Отдаем журнал бесплатно!

Подходы к выводу предприятия из кризиса: примеры управленческих воздействий

 

Любое коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с кризисными явлениями в своей деятельности, которые могут возникать под воздействием внешних и внутренних факторов. В каждом конкретном случае степень кризиса может быть разной, начиная от незначительных перебоев в функционировании бизнес-процессов и заканчивая предбанкротным состоянием компании. В статье на конкретных примерах покажем, как в зависимости от причин наступления кризиса и степени его влияния на бизнес выбрать подходы к выводу предприятия из кризиса.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫВОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА

Факторы, влияющие на начало кризиса в деятельности предприятия, можно разделить на две большие группы — внешние и внутренние. Внешние факторы возникают под влиянием изменений макроэкономической ситуации, рыночной конкуренции, потребительских предпочтений и т. д. Поэтому возможность их влияния на бизнес компании можно спрогнозировать заранее на основе маркетингового анализа тенденций рынка сбыта продукции.

Внутренние факторы развиваются более незаметно, поскольку их влияние нарастает постепенно и становится явным, когда показатели деятельности компании начинают стабильно ухудшаться. Они более разнородные по своему составу по сравнению с внешними факторами. Из-за этого своевременно обнаружить их влияние сложно.

 

 

Если технологические факторы (например, физический износ или техническое устаревание оборудования, снижение качества продукции) еще можно спрогнозировать внутри компании, то такие экономические факторы, как рост излишков товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или просроченной дебиторской задолженности, обнаруживаются только на основе анализа фактических результатов работы компании за прошедшие периоды.

Чтобы выявить влияние внутренних факторов кризиса, которые относятся к организационным (ошибки в управлении, слабый контроль за бизнес-процессами, недостатки кадровой политики и др.), нужно периодически проводить аудит деятельности компании, внедрять систему ключевых показателей для всех бизнес-процессов организации.

Чтобы минимизировать риск наступления кризисной ситуации в компании, руководства необходимо:

• организовать периодический мониторинг влияния внешних и внутренних факторов на результаты бизнеса;

• внедрить полноценную систему антикризисного управления, позволяющую заранее разработать меры управленческого воздействия на кризисные ситуации.

В то же время практика антикризисного управления показывает, что независимо от того, какие факторы привели к кризисной ситуации, существуют четыре стадии кризиса. Эти стадии и их признаки отражены на рисунке.

 

Каждая стадия кризиса требует своего набора управленческих решений по выводу предприятия из кризиса:

 

Рассмотрим, какие виды управленческих воздействий применяют на каждой стадии кризиса.

Предкризисное состояние

Чтобы вывести предприятие из предкризисного состояния, достаточно использовать такие виды управленческих воздействий:

  • оптимизировать дебиторскую задолженность покупателей, минимизировать просроченные долги;
  • оптимизировать остатки запасов ТМЦ, минимизируя при этом излишки запасов и избавляясь от неликвидных запасов;
  • минимизировать расход денежных средств в инвестиции, чтобы эти деньги могли быть использованы в операционном цикле компании;
  • ввести оперативное планирование и контроль над денежными потоками, чтобы обеспечить положительный поток по операционной деятельности.

Реализация указанных мер должна принести положительный результат в краткосрочной перспективе (квартал).

Эффективность этих мер измеряется через показатель текущей ликвидности, который должен вернуться в рамки норматива (1,5–2,5).

Вхождение в кризис

Если компания не смогла вовремя использовать предыдущий подход и вступила в стадию вхождения в кризис, то для возврата ей финансовой устойчивости потребуются большие усилия руководства и менеджмента предприятия. В данной ситуации необходимо:

  • обеспечить рост выручки предприятия за счет продвижения на рынке сбыта наиболее рентабельной продукции и отказа от наименее рентабельной;
  • ввести жесткий контроль над операционными затратами, провести работу по выявлению и устранению неэффективных затрат;
  • провести реструктуризацию краткосрочной кредиторской задолженности, чтобы увеличить период отсрочки оплаты поставщикам и снизить процентную ставку за использование заемных средств;
  • добиться положительной динамики рентабельности деятельности компании в среднесрочном периоде.

Указанные мероприятия могут быть реализованы в течение полугодия. Они помогут компании достичь нормативного показателя коэффициента автономии (не менее 0,5).

Кризисное состояние

Для компании, которая уже вошла в состояние кризиса, кардинально изменить ситуацию помогут меры стратегического характера, направленные на изменение бизнес-модели деятельности компании:

  • переформатирование бизнес-процессов компании, направленное на снижение их затратности и повышение эффективности;
  • привлечение внешних инвестиций для обеспечения долгосрочного финансового равновесия компании. Инвестиции могут быть со стороны государства (целевые программы и субсидии), частных инвесторов (долгосрочные займы или совместная деятельность);
  • развитие новых, более рентабельных направлений бизнеса, отказ от низкорентабельных направлений;
  • рост оборачиваемости активов компании, который может быть достигнут через оптимизацию оборотных активов и минимизацию внеоборотных активов.

Реализация этой группы мероприятий займет не менее года. Результатом должен стать показатель обеспеченности собственными средствами не менее чем в 0,25.

Сможет ли предприятие, находясь в кризисном состоянии, реализовать эти меры? Многие выскажут мнение, что это невыполнимая для компании задача ввиду ее тяжелого финансового положения.

С этим трудно не согласиться, но если руководство компании не использовало своевременно два предыдущих подхода, то согласно практике примерно в 80 % случаев предприятие не сможет самостоятельно (без дополнительного внешнего финансирования) вернуться в более легкие стадии.

Ведь на этапе кризисного состояния компания уже не может своевременно погашать свои обязательства перед кредиторами, что исключает получение новых банковских кредитов и бесперебойные поставки товарно-материальных ценностей.

Стадия банкротства

Для компаний, оказавшихся в стадии банкротства, по большому счету не существует управленческих воздействий по использованию внутренних резервов, поскольку здесь они уже исчерпаны.

В данном случае могут помочь только два варианта действий:

• слияние предприятия с другой компанией (возможно, если эта компания заинтересована в сотрудничестве с предприятием-банкротом);

• продажа компании вместе с ее долгами внешним инвесторам (возможно только в случае уникальности бизнеса предприятия-банкрота).

Обобщенно рассмотренные подходы к антикризисному управлению компанией сведены в табл. 1.

 

А. А. Алексеев, главный экономист производственного предприятия

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 6, 2023.

Отдаем журнал бесплатно!

Подходы к выводу предприятия из кризиса: примеры управленческих воздействий

 

Любое коммерческое предприятие рано или поздно сталкивается с кризисными явлениями в своей деятельности, которые могут возникать под воздействием внешних и внутренних факторов. В каждом конкретном случае степень кризиса может быть разной, начиная от незначительных перебоев в функционировании бизнес-процессов и заканчивая предбанкротным состоянием компании. В статье на конкретных примерах покажем, как в зависимости от причин наступления кризиса и степени его влияния на бизнес выбрать подходы к выводу предприятия из кризиса.

МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫВОДА ПРЕДПРИЯТИЯ ИЗ КРИЗИСА

Факторы, влияющие на начало кризиса в деятельности предприятия, можно разделить на две большие группы — внешние и внутренние. Внешние факторы возникают под влиянием изменений макроэкономической ситуации, рыночной конкуренции, потребительских предпочтений и т. д. Поэтому возможность их влияния на бизнес компании можно спрогнозировать заранее на основе маркетингового анализа тенденций рынка сбыта продукции.

Внутренние факторы развиваются более незаметно, поскольку их влияние нарастает постепенно и становится явным, когда показатели деятельности компании начинают стабильно ухудшаться. Они более разнородные по своему составу по сравнению с внешними факторами. Из-за этого своевременно обнаружить их влияние сложно.

 

 

Если технологические факторы (например, физический износ или техническое устаревание оборудования, снижение качества продукции) еще можно спрогнозировать внутри компании, то такие экономические факторы, как рост излишков товарно-материальных ценностей (ТМЦ) или просроченной дебиторской задолженности, обнаруживаются только на основе анализа фактических результатов работы компании за прошедшие периоды.

Чтобы выявить влияние внутренних факторов кризиса, которые относятся к организационным (ошибки в управлении, слабый контроль за бизнес-процессами, недостатки кадровой политики и др.), нужно периодически проводить аудит деятельности компании, внедрять систему ключевых показателей для всех бизнес-процессов организации.

Чтобы минимизировать риск наступления кризисной ситуации в компании, руководства необходимо:

• организовать периодический мониторинг влияния внешних и внутренних факторов на результаты бизнеса;

• внедрить полноценную систему антикризисного управления, позволяющую заранее разработать меры управленческого воздействия на кризисные ситуации.

В то же время практика антикризисного управления показывает, что независимо от того, какие факторы привели к кризисной ситуации, существуют четыре стадии кризиса. Эти стадии и их признаки отражены на рисунке.

 

Каждая стадия кризиса требует своего набора управленческих решений по выводу предприятия из кризиса:

 

Рассмотрим, какие виды управленческих воздействий применяют на каждой стадии кризиса.

Предкризисное состояние

Чтобы вывести предприятие из предкризисного состояния, достаточно использовать такие виды управленческих воздействий:

  • оптимизировать дебиторскую задолженность покупателей, минимизировать просроченные долги;
  • оптимизировать остатки запасов ТМЦ, минимизируя при этом излишки запасов и избавляясь от неликвидных запасов;
  • минимизировать расход денежных средств в инвестиции, чтобы эти деньги могли быть использованы в операционном цикле компании;
  • ввести оперативное планирование и контроль над денежными потоками, чтобы обеспечить положительный поток по операционной деятельности.

Реализация указанных мер должна принести положительный результат в краткосрочной перспективе (квартал).

Эффективность этих мер измеряется через показатель текущей ликвидности, который должен вернуться в рамки норматива (1,5–2,5).

Вхождение в кризис

Если компания не смогла вовремя использовать предыдущий подход и вступила в стадию вхождения в кризис, то для возврата ей финансовой устойчивости потребуются большие усилия руководства и менеджмента предприятия. В данной ситуации необходимо:

  • обеспечить рост выручки предприятия за счет продвижения на рынке сбыта наиболее рентабельной продукции и отказа от наименее рентабельной;
  • ввести жесткий контроль над операционными затратами, провести работу по выявлению и устранению неэффективных затрат;
  • провести реструктуризацию краткосрочной кредиторской задолженности, чтобы увеличить период отсрочки оплаты поставщикам и снизить процентную ставку за использование заемных средств;
  • добиться положительной динамики рентабельности деятельности компании в среднесрочном периоде.

Указанные мероприятия могут быть реализованы в течение полугодия. Они помогут компании достичь нормативного показателя коэффициента автономии (не менее 0,5).

Кризисное состояние

Для компании, которая уже вошла в состояние кризиса, кардинально изменить ситуацию помогут меры стратегического характера, направленные на изменение бизнес-модели деятельности компании:

  • переформатирование бизнес-процессов компании, направленное на снижение их затратности и повышение эффективности;
  • привлечение внешних инвестиций для обеспечения долгосрочного финансового равновесия компании. Инвестиции могут быть со стороны государства (целевые программы и субсидии), частных инвесторов (долгосрочные займы или совместная деятельность);
  • развитие новых, более рентабельных направлений бизнеса, отказ от низкорентабельных направлений;
  • рост оборачиваемости активов компании, который может быть достигнут через оптимизацию оборотных активов и минимизацию внеоборотных активов.

Реализация этой группы мероприятий займет не менее года. Результатом должен стать показатель обеспеченности собственными средствами не менее чем в 0,25.

Сможет ли предприятие, находясь в кризисном состоянии, реализовать эти меры? Многие выскажут мнение, что это невыполнимая для компании задача ввиду ее тяжелого финансового положения.

С этим трудно не согласиться, но если руководство компании не использовало своевременно два предыдущих подхода, то согласно практике примерно в 80 % случаев предприятие не сможет самостоятельно (без дополнительного внешнего финансирования) вернуться в более легкие стадии.

Ведь на этапе кризисного состояния компания уже не может своевременно погашать свои обязательства перед кредиторами, что исключает получение новых банковских кредитов и бесперебойные поставки товарно-материальных ценностей.

Стадия банкротства

Для компаний, оказавшихся в стадии банкротства, по большому счету не существует управленческих воздействий по использованию внутренних резервов, поскольку здесь они уже исчерпаны.

В данном случае могут помочь только два варианта действий:

• слияние предприятия с другой компанией (возможно, если эта компания заинтересована в сотрудничестве с предприятием-банкротом);

• продажа компании вместе с ее долгами внешним инвесторам (возможно только в случае уникальности бизнеса предприятия-банкрота).

Обобщенно рассмотренные подходы к антикризисному управлению компанией сведены в табл. 1.

 

А. А. Алексеев, главный экономист производственного предприятия

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 6, 2023.

Антисанкционные меры — 2022 (специальные экономические меры и меры, направленные на поддержку бизнеса и граждан)
Решаем экономические задачи с помощью Excel
Подборки
Подборки
Типичные ошибки построения системы бюджетного управления
Подарок подписчикам журнала «Справочник экономиста» или «Планово-экономический отдел» на 1 полугодие 2018 года
Подписка для физических лицДля физических лиц Подписка для юридических лицДля юридических лиц Подписка по каталогамПодписка по каталогам