников публикуют в корпоративных СМИ и социальных сетях.

БЛАГОДАРСТВЕННОЕ ПИСЬМО

Едва ли не самый простой способ выразить своему сотруднику признательность за его работу. Найдите 5–10 минут, чтобы написать своему сотруднику благодарность и отправить на почту или, распечатав, просто положить на стол.

НАЧНИТЕ РАБОЧУЮ НЕДЕЛЮ С БЛАГОДАРНОСТИ

В понедельник утром соберитесь с коллегами, пусть каждый поблагодарит того, кого посчитает достойным своей благодарности. Как правило, такой ритуал начинает сам руководитель. Например: «Сегодня я благодарю Софью за ее готовность всегда помочь мне советом. Софья, кого хотела бы поблагодарить ты?»

ОБУЧАЙТЕ САМЫХ ДОСТОЙНЫХ

Возможность повысить свою квалификацию с помощью работодателя — один из самых мощных, но и затратных мотиваторов. Это не только повышает вовлеченность сотрудников, но и положительно сказывается на бренде работодателя.

Программы признания сотрудников открывают новые возможности для развития бренда работодателя, повышения вовлеченности сотрудников и улучшения взаимоотношений с клиентами. Есть несколько рекомендаций для тех руководителей, которые только

собираются внедрять в своем коллективе подобные программы:

  • конкретика — будьте конкретными в своей похвале. Пусть сотрудник знает точно, за что вы его хвалите;
  • регулярность — действие вербального поощрения краткосрочно. Хвалить необходимо регулярно. Разумеется, кого-то вы похвалите за результат, а кого-то за усилия;
  • обратная связь — непрерывно поддерживайте обратную связь. Пусть коллектив анализирует действие программы признания. Поощряйте их инициативы и участие в ваших программах.

Глазунов А, коммерческий директор ООО "РосПром Персонал"

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 11, 2019.