Электронная версия журнала

Ирония судьбы, или Пожизненный наем

«Кадровые решения» №5 2003 / Зарубежный опыт

Пожизненный наем является не только самым значимым принципом японской системы управления, но и формирует все остальные ее элементы. Министерство труда Японии дает следующее определение пожизненному найму: «практика компаний нанимать основных работников напрямую из университетов, планируя их будущее обучение и развитие в рамках компании или корпоративной группы вплоть до достижения ими пенсионного возраста, гарантируя им постоянную работу в данной компании, кроме непредвиденных случаев».

Действительно, большинство крупнейших компаний Японии использует политику пожизненного найма. Обязательства пожизненного найма руководителей и работников как характерной черты системы впервые появились в Японии во времена феодального правления, но наиболее полно проявились в системе управления после Второй мировой войны.

В период быстрого развития японского капитализма после революции Мейдзи в 1868 г. текучесть рабочей силы на предприятиях превышала 70 %, а в некоторых случаях кадры на заводах и фабриках в течение года полностью обновлялись. Это весьма неблагоприятно сказывалось на развитии производства и соответственно на величине прибылей, что заставило предпринимателей подумать об утверждении на предприятиях общинных порядков.

Они начали с улучшения условий труда и быта рабочих, не без основания полагая, что эти расходы окупятся за счет повышения производительности труда и увеличения прибылей. Вслед за экономическими мерами последовали меры идеологического характера: пожизненный наем был объявлен «концентрированным» выражением «японского духа», или «духа Ямато», что является синонимом общинного духа.

В конце XIX–начале XX вв. пожизненный наем, позволяя предпринимателю эксплуатировать рабочих, не обременял  капиталистов особой заботой о работниках, так как средняя продолжительность жизни японского мужчины составляла тогда 44 года.

Впервые политика пожизненного найма была официально внедрена Коносуке Мацусита во время экономического кризиса 1930 г. Великая депрессия 1930-х гг.  нанесла значительный ущерб компании «Мацусита Электрик Индастриал». В конце 1929 г. ее склады оказались забитыми непроданными товарами, и встал вопрос об увольнении рабочих. Мацусита предложил сократить производство, но сохранить всех работников и даже платить им ту же зарплату при условии, что они отправятся распродавать товары. Предложение главы компании было с энтузиазмом поддержано работниками, которые смогли так быстро распродать запасы, что уже в феврале 1930 г. компания возобновила производство в полном объеме. Значимость идеи Коносуке Мацусита заключается в том, что он формально ввел практику пожизненного найма, которая впоследствии стала использоваться японскими компаниями в качестве основного принципа японской системы управления.

В 1938–1939 гг. пожизненный наем обрел силу юридического закона, так как правительство приняло декреты «О всеобщей мобилизации нации» и «О всеобщей регистрации рабочих». Прикрепление трудящихся к месту работы и их готовность приносить личные жертвы ради предприятия-«семьи» диктовались потребностями быстрейшего перевода промышленности Японии на военные рельсы.

Хироси Хадзама, профессор ведущего японского университета Васэда, характеризует пожизненный наем как обязательство работодателя обеспечивать нанимаемого рабочим местом так долго, как это только возможно, и планировать развитие производства таким образом, чтобы развивать фирму и удовлетворять до определенной степени потребности нанимаемого в ответ на его обещание оставаться на рабочем месте так долго, как это возможно, и связывать свое настоящее и будущее единственно с успехом предприятия.

Таким образом, пожизненный наем означает, что человек, принятый после окончания школы или университета на работу в крупную компанию, по собственному желанию оттуда не уходит. Предполагается, что он будет работать на одну и ту же компанию до пенсии, т.е. до 55–60 лет. Текучесть кадров в таких компаниях составляет 1,5–2 % в год. В западноевропейских и американских фирмах этот показатель может достигать 17–20 % в год. Данный принцип управления основывается на концепции «фирма — родная семья», где занятые в производстве рабочие — дети, а администраторы и менеджеры — заботливые родители.

В крупной компании работник получает гарантии занятости на всю жизнь, так как он может быть уволен только в случае серьезного проступка или уголовного преступления. Даже во время экономического спада работник не боится быть уволенным или сокращенным. Если же работника увольняют либо он увольняется сам, то в другой компании к нему относятся как к человеку, карьера которого начинается в «середине пути», т.е. все то, что было заработано за выслугу лет в одной компании, в другой компании значения не имеет.

В пожизненном найме заинтересованы и рабочие, и работодатели, однако эта система не является всеобщей формой занятости в Японии. Не все фирмы могут добиться той стабильности своего положения, которая необходима для использования данной практики. По разным источникам, системой пожизненного найма охвачено примерно от 30 до 45 % рабочей силы страны, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях.

Пожизненный наем прошел различные стадии развития. Иногда его хотят представить феодальным пережитком. В действительности это не так, поскольку родился он после Первой мировой войны, когда японские предприниматели увидели все преимущества долговременных связей работников со своей фирмой. Более того, он был поддержан на уровне государства, когда оно почувствовало значимость социальных и трудовых отношений, которые воспитывались пожизненным наймом. Иное дело, что на первоначальном этапе развития данной системы были использованы старые модели, сформировавшиеся в японском обществе несколько веков тому назад: культура семьи, крестьянской или самурайской общины.

Бурное развитие система пожизненного найма получила после Второй мировой войны, когда экономическая ситуация в Японии изменилась коренным образом в результате серьезных реформ, проведенных американскими властями: в стране больше не существовал централизованный контроль  и ни в одной отрасли не было дзайбацу (монополии и финансовой олигархии Японии).

Для США разгром Японии означал, что страна повержена как враг военный. Но это не исключало того, что потенциально она может стать врагом торговым. Чтобы не позволить Японии быстро восстановить индустриальную мощь, американская администрация, наряду с другими мерами, предусмотрела возрождение на японских предприятиях системы пожизненного найма. При этом глава администрации генерал Макартур следовал советам американских экономистов, которые считали подобную форму найма историческим анархизмом, нелепым в условиях индустриального общества и вредным с точки зрения динамичности производства. Эксперты не ошибались, если исходить из концепции американского менеджмента. Но они не учли способности японских предпринимателей ставить на службу общинное сознание.

Японский деловой мир подчинился приказу оккупационных властей, и когда впоследствии японских предпринимателей спрашивали о секретах роста производительности труда, они всегда ссылались на систему пожизненного найма, которую по иронии судьбы им навязали США.

Почему практика пожизненного найма получила столь широкое распространение только в послевоенные годы? Одной из причин следует назвать нехватку квалифицированных работников, способных выполнять технически более совершенные рабочие операции. Именно благодаря дефициту квалифицированного труда пожизненный наем стал шире использоваться японскими предпринимателями. Квалифицированных работников можно было удержать через систему особых льгот или привилегий, важнейшей из которых являлась обеспеченность работой. Наемных работников можно было еще надежнее привязать системой денежных расчетов, которая рассматривает продолжительность службы на одном месте работы в качестве главного критерия размера заработной платы. Однако поскольку существовал избыток неквалифицированной рабочей силы, зарплата у принятых на работу молодых людей была низкой. Обучение рабочих специализированным навыкам осуществлялось за счет компании. Для того чтобы удержать профессионально обученный персонал, управление компании использовало гарантии обеспеченности работой, а также систему выплат, построенную на учете стажа работы на одном месте.

Приобретение и развитие навыков требуют времени, поэтому работник должен проработать достаточно долго, чтобы довести свои навыки до совершенства. Известно, что в западных странах обыденной практикой считается приобретение управленческих навыков на одной фирме с тем, чтобы позже их использовать на более высокой должности на другой фирме.

Такая ситуация в Японии в принципе невозможна в силу того, что здесь вовлеченным оказывается целый комплекс факторов. Доминирующим фактором является специфический характер приобретаемых навыков. Это означает, что трудовые навыки японского работника несут на себе отпечаток специфики конкретной фирмы. Знания и опыт приобретаются на конкретном рабочем месте при выполнении конкретных задач и осуществлении конкретных функций. Отсюда можно сделать вывод о том, что обучение работников трудовым навыкам, характерным только для данной фирмы, делает в перспективе и фирму, и работников экономически заинтересованными в продлении трудовых соглашений.

Сегодня в Японии профессиональное обучение осуществляется в основном после того, как работник приходит в фирму.

 Поскольку работа в основном подбирается на всю жизнь, особое значение приобретают вопросы обучения персонала. Характерной особенностью японской модели является постоянное обучение. Учатся все работники — от главы компании до обслуживающего персонала. В японском менеджменте есть лозунг: «Постоянное обучение — обязательная часть любой работы по найму». У японцев доля обучения в общем времени работы составляет 15–20 %.

Следующей характерной особенностью японской модели считают обучение не только по избранной специальности, но и по смежным, а нередко и несмежным специальностям. Данная практика приносит положительные результаты, так как внутри японской фирмы наблюдается довольно сильная ротация: перемещение работников разных уровней с одного рабочего места на другое. Внедрение ротации обусловлено тем, что пожизненный наем ограничивает рынок рабочей силы для конкретной компании.

В Японии существует система обучения, подготовки и переподготовки персонала в рамках фирмы или вне ее. Компании практикуют два вида профессионального обучения: с отрывом от производства и без отрыва. Обучение с отрывом от производства включает два типа курсов, значительно отличающихся друг от друга. Первый тип — стационарные годичные курсы для тех, кто принят на работу сразу после окончания общеобразовательной школы. Как правило, обучение практическим навыкам определяет основное содержание курсов: изучению теории уделяется гораздо меньше внимания. Второй тип — краткосрочные курсы, продолжительность которых может составлять даже одну неделю. Они предназначены для рабочих, уже имеющих опыт работы, приобретенный на другой фирме. Основное содержание этих курсов составляют краткие лекции о производстве, выпускаемой продукции и т.п.

Несомненно, что обучение по месту работы является основным способом формирования навыков на современной японской фирме. При профессиональной подготовке без отрыва от текущих трудовых обязанностей используются такие методы, как метод усложняющихся заданий, передача опыта (наставничество) и др. Обучение начинается на рабочем месте в цеху, где новичок выполняет простейшие операции и постепенно переходит к выполнению более сложных заданий, поэтому затраты, неизбежно идущие на устранение брака из-за неопытности обучаемого, сводятся к минимуму. Опытные рабочие выступают в качестве наставников. Поскольку характер операций все больше и больше усложняется, молодым рабочим приходится постоянно развивать свои навыки, чтобы успешно справляться с заданием. Таким образом, профессиональное обучение происходит постоянно.

Можно добавить, что, принимая во внимание решение об организации профессиональной подготовки работников, компания должна не только рассчитать затраты на этот процесс, но и оценить возможности обезопасить свои вложения, запланировав меры закрепления у себя подготовленных работников. Специфичность профессии и трудовых навыков является одним из таких способов уменьшения риска вложений в подготовку работников.

Способности работников оцениваются при помощи внутрифирменной квалификационной системы, что определяет сущность японского стиля управления. Таким образом, способности и навыки японских работников формируются и развиваются при помощи внутрифирменной системы обучения, которая включает в себя разные обучающие программы, различающиеся по срокам и содержанию, целям и задачам, месту и способу обучения. Необходимо добавить, что если в американской компании отдел кадров считается подразделением, занимающимся рутинной работой, то в японской компании отдел кадров имеет первостепенное значение. Недаром главным лозунгом корпорации «Мацусита Электрик Индастриал» является утверждение, которое с японского можно перевести как «кадры решают все».

На протяжении всей своей трудовой деятельности работник занимает не одну должность, а несколько взаимосвязанных должностей. Это становится возможным благодаря значительно менее жесткой, чем, например, в США, подвижности рабочей силы на уровне цеха, где принцип старшинства, в отличие от общественного мнения, работает слабо. Система ротации охватывает почти все должности в цеху. Работник может переходить с одной должности на другую в своем цеху, а может перейти на работу в родственный цех, располагающийся по соседству. Работники не всегда желают переходить в другие цеха, но если администрация подразделения предлагает более высокую должность, то работники охотно соглашаются, особенно те из них, кто прошел все ступеньки служебной лестницы у себя в цеху или родственных подразделениях.

Используя практику освоения смежных специальностей, японские компании полагаются на внутренний рынок труда, когда речь идет о заполнении вакансий. Вместо того чтобы заниматься поиском рабочих необходимой квалификации на стороне, они, прежде всего, присматриваются к своим работникам. Если работники чувствуют, что у них есть перспективы продвижения по службе, они в большей степени расположены продолжать работать в данной компании, что в свою очередь способствует росту долгосрочной занятости.

Таким образом, японскому стилю управления удалось добиться обеспечения рабочей силой, что стало важнейшим фактором, влияющим на формирование навыков более высокого уровня у работников фирмы. Работник должен оставаться на фирме для того, чтобы возместить затраты на его обучение. Это осуществляется при помощи практики выплат и продвижения по службе. Достигнув, таким образом, успеха в «закреплении» работника, управление фирмы может начинать подготовку прочного фундамента для развития его навыков.

Создание внутрифирменного рынка позволяет компании в определенной мере быть независимой от колебаний внешнего рынка трудовых ресурсов. Как правило, формировать такой рынок в полном объеме могут позволить себе крупные корпорации, имеющие возможности ориентироваться на сохранение и развитие потенциала каждого сотрудника и создающие для этого условия. Основной задачей, которую решает организация внутрифирменного рынка труда, является сохранение накопленного в фирме опыта и квалификации, предотвращение их утечки, страхование вложений в подготовку работников.

Увольнение или сокращение наносит большой ущерб работнику, владеющему специфическими навыками, однако увольнения неизбежны даже на крупных фирмах. Известный японский экономист К. Коике отмечает, что в условиях современных промышленных отношений Японии, если дефицит балансовых счетов длится два года, почти 30–40 % крупных фирм вынуждены прибегать к увольнениям.

Практика увольнений на крупных японских фирмах отличается от американской. Ее характерная особенность состоит в том, что увольнение касается прежде всего рабочих, для которых эта процедура обходится очень дорого. Социальные издержки увольнения определяются не только числом уволенных рабочих, но и тем, кто был уволен. Увольнение всегда предполагает определенный период нахождения без работы, когда рабочий не может применить свои навыки. Поэтому стоимость увольнения зависит и от уровня навыков: чем выше навык, тем дороже стоимость. Далее, пособие по безработице не выплачивается бесконечно долго, и рабочему необходимо найти новую работу. Но даже новая работа может обернуться потерей: если на новом месте рабочий не может полностью применить приобретенные ранее навыки, они утрачиваются.

На крупных фирмах, где специфические навыки высокого уровня доминируют, эти издержки велики. Поэтому даже незначительное сокращение среди рабочих может вызвать социальное напряжение в их среде, поскольку в Японии именно рабочие наиболее уязвимы в случае увольнений. Таким образом, высокую стоимость увольнения рабочих, обладающих специфическими навыками, следует отнести к издержкам японского стиля управления.

Немного истории

В XVXVI вв. общинное сознание пустило глубокие корни в японском обществе, однако вассалы еще не считали обязательной преданность феодалу. Самураи легко оставляли обедневших князей и уходили на службу к феодалам сильным и богатым, к тем, кто был в состоянии хорошо платить. И только с укреплением централизованной власти, которую сосредоточил в своих руках клан сегунов Токугава, устранивший от власти императора, непреложным правилом сделался конфуцианский постулат: «Самурай не может служить двум князьям, как преданная жена не может выйти замуж второй раз».

 

Немного истории

Система ученичества как система профессионального обучения пришла в упадок накануне Первой мировой войны. Школьное обучение, особенно после Второй мировой войны, приобрело общий характер. И хотя в Японии существует множество профессионально-технических школ, они не могут вместить всех способных учащихся, поэтому выпускники общеобразовательных школ являются основным источником рабочей силы для крупных фирм.

 

Принцип старшинства

Принцип старшинства является следующим составляющим элементом японского стиля руководства. Данный принцип распространяется на сферу должностного роста и оплаты труда работника. В сфере продвижения по службе принцип старшинства означает, что должностное продвижение сотрудников при прочих равных условиях зависит от возраста и стажа и проходит строго по иерархии имеющихся должностей практически без какой-либо возможности перескочить даже одну ступеньку. Это объясняется тем, что должностное продвижение связано с системой статусов. Сотрудники компании последовательно занимают статусные или ранговые уровни. Обычно требуется 10–16 лет, чтобы получить должность менеджера среднего звена, поэтому в Японии едва ли можно встретить молодого исполнительного директора компании. Другим критерием, который принимается во внимание при должностном продвижении управляющих, является наличие образования. В первую очередь продвигаются те менеджеры, которые закончили наиболее известные и престижные университеты Японии.

Традиционная трактовка принципа оплаты по старшинству звучит следующим образом: размер заработной платы находится в прямой зависимости от продолжительности непрерывного стажа. Однако сущность системы оплаты по старшинству, которая выступает в качестве мотивационного средства, гораздо глубже, т.к. она учитывает не только непрерывный трудовой стаж работника на одном месте, но и его возраст. В связи с этим данная практика имеет целый ряд важных побочных эффектов. Во-первых, увеличение заработной платы в соответствии с возрастом отвечает социальным потребностям человека, т.к. по мере прохождения определенных этапов жизни (женитьба, рождение детей, их образование и т.д.) расходы индивидуума увеличиваются. Во-вторых, увеличение заработной платы в соответствии с возрастом рассматривается в Японии положительно, что отличает ее от развитых западных стран, где размер зарплаты определяется навыками и должностью работника, поэтому к старости, когда работник не может трудиться в полную силу, его доходы остаются на одном уровне или даже падают.

Кроме того, японцы считают, что чем дольше работник проработал на одном месте, тем совершеннее его навыки, особенно те, которые являются специфичными для данной фирмы, и тем успешнее и продуктивнее он будет выполнять свою работу. Следовательно, производительность труда такого сотрудника будет выше, что и находит свое отражение в росте его заработной платы.

Теоретически работники одной фирмы, которые за ее счет приобрели навыки, пользующиеся спросом на рынке, могут соблазниться обещаниями высокой стартовой зарплаты на другой фирме. Чтобы избежать утечки кадров, наниматель вынужден платить низкую зарплату в годы обучения и поднимает ее только тогда, когда работник приобрел нужные навыки. По этой причине размеры зарплат образуют восходящую кривую, привязанную к возрасту и стажу работы на одном месте. В результате у работников нет желания поменять фирму после окончания обучения, т.к. на другой фирме ему платить будут меньше из-за отсутствия стажа работы на ней.

Для понимания повозрастной системы оплаты труда важно отметить, что при продвижении работника в компании стаж и уровень его образования не являются единственно решающими (своего рода неформальная оценка деятельности работников всегда имела место в японских компаниях), однако они были основными.

 

Немного истории

С конца 50-х гг. прошлого столетия в Японии предпринимались попытки изменить систему повозрастной оплаты труда, но введение «ставки за служебные обязанности» («shokumu-ku») не было одобрено большинством профсоюзов. После нефтяного кризиса 70-х гг. была успешно введена «функциональная система оплаты труда», представляющая собой синтезированную систему, определяющую размер заработной платы по четырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному разряду (рангу) и результативности труда. Она получила название «shokuno».

Итак, продвижение по службе и рост заработной платы зависят не только от стажа работы, но и от оценки компетенции работника его непосредственным начальником, а компетенция формируется в процессе обучения. Отсюда для понимания японского внутреннего рынка труда очень важно увидеть, как функционирует система статусов, или рангов, где взаимосвязанными оказываются заработная плата, продвижение по службе, обучение и результативность. Термин «shoku-no» понимается как способность работника выполнять работу. Как способность «shoku-no» ранжируется, но не в зависимости от конкретного вида работы или деятельности рабочей группы, а определяется в рамках деятельности всей компании или организации. Иными  словами, «shokuno» представляет собой своего рода организационную компетенцию.

Данная система означает, что при оценке деятельности работников компании используются такие критерии, как индивидуальные способности и умения в соответствии с общим рангом, или статусом, и показатели работы. При аттестации также учитывается оценка умения работника творчески участвовать в работе группы и вносить долю своего труда в результаты деятельности фирмы. Уникальность японской системы занятости состоит в том, что зарплата не связана с конкретным видом работы, которую выполняет работник, с одной стороны, и ее размер устанавливается не столько в соответствии с должностью, сколько в соответствии со статусом, или рангом, с другой стороны. Следовательно, чем выше ранг «shokuno», тем выше заработная плата.

Как правило, оценка деятельности персонала компании происходит два раза в год и осуществляется непосредственным руководителем. Результаты оценок, которые отмечаются в досье каждого работника, не афишируются, о них знают несколько руководителей и сам работник.

Японская система начисления заработной платы довольно сложная. Она получила распространение в середине

1970-х гг. В работах отечественных исследователей общий суммарный доход японских постоянных работников традиционно делится на три части, однако у разных авторов эти составляющие несколько различаются. Это могут быть: базисная ставка, надбавки и бонусы; оклад (жалование), премии за особые условия труда, сверхурочную работу, социальные выплаты и др. Современными японскими экономистами структура оклада постоянного работника трактуется следующим образом: первая часть — это зарплата, размер которой зависит от трудового стажа и составляет 30 % от общей суммы выплат; вторая часть — зарплата в соответствии с рангом, или статусом, удельный вес которой — 60 %; третья часть — зарплата, связанная с результатами труда, которая имеет наименьший удельный вес — 10 %.

Поскольку профиль такой зарплаты — крутая восходящая кривая, то может создаться впечатление, что с возрастом японские рабочие всегда имеют гарантированную прибавку доходов, так же как и постоянную обеспеченность работой. Но часть зарплаты, зависящая от стажа, составляет лишь одну треть от общей суммы выплат, тогда как зарплаты в соответствии со статусом и показателями труда составляют две трети, поскольку деятельность каждого работника оценивается по его способностям и умениям, на основании чего ему и присваивается определенный ранг или статус.

Существует два способа увеличения зарплаты. Первый связан с получением более высокого статуса на основе оценки профессиональных способностей и умений. Второй способ — ежегодное увеличение зарплаты. Ее размер, с одной стороны, определяется потолком соответствующего статуса, с другой — все возрастные надбавки, которые регулярно каждый год получает персонал компании, не постоянны. Вначале, когда молодой человек приходит на работу, они невелики. В самом активном жизненном возрасте, когда работник создает семью, растит детей, его расходы растут, растет и надбавка. В возрасте 50–55 лет, когда дети выросли, потребности относительно снижаются, и уровень надбавки соответственно снижается. За 3–5 лет до пенсии надбавка стабилизируется.

Зарплата, связанная с показателями труда, указывает на индивидуальные различия работников одного и того же ранга, т.к. зависит от выполнения конкретной работы и имеет форму дополнительной оплаты к зарплате в соответствии со статусом «shokuno».

Из-за ранговых различий в системе «shokuno» и высокого удельного веса оплаты труда работников в зависимости от их статуса общие суммы выплат работников значительно различаются. Эти различия возрастают среди работников одного возраста, имеющих приблизительно одинаковый стаж. Появление различий такого рода, особенно у управляющих крупных компаний, обусловлено особенностями современной японской системы должностного продвижения. Для нее характерны такие способы продвижения, как повышение в должности без возрастания полномочий; увеличение полномочий способных менеджеров, не имеющих стажа для повышения, применительно к их настоящей должности; выделение молодого помощника для пожилого управляющего и т.д. Известный японский экономист М. Миямото приводит следующие цифры: различие между верхним и нижним уровнем зарплат у тридцатилетних работников достигает 20–25 %, а у сорокалетних — уже 30–35 %.

Следует добавить, что доля зарплаты, зависящая от стажа, относительно велика у рабочих, а доля зарплат, связанная с рангом и производительностью — у управляющих, которые занимают административные должности. Следовательно, чтобы получать высокую зарплату, рабочий должен достичь соответствующей компетенции в использовании специфических навыков и умений с последующим продвижением в системе статусов, что будет способствовать увеличению общей суммы выплат работнику, помимо ежегодной прибавки к зарплате в зависимости от стажа. Именно данный критерий оценки, получивший название «компетенция для выполнения конкретного задания», и определяет продвижение каждого конкретного работника компании по служебной лестнице.

Такая сложная система оплаты труда была принята в Японии по ряду причин. Первая причина коренится в японской культуре и связана с групповой психологией, доминирующей в стране. Каждая японская фирма по структуре представляет собой пирамиду из множества групп. Чаще всего это возрастные группы, члены которой идут нога в ногу на протяжении почти всей своей карьеры, когда речь идет об оплате и статусе, хотя наиболее способным из них поручаются более важные задания. В Японии работника никогда не попросят служить под началом члена его же группы или одного с ним возраста, не говоря уже о более молодом начальнике. Поэтому как только группа достигает потолка, наименее способные уходят на пенсию, чтобы избежать подобной ситуации.

Вторая причина, которая носит экономический характер — дефицит квалифицированной рабочей силы, возникший после Второй мировой войны. Напомним, что квалифицированных работников можно было удержать на фирме при помощи системы привилегий, и заработная плата в зависимости от стажа являлась одной из таких привилегий. Следует упомянуть и высокий уровень текучести рабочей силы на внутреннем рынке труда Японии того времени, который удалось значительно снизить благодаря системе ограничений. До сих пор система привилегий и ограничений напоминает работнику о высоких издержках перехода на другую фирму. Высококвалифицированные рабочие, они же и высокооплачиваемые, несут большие издержки из-за трудностей при поиске другой равноценной работы в соответствии со специфическим характером навыков, приобретенных на первой фирме, а также из-за административных препон, ограничивающих движение рабочей силы. В то же время ранговая система может служить своего рода компенсацией работы на одном месте, т.к. она имеет многоуровневую структуру. Служебная лестница длинная, а профиль заработной платы крутой, что стимулирует работников усердно трудиться для того, чтобы занять более высокую ступеньку на этой лестнице.

Таким образом, при создании внутренней системы оплаты труда на японских фирмах были использованы различные критерии для объективной оценки вклада каждого работника в деятельность фирмы. Тем не менее, среди японских экономистов есть мнение, что данная система несовершенна и требует значительных изменений. Одни экономисты говорят о полной отмене оплаты труда в зависимости от трудового стажа, другие предлагают включить эту часть зарплаты в зарплату, начисляемую в зависимости от результатов труда, доведя ее до 40 %, что будет оставлять те же 60 % на зарплату, начисляемую в зависимости от ранга или статуса. Суть данного предложения заключается в том, чтобы при оплате труда работников, имеющих одинаковый ранг, учитывать индивидуальные показатели работы. Повышение зарплаты в этом случае будет зависеть главным образом от статуса и интенсивности труда.

В заключение следует сказать, что все большее число молодых японцев хотели бы иметь возможность переходить с одной фирмы на другую, не теряя при этом преимуществ, которые дает принцип старшинства на одном месте работы. Образованные молодые люди не хотят ждать отдаленного  будущего, чтобы получить экономическое вознаграждение.

 

Профсоюзное движение

В силу того, что вопросы найма и заработной платы рабочих согласовываются нанимателями с профсоюзами, последние миролюбиво относятся к руководству компании, от которого зависит благосостояние членов профсоюза, однако они независимы от него. Большинство вопросов, имеющих первостепенное значение для членов профсоюза, обсуждается на уровне предприятия и/или отрасли. На уровне предприятия (цеха) к числу первостепенных относятся вопросы, связанные с формированием навыков и умений, поскольку они, в конечном счете, влияют на зарплату и условия труда.

Перечень вопросов, которые детально обсуждаются профсоюзами, достаточно велик: начиная с того, кто переводится или увольняется, из какого цеха в какой, и заканчивая гарантиями по сохранению прежнего размера зарплаты каждого рабочего, обучающими программами. Хотя перевод работника в другое подразделение или родственную компанию стоит дорого, профсоюзы редко возражают против него, потому что увольнение стоит еще дороже. Перевод позволяет избежать увольнений. На крупном предприятии одно подразделение может работать хорошо, а другое испытывает затруднения. Если профсоюз отклонит перевод, подразделение, испытывающее затруднения, вынуждено будет уволить рабочих, а процветающему подразделению придется нанимать рабочих со стороны, тратить деньги на их обучение.

Добавим, что другой особенностью японских профсоюзов является их участие в управлении. Хотя в действительности не существует официальной юридической модели участия рабочих в управлении, на уровне предприятия и/или отрасли широко практикуются совместные консультации между профсоюзами и правлением компании. Более того, даже в крупных компаниях, где рабочие с интеллектуальными навыками и составляют меньшинство, они в численном отношении доминируют в профсоюзных организациях. Напомним, что «белые воротнички», управленческий персонал низшего звена, являются членами одного профсоюза с рабочими, «синими воротничками». Поэтому нет сомнения, что организованное меньшинство имеет гораздо более громкий голос, нежели неорганизованное большинство.

А. КУШНИР

Статья опубликована в журнале «Кадровые решения» № 5, 2003.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.