Электронная версия журнала

Планирование производства - путь к успешному бизнесу

«Планово-экономический отдел» №5 2016 / Планирование

Получение прибыли, успешное развитие, минимизация рисков — основные цели любой компании. Достичь этих целей можно с помощью планирования, которое позволяет:

  • предвидеть перспективу развития в будущем;
  • более рационально использовать все ресурсы фирмы;
  • избежать банкротства;
  • улучшить в компании контроль;
  • увеличить возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.

Процесс планирования целесообразно разделить на три этапа:

1. Установление количественных показателей для целей, которые должна достигнуть компания.

2. Определение основных действий, которые нужно осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних и внутренних факторов.

3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающей достижение поставленных целей.

ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

Любой план, в том числе производственный, должен строиться на определенных принципах. Под принципами понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие и его работники в процессе планирования.

  1. Принцип непрерывности подразумевает, что процесс планирования осуществляется постоянно в течение всего периода деятельности предприятия.
  2. Принцип необходимости означает обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности.
  3. Принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно быть системным. Понятие системы подразумевает взаимосвязь между ее элементами, наличие единого направления развития этих элементов, ориентированных на общие цели. В данном случае предполагается, что единый сводный план предприятия согласуется с отдельными планами его служб и подразделений.
  4. Принцип экономичности. Планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта. Затраты на составление плана не должны превышать предполагаемых доходов (внедряемый план должен окупаться).
  5. Принцип гибкости предоставляет системе планирования возможность менять свою направленность в связи с изменениями внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).
  6. Принцип точности. План должен быть составлен с такой степенью точности, которая приемлема для решения возникающих проблем.
  7. Принцип участия. Каждое подразделение предприятия становится участником процесса планирования независимо от выполняемой функции.
  8. Принцип нацеленности на конечный результат. Все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной. 

В зависимости от содержания поставленных целей и задач планирование можно разделить на следующие виды (табл. 1).

 

Таблица 1. Виды планирования

Признак классификации

Виды планирования

Характеристика

По обязательности планирования

Директивное

Представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования

Индикаторное

Носит исполнительный характер и не является обязательным

По содержанию плановых решений

Стратегическое

Определяет основные направления развития предприятия на долгосрочную перспективу (от двух лет и более)

Тактическое

Определяет мероприятия, направленные на расширение производства, повышение качества продукции, разработку новых направлений развития или выпуска новой продукции

Оперативно-календарное

Определяет последовательность действий при принятии управленческих решений в краткие промежутки времени

По продолжительности планового периода

Долгосрочное

Охватывает период более пяти лет

Среднесрочное

От двух до пяти лет

Краткосрочное

Год, квартал, месяц

По степени охвата объектов

Общий план предприятия

Разрабатывается по предприятию в целом

Планы объектов (отдельных подразделений)

Разрабатывается для каждого структурного подразделения

Планы процессов

Разрабатывается для каждого процесса хозяйственной деятельности: производства, сбыта, закупок и т. п.

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА

Производственные планы являются важной составляющей всей системы планирования на предприятии, поэтому о разработке планов производства поговорим подробнее. Рассмотрим систему планирования производства, состоящую из четырех основных звеньев:

  • стратегический план производства;
  • тактический план производства;
  • производственная программа;
  • календарный план производства.

Первоочередная цель производственного планирования — определить нормы производства, чтобы удовлетворить потребности покупателей, заказчиков или потребителей продукции компании.

Составляя производственный план, следует принять во внимание четыре ключевых вопроса:

1. Что, сколько и когда нужно произвести?

2. Что для этого надо?

3. Какими производственными мощностями и ресурсами располагает компания?

4. Какие дополнительные расходы потребуются, чтобы организовать выпуск и реализацию продукции в количестве, необходимом для удовлетворения спроса?

Это вопросы приоритета и производительности.

Приоритет — это то, что нужно, сколько и в какой момент времени. Приоритеты устанавливаются рынком. Производительность — это способность производства изготавливать товары, выполнять работы, оказывать услуги. Производительность зависит от ресурсов организации (оборудования, рабочей силы и финансовых средств), а также от возможности своевременно получить от поставщиков оплаченные материалы, работы, услуги.

На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) — это объем работы, выполняемый за определенный срок при помощи труда и оборудования.

В производственном плане отражаются:

  • ассортимент и объем выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении;
  • желательный уровень материально-производственных запасов для снижения рисков остановки производства из-за недостатка сырья и материалов;
  • календарный план выпуска готовой продукции;
  • производственная программа;
  • потребность в сырье и материалах;
  • себестоимость выпущенной продукции;
  • себестоимость единицы продукции;
  • маржинальная прибыль.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В ПЛАНИРОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВА

Стратегический план производства связан с общей стратегией развития предприятия, планами продаж и закупок, объемом выпускаемой продукции, планируемыми запасами, трудовыми ресурсами и т. п. Он основан на долгосрочных прогнозах.

Тактический план направлен на достижение целей стратегического плана.

Тактические планы содержат детальные данные по производственным подразделениям предприятия (наличие трудовых и материальных ресурсов, оборудования, транспорта, площадей для хранения материальных запасов, готовой продукции и т. д.), необходимые для реализации производственной программы мероприятия и сроки их исполнения.

Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также планами потребностей в ресурсах.

Уровень детализации выпускаемой продукции в производственном плане обычно невысокий. Детализация осуществляется по укрупненным группам товаров (например, холодильное оборудование, печи и т. п.).

КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА

Календарный план производства разрабатывают для производственных подразделений. Он представляет собой график выпуска отдельных видов изделий в установленный срок. В качестве исходной информации используют:

  • производственный план;
  • заказы на реализацию;
  • сведения о готовой продукции на складе.

В календарном плане осуществляют разбивку производственного плана по датам, определяют количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в определенный промежуток времени. Например, в плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 единиц изделий модели «А», 100 единиц изделий модели «Б».

Календарное планирование позволяет:

  • устанавливать последовательность выполнения заказов и приоритетность работ;
  • распределять материальные ресурсы по производственным подразделениям;
  • выпускать готовую продукцию в строгом соответствии с планом продаж, сводя к минимуму простои оборудования, избыточные запасы и работу персонала вхолостую.

Уровень детализации здесь выше, чем в производственном плане. План производства составляют по укрупненным группам, а календарный план производства разрабатывают по отдельным конечным изделиям и видам работ.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА

Производственная программа является частью производственного плана и содержит данные о плановом объеме выпуска и реализации продукции.

К производственной программе могут прилагаться расчеты:

  • производственной мощности предприятия;
  • коэффициента использования производственной мощности;
  • интенсивности загрузки производственных подразделений.

Объем выпуска продукции

Плановый объем производства рассчитывают исходя из плана продаж и плана закупок.

Основу плана продаж составляют:

  • договоры, заключаемые с потребителями продукции предприятия (заказчиками работ и услуг);
  • данные о продажах за предшествующие годы;
  • данные о рыночном спросе на продукцию, получаемые от менеджеров.

Основа плана закупок:

  • договоры с поставщиками материально-технических ресурсов;
  • расчет потребности в материальных ценностях;
  • данные о материальных ценностях на складах.

 

ЭТО ВАЖНО

Количество и ассортимент выпускаемой продукции должны удовлетворять рыночный спрос не выходя за рамки имеющихся на предприятии материальных запасов.

 

Объем выпуска готовой продукции планируется по группам. Товар относится к той или иной группе по классификационным признакам, которые позволяют отличать одно изделие от другого (модель, класс точности, фасон, артикул, марка, сорт и др.).

При планировании объема выпускаемой продукции приоритеты отдаются товарам, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и потребителей (данные предоставляет отдел продаж).

Производственная мощность предприятия

В производственной программе определяют производственную мощность и составляют баланс производственных мощностей предприятия.

Под производственной мощностью понимают максимально возможный годовой объем выпуска продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом, при полном использовании производственного оборудования и площадей.

Общая формула расчета производственной мощности (Мпр) выглядит так:

 

Мпр = Поб × Ффакт,

 

где Поб — производительность оборудования в единицу времени, выраженная в штуках изделий;

Ффакт — фактический фонд времени работы оборудования, ч.

Основные статьи баланса производственных мощностей:

  • мощность предприятия на начало планируемого периода;
  • величина прироста производственной мощности за счет различных факторов (приобретение новых основных фондов, модернизация, реконструкция, техническое перевооружение и др.);
  • размеры уменьшения производственной мощности в результате выбытия, передачи и продажи основных производственных фондов, изменения номенклатуры и ассортимента продукции, изменения режима работы предприятия;
  • величина выходной мощности, то есть мощности на конец планируемого периода;
  • среднегодовая мощность предприятия;
  • коэффициент использования среднегодовой производственной мощности.

Входная мощность определяется на начало года по наличному оборудованию.

Выходная мощность на конец планируемого периода рассчитывается с учетом выбытия основных фондов и ввода нового оборудования (или модернизации, реконструкции имеющегося оборудования).

Среднегодовая мощность предприятия (Мср/г) исчисляется по формуле:

 

Мср/г = Мнг + (Мвв × n1 / 12) – (Mвыб × n2 / 12),

 

где Мнг — входная мощность;

Мвв — мощность, вводимая в течение года;

Мвыб — мощность, выбывающая в течение года;

n1 — количество полных месяцев работы вновь введенных мощностей с момента ввода до конца периода;

n2 — количество полных месяцев отсутствия выбывающих мощностей от момента выбытия до конца периода.

Коэффициент использования среднегодовой производственной мощности в отчетном периоде (Ки) рассчитывается как отношение фактического выпуска продукции к среднегодовой мощности предприятия в этом периоде:

 

Ки = Vфакт / Мср/г,

 

где Vфакт — фактический объем выпуска, ед.

 

К СВЕДЕНИЮ

Если фактический объем выпуска больше среднегодовой производственной мощности, то это значит, что производственная программа предприятия обеспечена производственными мощностями.

 

Приведем пример расчета среднегодовой производственной мощности предприятия и коэффициента фактического использования производственной мощности для составления производственного плана.

 

ПРИМЕР 1

В ведущем производственном цехе завода установлено 10 станков. Максимальная производительность каждого станка — 15 изделий в час. За год планируется изготовить 290 000 изделий.

Процесс производства прерывный, завод работает в одну смену. Количество рабочих дней в году — 255, средняя продолжительность одной смены — 7,9 ч.

Для расчета производственной мощности завода нужно определить режимный фонд времени работы единицы оборудования в год. Для этого используем формулу:

 

Фр = РДг × Тсм × Ксм,

 

где Фр — режимный фонд времени работы единицы оборудования, ч;

РДг — количество рабочих дней в году;

Тсм — средняя продолжительность одной смены с учетом режима работы предприятия и сокращения рабочего дня в предпраздничные дни, ч;

Ксм — количество смен.

Режимный фонд времени работы 1 станка за год:

Фр = 255 дн. × 7,9 ч × 1 смена = 2014,5 ч.

Производственная мощность предприятия устанавливается по мощности ведущего цеха. Мощность ведущего цеха составит:

2014,5 ч × 10 станков × 15 ед./ч = 302 174 ед.

Коэффициент фактического использования производственной мощности:

290 000 ед. / 302 174 ед. = 0,95.

Коэффициент показывает, что станки работают практически при полной производственной загрузке. У предприятия достаточно мощности, чтобы изготовить планируемый объем продукции.

Интенсивность загрузки подразделения

Составляя производственную программу, важно рассчитать трудоемкость и сопоставить ее с имеющимися ресурсами.

Данные о трудоемкости изделия (количество нормо-часов, затрачиваемых на изготовление единицы продукции) обычно предоставляет планово-экономический отдел. Предприятие может самостоятельно разработать нормы трудоемкости по выпускаемым видам продукции, проведя контрольные замеры времени выполнения тех или иных производственных операций. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско-технологической документации предприятия.

Трудоемкость продукции представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по номенклатуре выпускаемой продукции и услуг. Трудоемкость производства единицы продукции (Т) рассчитывают по формуле:

 

Т = РВ / Кп,

 

где РВ — рабочее время, затраченное на производство данного количества продукции, ч;

Кп — количество продукции, произведенной за определенный период, в натуральных единицах.

 

ПРИМЕР 2

Завод выпускает несколько видов продукции: изделия А, В и С. В выпуске продукции задействованы два производственных цеха: цех № 1 и цех № 2.

Чтобы составить производственную программу, заводу нужно определить трудоемкость по каждому виду продукции, максимальную загрузку производственных фондов, а также продукцию, на выпуск которой будет ориентирована данная программа.

Рассчитаем максимально возможный фонд рабочего времени для каждого цеха.

Максимально возможный фонд рабочего времени представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина этого фонда равна календарному фонду рабочего времени за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных.

Цех № 1

В цехе работает 10 человек.

Исходя из данного количества работников календарный фонд рабочего времени составит:

10 чел. × 365 дн. = 3650 чел.-дн.

Количество нерабочих дней в году: 280 — ежегодные отпуска, 180 — праздничные дни.

Тогда максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 1:

3650 – 280 – 180 = 3190 чел.-дн., или 25 520 чел..

Цех № 2

В цехе работает 8 человек.

Календарный фонд рабочего времени:

8 чел. × 365 дн. = 2920 чел.-дн.

Количество нерабочих дней в году: 224 — ежегодные отпуска, 144 — праздничные дни.

Максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 2:

2920 – 224 – 144 = 2552 чел.-дн., или 20 416 чел-ч.

Рассчитаем интенсивность загрузки цехов. Для этого приведем расчет трудоемкости выпуска запланированного количества изделий и сравним ее с максимально возможным фондом рабочего времени. Данные представлены в табл. 2.

 

Таблица 2. Расчет загрузки производственных цехов

Показатель

Изделие

Загрузка цеха

Максимально возможный фонд рабочего времени

Процент загрузки цеха

А

В

С

Количество изготовленной продукции, шт.

550

415

490

Время, затраченное на производство данного количества продукции, ч

16 500

13 695

12 250

Трудоемкость одного изделия, нормо-часов

30

33

25

Цех № 1

на одно изделие

17

20

14

на весь выпуск

9350

8300

6860

24 510

25 520

96 %

Цех № 2

на одно изделие

13

13

11

на весь выпуск

7150

5395

5390

17 935

20 416

87,8 %

 

На основании данных табл. 2 можно сделать следующие выводы:

  • продукция В самая трудоемкая;
  • цех № 1 загружен на 96 %, цех № 2 — на 87,8 %, то есть ресурсы цеха № 2 задействованы не в полном объеме.

Целесообразность выпуска продукции оценивают при помощи соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. Из производственной программы обычно исключают изделия с наименьшей маржинальной прибылью, приходящейся на один нормо-час.

Списание косвенных расходов и формирование себестоимости продукции происходит по методу директ-костинг, то есть в себестоимости продукции учитываются только прямые затраты. Косвенные расходы списываются ежемесячно на финансовые результаты. К прямым расходам относятся материальные расходы и расходы на заработную плату производственных рабочих. Поэтому составим смету прямых (переменных) затрат на выпуск продукции. Определим маржинальную прибыль по продукции А, В и С. Данные представлены в табл. 3.

 

Таблица 3. Расчет маржинальной прибыли

Показатель

Изделие А

Изделие В

Изделие С

Объем производства, шт.

550

415

490

Цена реализации одного изделия, руб.

7500

4000

5000

Трудоемкость одного изделия, нормо-часов

30

33

25

Прямые затраты на одно изделие (заработная плата), руб.

3500

1800

2300

Прямые затраты на одно изделие (сырье и материалы), руб.

2000

1500

1800

Себестоимость одного изделия, руб.

5500

3300

4100

Маржинальная прибыль одного изделия, руб.

2000

700

900

Маржинальная прибыль на один нормо-час, руб./нормо-час

66,67

21,21

36

 

Самая низкая маржинальная прибыль у изделия В, поэтому производственный план будет ориентирован на продукты с более высокой маржинальной прибылью (А и С).

ПЛАН ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ И БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА

Обычно к производственной программе прилагается план потребности в ресурсах — план производства и закупки сырья и материалов, которые используются при изготовлении продукции или выполнении работ, предусмотренных календарным планом производства.

План потребности в ресурсах показывает, когда потребуются сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.

Производственное планирование обладает следующими характеристиками:

  • применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодической корректировкой (например, ежемесячно или ежеквартально);
  • учет ведется укрупненно по группам, несущественные детали (цвета, фасоны и др.) не учитываются;
  • спрос включает один или несколько видов товаров или товарных групп;
  • в предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются;
  • при разработке плана производства используются основные базовые стратегии:

- стратегия преследования;

- равномерное производство.

 

К СВЕДЕНИЮ

Предприятия, которые производят один вид товара или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем производства как количество произведенных ими единиц.

 

Предприятия, выпускающие несколько разных видов изделий, ведут учет по однородным группам товаров, имеющих одинаковые единицы измерения. Такие группы изделий определяются на основе сходства производственных процессов.

Стратегия преследования

Под стратегией преследования (удовлетворения спроса) понимают производство количества продукции, необходимого в данный момент времени (объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса).

В отдельных случаях можно использовать только эту стратегию. Например, рестораны, кафе, столовые приготавливают блюда по мере поступления заказов от посетителей. Такие предприятия общепита не могут накапливать продукцию. Они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. Стратегию преследования применяют фермерские хозяйства во время сбора урожая и предприятия, спрос на продукцию которых имеет сезонный характер.

Компании должны максимально увеличить свою производительность в момент пикового спроса. Возможные действия для достижения этой цели:

  • дополнительно нанять сотрудников по договору подряда;
  • ввести сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью;
  • увеличить количество смен;
  • если мощности не хватает, часть заказов передать субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование.

 

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

В период спада деловой активности допустимо ввести сокращенный рабочий день (неделю), сократить количество смен, предложить сотрудникам отпуск за свой счет.

 

Стратегия преследования имеет важное преимущество: объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Значит, удается избежать расходов, связанных с хранением МПЗ.

Производственную программу для стратегии преследования можно разработать следующим образом:

1. Определяем прогнозируемый объем продукции на период пикового спроса (обычно это сезон).

2. Рассчитываем объем продукции, которую требуется произвести в пиковый период на основании проведенного прогноза.

3. Определяем уровень запасов продукции.

Далее составляем производственный план, в котором указываем:

  • плановую себестоимость готовой продукции (полную или неполную);
  • плановую себестоимость единицы продукции;
  • дополнительные расходы, которые приходятся на выпуск продукции в период спроса;
  • маржинальную прибыль единицы продукции.

Равномерное производство

При равномерном производстве постоянно выпускают объем продукции, равный среднему спросу. Предприятия рассчитывают общий спрос на планируемый период (например, год) и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема. В этом случае накапливаются запасы продукции. В другие периоды спрос превышает объем производства. Тогда используются накопленные запасы продукции.

Преимущества стратегии равномерного производства:

  • эксплуатация оборудования осуществляется на постоянном уровне, что позволяет избежать расходов на его консервацию;
  • предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и каждый месяц выпускает примерно одинаковый объем продукции;
  • предприятию не нужно сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса;
  • не надо нанимать и обучать новых сотрудников, а в периоды спада их увольнять. Есть возможность сформировать постоянный трудовой коллектив.

Недостаток стратегии: в периоды снижения спроса накапливаются материально-производственные запасы и готовая продукция, хранение которых требует затрат.

Общая процедура разработки производственной программы для равномерного производства:

1. Определяется суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования (обычно это год).

2. Определяются прогнозируемые остатки готовой продукции на начало планового периода и остатки продукции на конец периода.

3. Рассчитывается суммарный объем продукции, которую требуется произвести. Формула расчета:

 

Суммарный объем продукции = Суммарный прогноз + Остатки готовой продукции на начало – Остатки готовой продукции на конец.

 

4. Рассчитывается объем продукции, которую требуется производить в каждый период. Для этого суммарный объем продукции делится на количество периодов. Если план составляется с разбивкой по месяцам, то плановый годовой объем продукции делится на 12 месяцев.

5. Распределяется готовая продукция (на основании договоров поставки), отгружается по датам, указанным в графиках поставки.

В производственном плане отражают планируемые расходы на выпуск готовой продукции и нормативную себестоимость одного изделия, определяют маржинальную прибыль на одно изделие и его продажную цену.

Приведем примеры применения представленных выше стратегий.

 

ПРИМЕР 3

Химический комбинат имеет несколько линий по производству антигололедных реагентов. Эти товары пользуются спросом в зимний период. При разработке производственного плана по данному виду продукции комбинат использует стратегию преследования.

Пик продаж приходится на декабрь-февраль. Срок хранения реагентов — 3 года. Ожидаемые остатки реагентов на складе на начало планового года составят 1 т.

Выпуск реагента планируется начать в ноябре, а закончить в марте. Остатки готовой продукции на конец марта минимальные.

Формирование производственной программы по объему за ноябрь-март отражено в табл. 4.

 

Таблица 4. Производственная программа по объему за ноябрь-март, т

Показатель

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Итого

Спрос в предыдущем периоде

0

50

60

55

30

195

План поставки

0

50

60

55

30

195

План производства

5

46,5

60,5

53,1

29,5

194,6

Остатки готовой продукции на начало периода

1

6

2,5

3

1,1

 

Остатки готовой продукции на конец периода

6

2,5

3

1,1

0,6

 

 

В производственной программе план поставки принимается на уровне спроса. Остатки готовой продукции на начало каждого месяца равны остаткам готовой продукции на конец предыдущего месяца.

План производства за каждый месяц рассчитывается по формуле:

 

План производства = План поставки – Остаток готовой продукции на начало месяца + Остаток готовой продукции на конец месяца.

 

Планируемые остатки готовой продукции на конец месяца не должны превышать 5 % от планируемого объема поставки продукции покупателям.

В период спроса, приходящийся на декабрь-март, комбинат планирует изготовить 194,6 т реагента.

Определив в программе необходимый выпуск продукции в пиковом периоде, комбинат составил плановую производственную калькуляцию затрат на 1 т реагента (табл. 5).

 

Таблица 5. Плановая производственная калькуляция затрат на 1 т реагента

Показатель

Значение

Объем производства, т

194,6

Прямые затраты (заработная плата), руб.

2000

Прямые затраты (сырье и материалы), руб.

8000

Итого прямых затрат, руб.

10 000

Накладные расходы в месяц, руб.

150

Расходы на упаковку, руб.

10

Всего затрат, руб.

10 160

Маржинальная прибыль, руб.

3000

Продажная цена, руб.

13 160

 

На основании производственной программы и калькуляции себестоимости 1 т реагента составляется производственный план. Данные отражены в табл. 6.

 

Таблица 6. Производственный план

Показатель

Ноябрь

Декабрь

Январь

Февраль

Март

Итого

Планируемый объем производства в текущем периоде, т

5

46,5

60,5

53,1

29,5

194,6

Всего затрат на 1 т, руб.

10 160

10 160

10 160

10 160

10 160

Планируемые затраты на весь объем продукции, руб.

50 800

472 440

614 680

539 496

299 720

1 977 136

 

Планируемый объем выпуска продукции — 194,6 т, общая сумма расходов — 1 977 136 руб.

План реализации — 195 т, сумма реализации — 2 566 200 руб. (13 160 руб. × 195 т).

Прибыль компании: 2 566 200 руб. – 1 977 136 руб. = 589 064 руб.

 

ПРИМЕР 4

Кроме антигололедных препаратов химический комбинат специализируется на выпуске препаратов бытовой химии. Производство равномерное, продукцию выпускают в течение всего года. Предприятие формирует производственную программу и план производства на год.

Рассмотрим годовую производственную программу и годовой производственный план комбината по стиральным порошкам.

Годовой план производства готовой продукции принимается на уровне спроса за предшествующий год. Спрос на стиральный порошок за предыдущий год по данным отдела продаж составлял 82 650 кг. Данный объем равномерно распределяется по месяцам. В каждом месяце он будет составлять:

82 650 кг / 12 мес. = 6887 кг.

План поставок формируется на основании имеющихся заказов и заключенных договоров поставки с учетом изменяющегося рыночного спроса.

Пример производственной программы выпуска стирального порошка за год представлен в табл. 7.

 

Таблица 7. Производственная программа выпуска стирального порошка за год, кг

Показатель

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Год

Спрос

6800

7000

6500

6800

7000

7200

6800

7500

7200

7100

6500

6250

82 650

План производства

6887

6887

6887

6887

6887

6887

6887

6887

6887

6887

6887

6887

82 644

Остатки готовой продукции на начало периода

200

587

374

461

848

535

322

209

96

83

70

157

Остатки готовой продукции на конец периода

587

374

461

848

535

322

209

96

83

70

157

194

План поставки

6500

7100

6800

6500

7200

7100

7000

7000

6900

6900

6800

6850

82 650

 

Ожидаемые остатки порошка на складе на начало планового года составят 200 кг.

Остатки готовой продукции на складе на конец каждого месяца определяются по формуле:

 

Остатки готовой продукции на складе на конец месяца = Плановый объем выпуска продукции + Остатки на начало месяца – Объем поставок.

 

Остатки готовой продукции:

• на конец января:

6887 кг + 200 кг – 6500 кг = 587 кг;

• на конец февраля:

6887 кг + 587 кг – 7100 кг = 374 кг.

Аналогично проводят расчет по каждому месяцу.

В плане производства будут отражены следующие данные:

  1. Плановая нормативная себестоимость 1 кг порошка — 80 руб.
  2. Цена складских расходов — 5 руб. за 1 кг.
  3. Плановые затраты на производство продукции:

в месяц:

6887 кг × 80 руб. = 550 960 руб.;

в год:

82 644 кг × 80 руб. = 6 611 520 руб.

  1. Расходы на хранение готовой продукции — 19 860 руб.

При расчете складских расходов в расчет берутся остатки готовой продукции на конец каждого месяца (табл. 8).

 

Таблица 8. Расчет складских расходов

Показатель

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Год

Остатки готовой продукции на конец периода, кг

587

374

461

848

535

322

209

96

83

70

157

194

Цена складских расходов, руб./кг

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

5

Сумма складских расходов, руб.

2935

1870

2305

4240

2675

1610

1045

480

415

350

785

970

19 860

 

Выводы

  1. Готовых производственных планов не существует. Нужен комплексный подход к разработке оптимального плана производства с учетом хозяйственной деятельности и технологии производства.
  2. В производственном плане должны находить отражение изменения как внешних (колебания спроса на рынке, инфляция), так и внутренних факторов (увеличение или сокращение производственных мощностей, трудовых ресурсов и т. п.).

Е. В. Акимова, аудитор

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 5, 2016.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017