Предвосхищать увольнения обучением

Анастасия БОГАТЫРЕВА высказала свое мнение о корпоративном обучении, а также привела пример рескиллинга, в котором она непосредственно поучаствовала.

«СУПЕР»: Анастасия, на ваш взгляд, какой подход перспективнее — брать готовых специалистов или дообучать в компании?
Анастасия Богатырева: Многое зависит от конкретной ситуации в компании, и выбор подхода определяет ситуация на рынке труда по конкретной вакансии. Многие компании построили свою систему подбора персонала, которая включает в себя обязательное обучение на входе. Для этого организуются учебные центры и корпоративные университеты, которые, по сути, разрабатывают стандарты новых профессий. Так, все крупные ритейлеры имеют учебные центры. Предпочтения отдаются кандидатам без опыта работы. Например, операторов АЗС проще обучить заново работе с оборудованием и стандартам обслуживания клиентов, чем переобучить.
В настоящее время я очень плотно работаю с IT-персоналом. Большая удача, если находится кандидат, который применял аналогичный открытой вакансии стек (набор) технологий и обладает необходимой глубиной знаний, — это один из ста кандидатов. И я рекомендую своим заказчикам обратить внимание на соискателей, готовых к обучению и развитию. Знать все невозможно, но реально в кратчайшие сроки доразвить кандидата или дать ему возможность дообучиться самостоятельно.
Хотя нужно отметить, что есть некоторые позиции, когда обучение невозможно. Например, вакансия единичная, в компании нет системы обучения или экспертов, обладающих необходимыми знаниями и готовых их передать.

«СУПЕР»: В последнее время стали чаще мелькать такие понятия, как «апскиллинг», «кросс-скиллинг» и «рескиллинг». Можно ли говорить о том, что компании начинают отдавать предпочтение обучению в компании, даже с нуля?
А.Б.: Все эти понятия подразумевают обучение и развитие персонала, но преследуют разные цели. Апскиллинг — это повышение квалификации в рамках текущей деятельности. Самый яркий пример — когда в бухгалтерии или HR-отделе внедряют новую систему и обучают сотрудников с ней работать. Кросс-скиллинг направлен на подготовку более универсальных, взаимозаменяемых работников. Например, представьте себе ту же бухгалтерию, где каждый сотрудник ведет учет только одного участка. Обучив сотрудников работе на других участках, мы и повышаем их уровень, и можем обезопасить организацию в случае, если кто-то заболеет или уволится. Рескиллинг — это обучение новой деятельности в рамках нынешней компании.

«СУПЕР»: На наш взгляд, рескиллинг возможен на практике, ведь фактически надо обучать с нуля?
А.Б.: Да, это действительно непросто. Чаще всего организации прибегают к этому методу в кризисных ситуациях. У меня был подобный опыт в топливном ритейле. Когда компа-ния проводила сокращение офисного персонала, то всем предлагали пройти переобучение для работы непосредственно на АЗС. Аналогичный опыт был у коллег из логистической компании, когда офисных сотрудников после обучения переводили на склады. Это хороший способ сохранения лояльного персонала, проявления заботы о сотрудниках со стороны компании и в то же время формирования кадрового резерва.
Времена меняются, а люди остаются в компании и могут впоследствии вернуться к функционалу, который выполняли раньше.

«СУПЕР»: Кризисная ситуация — это хороший повод, но, с другой стороны, тоже не идеальное время. Не так ли?
А.Б.: Да, кризис — это встряска, но это и испуг. Сложно жить во времена перемен, люди не всегда к этому готовы. Я все же считаю, что рескиллинг помогает уменьшить этот стресс. Да, меняется деятельность, но мы остаемся с прежним работодателем. Хотя для многих это все же шаг назад или смена белого воротничка на синий.

«СУПЕР»: Эксперты говорят, что рескиллинг следует постепенно внедрять в среду непрерывного обучения и развития сотрудников. Он приносит пользу на длинной дистанции. Как вы считаете?
А.Б.: Внедрение рескиллинга в систему непрерывного обучения, конечно, полезно. Я это вижу так: апскиллинг и кросс-скиллинг перетекают в рескиллинг. 
Появляются новые профессии, новые технологии, меняется законодательство, и компании должны реагировать на эти изменения. 
Зачастую под новый функционал невозможно найти работников на рынке просто потому, что их еще нет. Но можно обучить сотрудников, и они станут пионерами новых профессий.

«СУПЕР»: Насколько сложно рескиллить сотрудника, ведь фактически все надо начинать с нуля? Что здесь можно посоветовать? У сотрудника должны быть какие-то базовые знания, т. е. не каждый способен к рескиллингу?
А.Б.: Конечно, базовые знания должны быть. Например, сотрудника поддержки какой-либо системы мы можем обучить на тестировщика. Или программиста обучить иному языку программирования. Часто это новая, но сопредельная деятельность. В моей практике были случаи, когда HR-специалисты переходили из сферы подбора персонала в обучение персонала и наоборот.

«СУПЕР»: Рескиллинг — это прежде всего о hard skills или о soft skills тоже?
А.Б.: Рескиллинг все же в большей степени о hard skills. Ведь этот процесс направлен на сохранение персонала, уже обладающего необходимыми soft skills.

«СУПЕР»: Какие шаги необходимо предпринять компании для успешного рескиллинга? Сбор информации о скиллах и компетенциях сотрудников, возможностях и предпочтениях?
А.Б.: В моей практике был такой случай. Я участвовала в качестве HR-а в проекте интеграции нескольких банков. Понятно, что при слиянии нескольких финансовых организаций в одну, в одно юридическое лицо, под одну лицензию высвобождается персонал с дублирующими функциями. Иначе говоря, не может быть двух председателей правления банка или двух начальников службы внутреннего контроля. Вначале мы выявили таких сотрудников, далее провели ряд оценочных процедур и определили, кто останется в новой структуре с выполнением прежнего функционала. Остальных, конечно, можно было сократить, но мы приняли решение максимально сохранить персонал, насколько это было возможно. Кто-то стал выполнять похожие функции. Но часть сотрудников отправили на переобучение во внешние учебные заведения, и они смогли вернуться в объединенный банк с новой для них профессией.

«СУПЕР»: Отдельная тема — мотивация к обучению. Есть интересное английское слово — nudging (подталкивание), а также целая концепция. Эксперты утверждают, что мягкое подталкивание к действию (в нашем случае — к рескиллингу) весьма эффективно. Что скажете об этом?
А.Б.: Есть люди, которые очень любят учиться. Это может быть финансовый анализ, а могут быть курсы кройки и шитья. Но практика показывает, что таких людей не очень много. И даже те, кто может похвастаться пачкой дипломов и сертификатов, получили их вынужденно. Как говорится, жизнь заставила. Есть несколько поводов к обучению. Могут быть жажда знаний и желание узнавать новое. Может быть осознание, что, получив определенные знания и подтвердив это дипломом, легче достичь больших карьерных успехов. 
Для ряда профессий и специальностей необходимо регулярное и обязательное обучение, повышение квалификации. Это обычная практика, например, для врачей и педагогов. Но все же чаще взрослые люди учатся вынужденно, если понимают, что без определенных знаний они просто не смогут работать дальше. Или уже оказались без работы и не могут найти применение по старой специальности — тогда самое время осваивать что-то новое. 
В настоящее время центры занятости населения очень активно предлагают пройти переобучение и получить новую профессию. Но и ответственные работодатели стараются постоянно анализировать ситуацию с персоналом и предвосхищать увольнения обучением. 

«СУПЕР»: Активная поддержка компании в рескиллинге очень важна, но, наверное, и сотрудникам не стоит забывать о своей ответственности. Не так ли?
А.Б.: Увы, обучение — это весьма затратный процесс. И в части активов, и в части финансов. Взрослым людям учиться сложно. Еще сложнее это делать в сочетании с основной работой и заботой о семье. Исследования показывают, что процент взрослых, которые начали учиться чему-то новому и бросили, весьма велик. К сожалению, очень многие сотрудники воспринимают корпоративное обучение как развлечение, некое дополнение к социальному пакету. Сейчас корпоративная система обучения включает в себя блоки постоянной мотивации сотрудников к обучению. Разрабатываются целые квесты, призванные удержать людей в образовательном поле и довести их до результата. Условно говоря, можно заставить человека работать, но нельзя заставить его учиться. Можно побудить, мотивировать к обучению, но не заставить. Таким образом, ответственность за обучение лежит на самих сотрудниках.