Ценовая сегментация ассортимента: какую выбрать?

ПРОБЛЕМА ВЫБОРА

Перед компанией, которая выпускает конфеты, стоит проблема выбора. Руководству нужно принять решение, в каком направлении развиваться. Есть две стратегии:

• Стратегия 1 (действующая) — увеличить объем производства продукции экономкласса;
• Стратегия 2 (новая) — увеличить объем производства за счет изменения структуры ассортимента, перевести ассортимент в ценовой сегмент рынка класса люкс.

От выбора направления развития зависит финансовое процветание компании, поэтому необходимо сформировать группу стратегического развития, рассчитать и сравнить прибыль и объем выручки по действующей и новой стратегии.

В группу стратегического развития должны войти:

• начальник отдела маркетинга (отдела развития);
• коммерческий директор (начальник отдела продаж);
• главный экономист или начальник планово-экономического отдела;
• финансовый директор (руководитель финансового отдела, главный бухгалтер);
• начальник производства (главный инженер, главный технолог).

При необходимости к работе группы стратегического развития привлекают иных должностных лиц компании и внешних экспертов, которые обладают необходимыми профессиональными знаниями.

Члены группы стратегического развития вправе обращаться к собственнику, топ-менеджменту компании, руководителям структурных подразделений с просьбой представить необходимые документы, письменные заключения и другие материалы. Члены группы имеют право доступа к документам при условии неразглашения конфиденциальной информации.

Решения группы стратегического развития оформляются в виде протоколов, заключений, методических рекомендаций, приказов, отчетов и предложений, которые визирует председатель группы.

ОЦЕНИВАЕМ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Тестируем план производства

Работу по оценке стратегий развития компании начинают с плана производства.

Основываясь на плане производства, экономисты рассчитывают выручку, прибыль и другие показатели, которых удастся достичь при Стратегии 2, которая предполагает увеличение объема производства и переход продукции из эконом-сегмента (карамель) в более дорогой сегмент (шоколадные конфеты).

Нередко ожидания продаж бывают завышены или не принимаются во внимание, упор делается на максимальную загрузку производственных мощностей. Это ошибочный подход.

Из таблицы 1 наглядно видно, что предлагаемый производственный план (графа 3) по новой стратегии ошибочен, его нужно скорректировать с учетом продаж (графа 4).

Анализ данных табл. 1 показывает, что выпуск конфет «Крем-брюле» завышен (строка 11).

По результатам оценки наработанных рынков сбыта, потенциала фирменных магазинов и магазинов-партнеров этих конфет удастся реализовать только на 1771 тыс. руб. (вместо объема в 2530 тыс. руб.).

Соответственно, в графу 5 «Объем продаж, зачтенный в выполнение Стратегии 2 по ассортименту» вносится именно 1771 тыс. руб., то есть 70 % от изначально заложенного в новую стратегию.

По отдельным продуктовым позициям маркетинговые ожидания выше плановых. Например, карамель «Апельсиновая»: объем продаж по новой стратегии — 355 тыс. руб., а спрос на нее составит 605 тыс. руб.

Варианты управленческих решений в данной ситуации:

1) увеличить план производства до уровня прогнозных продаж (при условии, что это соответствует выработанной стратегии);

2) оставить план производства без изменений. Причины:

• ограниченность производственных мощностей;
• необходимость выпуска более рентабельной продукции;
• стратегия перехода в другой сегмент рынка.

В итоге из запланированных в новой стратегии 40 564,1 тыс. руб. объем выпуска продукции снижен до 29 674,93 тыс. руб., поэтому компания может рассчитывать только на 11 742,33 тыс. руб. прибыли (вместо 16 590,26 тыс. руб.).

В результате сравнения с рыночным спросом прибыль от новой стратегии уменьшилась на 4847,93 тыс. руб., или на 29,22 %.

CРАВНИВАЕМ ПРИБЫЛЬ

В новой стратегии компания поставила цель не просто увеличить объем производства, но и перейти из эконом-сегмента (преобладала продукция карамель) в более дорогой сегмент (стр. 11–18 табл. 1). Задача — повысить уровень прибыли.

Выделим основные этапы выбора целевых сегментов рынка.

Этап 1.

Определение потенциала рыночного сегмента.

Потенциал сегмента рынка характеризуется в первую очередь емкостью. Он показывает, сколько изделий и какой общей стоимостью может быть на нем реализовано, сколько есть потенциальных потребителей продукции, на какой площади они проживают и т. д. Исходя из этих параметров, компания должна принять решение, какие производственные мощности следует направить на данный сегмент, какими должны быть размеры точек продаж, логистических центров.

Этап 2.

Оценка доступности и существенности рыночного сегмента.

Необходимо изучить:

• есть ли принципиальная возможность начать более масштабное продвижение продукции компании в выбранных сегментах рынка;
• уровень конкуренции и конкурентоспособности собственного ассортимента;
• правила торговли, входные барьеры;
• можно использовать действующие каналы продаж или нужно формировать дилерскую сеть, налаживать контакты с торговыми посредниками, строить логистические склады и фирменные магазины;
• степень воздействия на потребителей в данном сегменте рынка с помощью комплекса применяемых маркетинговых средств.

Этап 3.

Анализ возможности освоить сегмент рынка.

Этап предполагает следующую последовательность действий:

• анализ риска;
• изучение действующих на рынке норм, правил и стандартов;
• определение конкурентоспособности своих продуктов, позиций основных конкурентов, возможной реакции конкурентов;
• прогноз объема продаж.

ЭТО ВАЖНО

Даже если рыночный сегмент характеризуется нужными размерами, темпами роста, обладает структурной привлекательностью, нужно учитывать ресурсы компании, совпадение целей долгосрочного развития компании с текущими целями ее деятельности на конкретном сегменте рынка.

Важно подтвердить рост прибыли по новой стратегии расчетами (табл. 2). Объем производства в прошлом периоде составлял 133 100 ед. продукции.

Оценим прибыль компании, если оставить ту же структуру, но увеличить производство пропорционально до 200 000 ед. продукции (табл. 2, графа 4).

Новая стратегия показывает впечатляющие результаты. Объем прибыли увеличится с 5,8 до 11,7 млн руб. Темп прироста прибыли составит 101,68 %. Вывод: новая стратегия выгодна в отношении увеличения прибыли.

Главными генераторами прибыли станут шоколадные конфеты «Клубника», «Пралинэль», «Столичные», «Супер-Орех» и «Люкс». По позициям люксового ассортимента прирост прибыли составляет 132,93 %. Причина — увеличение доли дорогих позиций в ассортименте. Наибольшее изменение удельного веса запланировано по конфетам «Супер-Орех» — с 2,85 до 9,28 %.

Значительно повлияло на прибыль уменьшение удельного веса эконом-продукции:

• карамель «Апельсиновая» — с 12,10 до 4,95 %;
• карамель «Дюшес» — с 11,95 до 3,77 %;
• карамель «Вишня» —с 10,82 до 3,70 %.

Дополнит анализ прибыли по новой стратегии табл. 3. Из нее видно, что средняя прибыльность единицы выпускаемой продукции по Стратегии 2 увеличилась на 52,8 руб. Это вызвано структурными сдвигами, увеличением объемов производства продукции высшего ценового сегмента.

СРАВНИВАЕМ ОБЪЕМЫ ПРОИЗВОДСТВА

Рассмотрим данные табл. 4. В таблице сопоставлены следующие группы показателей:

• достигнутые показатели по действующей стратегии (графы 4 и 5, «Стратегия 1 — факт прошлого периода»);
• прогнозные показатели на плановый период по действующей стратегии при сохранении структуры выпускаемой продукции и наращивании объемов (графы 6 и 7, «Стратегия 1 — прогноз на плановый период»);
• новая стратегия, целесообразность которой рассматриваем (переход на превалирование в структуре выпуска дорогой продукции) (графы 8 и 9, «Стратегия 2»).

Если сохранить действующую стратегию, но повысить объемы производства, компания прирастит объем выпуска продукции на 50,26 %. Показатель достаточно высокий, но требует сравнения с альтернативами.

Новая стратегия в сравнении с увеличенными объемами производства по действующей стратегии будет иметь отрицательное отклонение (–28,33 %). Значительно снизится производство продукции:

• эконом-сегмента — на 72,3 %;
• среднего ценового сегмента — на 36,78 %.

Одновременно прирост люксовых продуктов составит 132,93 %.

По производству продукции в натуральном выражении действующая стратегия в графах 6 и 7 выглядит наиболее продуктивной, однако требуется проработка вопроса маркетологами.

Стратегия 2 по сравнению с достигнутым фактом позволит увеличить объемы производства люксовой продукции на 250 %. На этом фоне в эконом-сегменте среднее падение составит 58,38 %. Продукция среднего ценового сегмента потеряет 5 %. Если рассматривать в целом, то прирост объемов составит 7,7 %.

Зная о высоких показателях прибыли, имея прирост натурального производства, новую стратегию можно считать более эффективной.

Сравниваем выручку

Сравним стратегии по объему выручки — главного источника финансовых ресурсов. В примере (табл. 5 *) упрощенно рассмотрим, что объем производства равен объему продаж. На практике показатели будут отличаться из-за наличия складских остатков, нестабильности потребительского спроса.

Несмотря на то что максимальная загрузка производственных мощностей рассчитана при действующей стратегии с приростом производства, наибольшую выручку компания получит при следовании новой стратегии — 29 674 930 руб.

Новая стратегия превышает достигнутый уровень выручки — на 15,4 млн руб. и действующую стратегию с прогнозным приростом — на 8,3 млн руб. Прирост выше среднего показывает все та же дорогостоящая продукция — шоколадные конфеты (позиции 11–18).

В новой стратегии есть один негативный факт — уменьшение выручки от среднего ценового сегмента в среднем на 31,6 тыс. руб. (к факту) по каждому виду продукции (ирис «Золотой ключик», «Праздничный», «Особенный», «Вдохновение», «Сказочный»). Всего снижение составит 158,2 тыс. руб.

Если сравнить прогнозную Стратегию 1 и Стратегию 2, то снижение выручки от среднего ценового сегмента существенное — на 1,75 млн руб.

Важно удостовериться в правильности маркетингового плана (табл. 1, графа «Реально ожидаемые продажи по Стратегии 2»).

Самое крупное снижение выручки в новой стратегии по карамели «Дюшес»:

• Стратегия 2 к факту Стратегии 1 — на 567 тыс. руб.;
• Стратегия 2 к прогнозу Стратегии 1 — на 998,6 тыс. руб.

Максимальная выручка спрогнозирована по конфетам «Супер-Орех» — 5054 тыс. руб. (17,03 % от всего объема). Данная позиция и самая прибыльная.

В тройку лидеров также входят:

• конфеты «Пралинэль» — 4448,5 тыс. руб. (14,99 %);
• конфеты «Столичные» — 4287,5 тыс. руб. (14,45 %).

При выборе стратегии целесообразно применять еще один метод анализа: оценить поведение средней цены за единицу продукции (табл. 6).

Рассмотрим отдельные виды продукции. Из таблицы 6 наглядно видно следующее:

• за счет того, что карамель «Апельсиновая» занимает на 7,14 % меньше удельного веса в продажах, средняя цена снизилась на 3,57 руб.;
• конфеты «Триумф» стали занимать 5,86 % общего объема продаж, поэтому средняя цена возросла на 10,14 руб.

Результатом внедрения новой стратегии станет увеличение средней цены реализации на 99,98 руб.

Подводим итоги

Сгруппируем результаты оценки новой стратегии в табл. 7, для наглядности итоги визуализируем (см. рисунок). Вывод однозначный: новая стратегия эффективна.

Предложенный в таблицах метод сравнения стратегий не является жестко регламентированным или исчерпывающим. Выбор инструментов для экономической оценки стратегического развития широк, а их применимость зависит от специфики компании, компетентности и творческих способностей экономиста.