На абордаж!

«Современные технологии управления персоналом» №11 2016 /

«ПРЕБОРДИНГ»: НУЖНО ЛИ HR-СПЕЦИАЛИСТАМ УЧИТЬ ЭТО СЛОВО?

«Пребординг» — не самый распространенный термин в HR-сфере. И все-таки этот термин употребляется в HR-брендинге. Но каково его значение? По аналогии можно предположить, что речь идет о каких-то сотрудниках, которых хочется пригласить в компанию первыми. Мне близка следующая трактовка этого понятия: «Boarding — морской термин, означающий взятие на абордаж». И тогда пребординг мы можем трактовать как подготовку к захвату нужных нам сотрудников.

Этим неуклюжим словом описывается ситуация «ухаживания» за кандидатом, когда мы понимаем, что ему прямая дорога в компанию, а он, глупенький, еще и не догадывается, что впереди — долгие годы совместной жизни… Читатель, умудренный в работе с персоналом, может спросить: существует же привычное понятие «хэндхантинг»?

Метафорой пребординга можно выбрать переход от охоты к земледелию. Хэдхантинг предполагает, что главное — найти нужного человека и предложить ему… нечто прекрасное. Должность, полномочия, бюджет, партнерство… «Вы привлекательны, я чертовски привлекателен — зачем время терять?» Однако напор и страсть не всегда побеждают обстоятельства. Иногда мы не готовы делать слишком щедрые предложения. В другом случае нам трудно предложить кандидату что-то принципиально отличающееся от того, что он и так сейчас имеет. Например, если мы пытаемся заполучить специалиста, для которого главный мотив — интерес к работе, мы, как работодатель, уверены, что сможем предложить ему задачи-вызов. Но человек и сейчас, на своем нынешнем месте работы, имеет такие задачи. И как его убедить, что мы — лучше? Вот тут и необходим пребординг-ухаживание.

Пребординг преследует три цели:

  • эмоционально привязать кандидата к компании;
  • познакомить кандидата с особенностями корпоративной культуры компании;
  • включить кандидата в решение рабочих задач до того, как он принял предложение о работе.

Каждая из этих тактик имеет свои позитивные и негативные стороны. Я специально расположил их в порядке увеличения рисков для работодателя. Дальше я опишу каждую из целей, способы ее достижения, позитивные и возможные негативные стороны.

РАБОТА И ОТНОШЕНИЯ: ПЕРЕМЕШАТЬ, НО НЕ ВЗБАЛТЫВАТЬ

Что удерживает успешных людей на работе, кроме их успеха? Отношения. Не выстроив отношения в родном коллективе, сложно чего-то добиться, а проработав на одном месте несколько лет, невозможно не иметь дружеских или хотя бы приятельских отношений с коллегами. Эти отношения жалко терять, и, сознательно или неосознанно, их «паутина» удерживает специалиста на прежнем месте. Задача пребординга — показать кандидату, что и на новом месте работы у него будут прекрасные отношения. Если сформулировать по-другому — начать формировать теплые и приятельские отношения до того, как начнется непосредственно работа.

Решение этой задачи хорошо показано во многих американских фильмах — начиная от совместного обеда руководителя компании и кандидата до выезда «с семьей» на пикник (например, эпизод из фильма «Фирма» Сидни Поллака, когда на корпоративном выезде стараются впечатлить не только (и может быть, не столько) главного героя фильма, но и его молодую жену, показывая ей, как будет прекрасна жизнь, если ее муж примет предложение о работе).

Не обязательно такие мероприятия делать и планировать на уровне компании в целом. Человеку важно иметь хорошие отношения на своем уровне и уровне ниже. Даже начальник отдела может организовать мероприятие такой направленности с целью впечатлить и заманить в свой коллектив нужного специалиста.

НО ЕСТЬ И ПОДВОДНЫЕ КАМНИ

Такой пребординг — дело индивидуальное, и главное в нем — способность приглашающих людей демонстрировать искреннее расположение к кандидату и готовность с ним дружить и сотрудничать. Некоторым людям сложно быть эмоциональными и экстравертированными «по заказу». Более того, для нашего работника такое поведение — показатель неискренности. Демонстрация дружелюбия и открытости может заставить нашего человека напрячься и начать думать: «Меня пытаются обмануть?» Так что такие мероприятия в отечественных условиях — прерогатива избранных харизматичных лидеров, а если он требует командной работы, то может оказаться, что и поддержать вас некому. Книга «Как заводить друзей и оказывать влияние на людей» не зря написана американцем, и не зря так мало отечественных примеров.

А СКОЛЬКО У НАС ШПАГ? — ЧЕТЫРЕ!

Второй важный момент, удерживающий специалиста, — корпоративная культура, которую всегда сложно описать, но легко почувствовать. За годы работы человек привыкает к принятым в компании негласным правилам игры. Он понимает, что необходимо делать, чтобы получить одобрение руководства и коллег, и каких поступков лучше избегать; в каком случае нужно повышать голос, а где правильнее поискать поддержки. Эту работу при переходе на новое место специалисту приходится делать заново.

Пребординг призван продемонстрировать кандидату, что корпоративная культура в вашей компании ему подходит, что, придя к вам на работу, он выиграет и сможет быть еще эффективнее и счастливее. Спектр возможных методов шире, чем в предыдущем случае.

Это и корпоративные ценности, представленные на всеобщее обозрение. И миссия компании. И компетенции сотрудников. И правила работы… Все эти документы дают потенциальному кандидату понять, как, по каким принципам живет компания. Но документы мертвы без эмоций. Поэтому суть корпоративной культуры можно оживить через сторителлинг. Стиль удаленного взаимодействия с аудиторией: сайт, рассылки, разделы «о компании» — все это формирует образ компании, в т. ч. в глазах потенциального сотрудника.

Нельзя не упомянуть о двух главных «визитных карточках» компании: рекрутере и секретаре. В том, как они коммуницируют с потенциальными кандидатами, что рассказывают о компании (и рассказывают ли что-то, помимо формальных вещей) — суть впечатления будущего сотрудника о потенциальном месте работы. Одна-две специально подготовленных истории — и кандидат может заинтересоваться работой, даже если до этого его все устраивало в профессиональной карьере.

Если речь идет о кандидатах уровня стажера и специалиста, могут проводиться дни открытых дверей, знакомящие с компанией. Вот только проводя такие мероприятия, стоит обратить внимание на то, что у вас висит на стендах в коридорах. Например, у одного из моих клиентов — только объявления о наказаниях нерадивых сотрудников и указания, что именно запрещается делать на рабочем месте…

Но главное лицо, конечно, будущий руководитель кандидата. Именно он должен увлечь и зажечь важного специалиста желанием сменить работу. Я встречал мало обучающих программ, нацеленных на подготовку менеджеров мотивировать на приход работать в их коллектив. Это особый навык, который не обязательно есть даже у хороших управленцев.

На эту задачу работают также и остальные методы построения HR-бренда.

Проблем две:

  • расхождение между рекламой и правдой жизни;
  • «токсичная» корпоративная культура.

Первая проблема интуитивно понятна: если вы рекламируете свою компанию как превосходное место для работы, но на практике имеют место бюрократия, самодурство руководства, непоследовательность в решениях, то вы рискуете получить за свой обман вдвойне. Плохо даже не то, что вы «заманили» в свой коллектив людей, не готовых работать в таких условиях. Плохо то, что вы сформировали у них нереалистичные ожидания. И чем более эти ожидания не совпали с реальностью, тем больше шансов демотивации новых сотрудников. И тем более негативные отзывы вы получите на рынке труда. Впрочем, в нынешнем «прозрачном» информационном мире такое расхождение все сложнее организовать.

А вот с «токсичной» корпоративной культурой ситуация сложнее. В этом случае источник проблем может быть неочевиден даже изнутри компании. Например, у одного из моих клиентов источником разлада не только в топ-команде, но и в компании в целом была финансовый директор — неоправданно жесткий и конфликтный руководитель. При этом в своей сфере — достаточно эффективный. Генеральный директор не был готов предпринимать какие-либо меры по изменению этой ситуации и не считал, что постоянная текучесть специалистов из ее подразделения и недовольство всех без исключения топ-менеджеров критичны.

С вышеописанной ситуацией никакой пребординг справиться не может. Заинтересованный руководитель может совершенно искренне «заманивать» сотрудников, но их работу будет отравлять ситуация в топ-команде.

Важный момент, связанный с методами, описанными в данном разделе: по большей части они (за исключением работы непосредственного руководителя) не нацелены на конкретного кандидата, которого мы хотим заполучить в компанию, а предназначены для создания позитивного имиджа компании в целом. Их вполне корректно отнести к построению HR-бренда. Но пребординг не может осуществляться «в безвоздушном пространстве», поэтому без брендинговых мер знакомство кандидата с корпоративной культурой компании не может состояться.

«ДЯДЕНЬКА, ПОДЕРЖИТЕ ЩЕНОЧКА!»

Продавцы животных используют прием: вручить потенциальному покупателю меховой комочек в руки да еще и дать бутылочку — покормить кроху. Отказаться от покупки потом очень сложно. Суть пребординга именно такая: дать кандидату почувствовать себя членом рабочей команды. Перечислю несколько приемов, которые на моей памяти использовали компании для вовлечения потенциальных сотрудников в свою жизнь.

Посмотрите документы и выскажите свое мнение. Кандидату предлагают изучить реальные документы компании, рассмотреть вопросы, которыми ему предстоит заниматься на новом месте, и… предложить свои варианты. Формат — от абсолютно неформального разговора до просьбы подготовить план будущей работы.

К предыдущему приему примыкает вариант: «Сделайте нам кусочек работы проектным образом». Кандидату предлагается выступить в роли эксперта и зачастую проджект-менеджера для решения одной из актуальных задач компании. Такой формат предсотрудничества особенно хорош для ситуации, когда кандидат не может покинуть предыдущее место работы из-за незаконченных дел. Поскольку он уже ввязывается в ваши задачи, есть значительный шанс того, что на текущем месте работы он свою загрузку сократит. Так вы и перетащите к себе этого работоголика.

Приглашение на совещание. Хороший вариант в случае долгих переговоров о полномочиях и ответственности. Когда кандидат приглашается на рабочее совещание, особенно если его при этом позиционируют как «гуру», который может решить проблемы, — это позволяет не только сделать ему комплимент, но и серьезно вовлечь в дела компании.

Любой из этих видов работы может быть выполнен кандидатом за деньги или даже бесплатно. У всех этих подходов есть одинаковые плюсы и минусы.

Плюсы: сотрудник реально начинает работать и вовлекается в дела компании, лучше понимая ситуацию, круг задач и особенности компании. С другой стороны, компания лучше понимает, кого она хочет заполучить к себе. Затраты на такие мероприятия (при условии, что мы платим кандидату) несравнимы с рисками. Еще один плюс: если кандидат принял наше предложение о работе, он стартует быстрее.

Минусы: сокращается «конфетно-букетный период» в отношениях с компанией. Как только кандидат начинает работать над реальными задачами, неэффективность, сложности в коммуникации, особенности отдельных людей и культуры в целом становятся очевидными. И это снижает шансы «соблазнить» кандидата. Но зато шансы, что кандидат, если все-таки примет наше предложение, останется в команде надолго, возрастают.

В каком-то формате (обычно в виде небольших заданий) эти методы применяют многие компании. Пребордингом эти мероприятия становятся в том случае, если мы ставим реальные задачи и кандидат вовлекается в наш бизнес до того, как он принял решение о переходе к нам на работу.

ПОДВОДЯ ИТОГИ

Пребординг — практика, которую не всегда можно и нужно отделять от построения HR-бренда в целом. Там же, где такое выделение логично и нужно, это практически всегда зона персональной ответственности конкретных руководителей. Их можно обучить некоторым приемам по «соблазнению» потенциальных кандидатов, но важнее всего здоровая атмосфера в компании и готовность принимать активное участие в привлечении нужных людей. Сам термин можно не учить, но готовиться «к абордажу» стоит.

Сергей БАЙТЕРЯКОВ, руководитель практики бизнес-консалтинга компании MOLGA Consulting

Статья опубликована в журнале «Современные технологии управления персоналом» № 11, 2016.

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.