Электронная версия журнала

Пути повышения фондоотдачи, или Как увеличить доходы предприятия

«Планово-экономический отдел» №9 2015 / Основные средства

ФОНДООТДАЧА В ПЕРИОД ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА

Во время экономических кризисов производственные предприятия испытывают серьезные финансовые трудности. Если ситуация с финансами критическая, следует обратить особое внимание на эффективность использования производственных фондов предприятия. Понятно, что спадам производства характерна низкая загрузка оборудования, как основных цехов, так и вспомогательных. Тем не менее в период финансового кризиса можно увеличить фондоотдачу.

Как исключить факты бесполезного содержания любых основных фондов? Прежде всего необходимо принять меры к тому, чтобы здания, сооружения, оборудование и прочие основные фонды, состоящие на балансе предприятия, работали и приносили реальную финансовую отдачу. Для этого нужно создать общую информационную базу основных фондов предприятия, доступную для всех подразделений, а незадействованное в процессе производства оборудование использовать для оказания различных производственных услуг сторонним организациям.

Содержание основных фондов обходится предприятию не дешево. Компания платит налог на имущество и налог на землю, содержит помещения и территорию, отчисляет амортизацию, осуществляет текущее обслуживание и выплачивает заработную плату обслуживающему персоналу. Вместе с тем на балансе каждого производственного предприятия имеется солидный перечень основных фондов, часть которых в связи со спадом производства или по другим причинам не используется. Это могут быть открытые площадки на территории предприятия, складские и другие помещения, подъемно-транспортное оборудование, грузовые автомобили, спецтехника, сварочное оборудование, станки, пневматический, гидравлический инструмент и т. д.

Многие руководители предприятий считают, что низкая фондоотдача во время финансовых кризисов — нормальное явление. Это заблуждение связано с тем, что под фондоотдачей чаще всего подразумевают показатель эффективности использования оборудования основных цехов.

Конечно, в условиях экономического спада низкая фондоотдача основного производственного оборудования вполне предсказуема. Снижение объемов производства и реализации основной продукции является результатом падения спроса и снижения кредитоспособности предприятий-заказчиков, что оказывает прямое влияние на показатель загрузки основного оборудования предприятий.

Когда поддержать оптимальные объемы выпуска и продаж продукции становится трудно и предприятие скатывается в убытки, нужно в самое короткое время решить вопрос о повышении рационального использования основных средств вспомогательных подразделений (в частности, о возможности вовлечения работников и основных средств этих подразделений в процесс зарабатывания доходов).

Дополнительные доходы можно получать, предоставляя различного рода услуги сторонним организациям и физическим лицам. Почти на каждом производственном предприятии есть ремонтная и ремонтно-строительная служба, транспортный цех с грузовыми автомашинами и спецтехникой, заводская лаборатория или научно-исследовательский центр, деревообрабатывающий цех или мастерская, заводская автомойка и АЗС, а также другие службы, услуги которых можно предложить на рынке. Что для этого сделать? Нужно дать вспомогательным подразделениям возможность самостоятельно зарабатывать деньги, используя оборудование и другие основные средства, находящиеся в распоряжении служб. Кроме того, необходимо разработать действенную систему мотивации такого вида деятельности.

Когда предприятие находится в тяжелой финансовой ситуации, основные производственные цеха простаивают в связи с отсутствием заказов, то и все службы существенную часть времени находятся без работы. Результат — сокращение штата, задержки в выплате заработной платы и прочие сопутствующие кризису негативные явления.

Если каждое подразделение будет зарабатывать хотя бы на оплату собственного труда, то это можно считать большим вкладом в дело восстановления стабильности экономики предприятия. Вместе с тем не следует ожидать от такой коммерции баснословных доходов и сверхприбыли. Доходы будут небольшие, особенно в первое время. Во-первых, рынок производственных услуг сегодня насыщен, во-вторых, кризис влияет практически на все рынки, что выражается в снижении спроса на товары и услуги.

РИСКИ МОЖНО СВЕСТИ К НУЛЮ

Идея оказания производственных услуг не нова, и многие производственные компании в настоящий момент ведут подобную деятельность. Правда, спектр услуг достаточно узок, а многие предприятия вообще отказались от этой идеи. В чем причина? Конечно, в рисках возможных отрицательных последствий нового направления деятельности. Руководители опасаются получить дополнительный ущерб или убыток.

Риски можно свести к нулю, если правильно организовать процесс предоставления производственных услуг. После того как принято решение заняться дополнительными видами деятельности, последовательно осуществляем следующие действия:

1. Назначаем рабочую комиссию для реализации управленческого решения.

Состав комиссии:

  • главный инженер предприятия и другие технические специалисты;
  • главный бухгалтер или представители бухгалтерии;
  • начальники всех цехов и служб предприятия;
  • сотрудники планово-экономической и юридической службы.

Комиссия должна:

  • оценить техническое состояние и уровень использования основных фондов предприятия;
  • определить полномочия лиц, ответственных за реализацию управленческого решения;
  • обозначить для подразделений задачи и план действий по повышению финансовой отдачи каждой единицы основных фондов.

2. Проводим инвентаризацию всех технических средств, по результатам инвентаризации составляем акты о техническом состоянии каждого осмотренного основного средства.

Оборуование и другие технические средства, которые морально и физически изношены, следует демонтировать и утилизировать (независимо от того, полностью они самортизированы или нет), а не хранить на открытых площадках и в помещениях.

Если комиссия установила необходимость досрочного списания основных средств до начисления полной суммы амортизационных отчислений, то предприятию в любом случае более выгодно списать пришедшие в негодность основные фонды, а не нести убытки по их хранению и содержанию. Это нужно делать, соблюдая требования налогового законодательства (п. 13 ст. 250, подп. 8 п. 1 ст. 265, п. 3 ст. 268 Налогового кодекса РФ).

3. Составляем перечень оборудования, инструментов и других основных средств, которые находятся в рабочем состоянии, с привязкой к подразделениям и материально ответственным лицам. К перечню нужно приложить технические характеристики оборудования (мощность, производительность и др.). С перечнем необходимо ознакомить руководителей подразделений. Одновременно руководители основных и вспомогательных цехов и служб предприятия должны сформировать потребность в основных средствах.

 

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Зачастую оборудование, инструмент, прочие машины и механизмы, которые находятся в одном из подразделений, практически им не используются. Нередко такое или подобное оборудование, инструмент требуются другому подразделению и заявка на их приобретение удовлетворяется в связи с острой необходимостью. А ведь избежать лишних вложений денежных средств можно, если обеспечить любому подразделению доступность информации о наличии, состоянии и технических возможностях основных средств предприятия.

 

5. Составляем список оборудования и других основных средств, подлежащих ремонту, решаем вопрос о возможности их ремонта собственными силами для дальнейшего полезного использования.

6. Запускаем план по повышению доходов предприятия за счет полного задействования основных фондов в общем хозяйственном процессе предприятия. Для этого необходимо:

  • поручить отделу продаж (сбыта) продвижение на рынке и реализацию тех производственных услуг, которые предприятие может предложить сторонним организациям или частным лицам;
  • силами отдела маркетинга (продаж) провести маркетинговое обследование рынка услуг;
  • провести эффективную рекламную кампанию с минимально возможными затратами (собственный сайт, бесплатные объявления в Интернете и т. д.);
  • исходя из плана производства и плана ремонтов, силами рабочей комиссии составить график планируемой потребности собственных подразделений предприятия в основных средствах вспомогательных цехов, которые будут нужны для текущей деятельности и выполнения производственного плана. В соответствии с графиком потребности собственных подразделений определить предполагаемое время простоев оборудования, на основании которого сформировать план-график возможного оказания производственных услуг сторонним организациям;
  • рассмотреть возможность полного или частичного высвобождения отдельных единиц основных средств для оказания услуг на сторону путем более интенсивной загрузки аналогичных машин и механизмов, находящихся в подразделении (выполняют руководители цехов и служб).

ПРИМЕР 1

В ремонтной службе числятся четыре сварочных аппарата разной модификации, взаимозаменяемых по техническим параметрам. В связи со снижением объемов работ каждый аппарат загружен около 4 ч в смену. Если два сварочных аппарата будут заняты по 8 ч (полную смену), то оставшиеся сварочные аппараты окажутся незагруженными. Данные агрегаты можно использовать для оказания услуг по выполнению сварочных работ сторонним организациям или физическим лицам.

Необходимо обратить внимание на наличие в разных подразделениях аналогичного или взаимозаменяемого оборудования.

ПРИМЕР 2

В авторемонтных мастерских и в ремонтной службе предприятия эксплуатируются одинаковые сварочные аппараты «Sigma 300 C». В связи со снижением объемов ремонтных работ фактическая загрузка сварочного аппарата в авторемонтных мастерских составляет 60 %, в ремонтной службе — 30 %. Для собственных нужд обе службы могут пользоваться одним сварочным аппаратом, а другой можно использовать для оказания услуг сторонним организациям. В данном случае во избежание конфликтных ситуаций внутрихозяйственные отношения между подразделениями нужно регламентировать приказом или положением;

  • руководителям каждого подразделению сформировать собственный список основных средств, которые можно использовать для оказания услуг сторонним организациям. Определить перечень производственных услуг, которые подразделение сможет предоставлять другим организациям или частным лицам, и согласовать его с рабочей комиссией;
  • сформировать и согласовать со всеми ответственными лицами список недвижимых основных фондов (открытых площадок, зданий, строений, помещений, включая подвалы, чердаки и пристройки), годных для сдачи в аренду. Рассмотреть возможность уплотнения, то есть по возможности увеличить количество рабочих мест для ИТР, служащих и прочего персонала в каждом помещении, чтобы высвободить годные к сдаче в аренду площади;
  • тщательно проработать юридическую сторону вопроса. Подготовить и оформить документы, необходимые для осуществления дополнительных видов деятельности. Подготовить шаблоны договоров на оказание производственных услуг или услуг аренды;
  • рассчитать экономическую эффективность оказания услуг (выполняет планово-экономический отдел). Чтобы избежать убытков, которые может понести предприятия в результате оказания услуг, расчеты себестоимости нужно производить по каждой сделке;
  • соблюдать все требования к качеству услуг и срокам их исполнения.

ОБЗОР РЫНКА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ УСЛУГ

Рассмотрим состояние и некоторые особенности рынка производственных услуг.

Рынок проката инструмента. В последнее время к компаниям, которые специализируются на прокате инструмента, в связи с кризисом добавились промышленные и строительные предприятия. Несмотря на это, цены на прокат инструмента не снизились, а повысились на 8–12 %.

Инструмент предоставляется в аренду с залогом и без залога. Срок службы такого инструмента очень низкий, так как он используется в основном в экстремальных условиях. Этот момент, как правило, учитывают рыночные цены на прокат инструмента.

Рынок аренды оборудования. На рынке аренды оборудования в нынешней кризисной ситуации резкого снижения спроса не наблюдается. Многие предприниматели понимают: если вспомогательное оборудование необходимо предприятию не для постоянной эксплуатации, то не имеет смысла вкладывать денежные средства в его приобретение. Тем более что его нужно хранить, содержать и ремонтировать.

Для многих малых и средних предприятий аренда вспомогательного оборудования является правильным решением. Это значительно сокращает производственные издержки.

 

К СВЕДЕНИЮ

На рынке востребованы различные компрессоры, паро-, электро- и дизель-генераторы, металлорежущее, кузнечно-прессовое и прочее оборудование. Условием предоставления различного оборудования в аренду является внесение предварительного залога. Размер залога может соответствовать стоимости капитального ремонта.

 

Оказание производственных услуг с участием работников предприятия. Цена производственной услуги включает в себя оплату труда основных рабочих, поэтому затраты по выплате заработной платы компенсируются из доходов, полученных от оказания услуг. В этом случае больше гарантий сохранности и долговечности работы оборудования.

К производственным услугам относятся:

  • транспортные услуги;
  • услуги по металлообработке (резка металла, токарные, фрезерные и прочие работы);
  • услуги по деревообработке;
  • сварочные работы;
  • услуги по ремонту и обслуживанию оборудования и др.

Аренда производственных и прочих площадей сторонним организациям. Такую услугу сегодня предлагают практически все собственники зданий, сооружений и земельных участков.

Собственники стремятся получать больше прибыли, поэтому постоянно повышают арендную плату. Результат необоснованного роста арендной платы один: большинство арендаторов уходит, освобождаемые площади пустуют. Понятно, что арендная плата должна быть выгодна и арендодателю, и арендатору.

ОРГАНИЗАЦИЯ НОВОГО ВИДА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Рассмотрим пример организации нового для промышленного предприятия вида деятельности — предоставления транспортных услуг. Рассчитаем экономическую целесообразность этого вида услуг, оценим, сможет ли предприятие получать от транспортных услуг не только дополнительный доход, но и прибыль.

Для большинства производственных предприятий содержание собственного парка грузового автотранспорта и спецтехники является делом хлопотным и дорогостоящим. Если объемы перевозок грузов для собственных нужд сокращаются в связи с падением объемов производства, то транспортный цех становится для предприятия тяжелой обузой.

Продажа грузовой и спецтехники во время кризиса нецелесообразна, так как подержанная техника стоит на рынке очень дешево, а кризис — явление не вечное. Поэтому предоставление услуг по перевозке грузов сторонних организаций грузовыми автомашинами предприятия или оказание услуг спецтехникой компании может несколько улучшить ситуацию и частично возместить затраты на содержание парка автомашин и спецтехники. Если правильно организовать работу, эти услуги могут принести предприятию неплохую дополнительную прибыль.

Наличие собственного парка грузовых автомобилей и спецтехники предполагает определенные затраты на его содержание и эксплуатацию.

Рассмотрим на примере состав затрат на содержание транспортного цеха, состоящего из 21 единицы техники (табл. 1).

Таблица 1. Затраты на содержание транспортного цеха предприятия

Показатель

Состав затрат

Сумма затрат, руб.

Здание гаража, прочие помещения

Затраты на содержание: амортизация, тепло, электроэнергия, водоснабжение, ремонт

97 378,141

Ремонтная база

Оборудование, инструмент, запасные части, прочие материалы, амортизация

316 470

Горюче-смазочные материалы

Бензин, солярка, масла и т. д.

365 214,15

Штат

Оплата труда, отчисления, социальные выплаты

1 114 245,19

В том числе:

руководитель транспортного цеха

 

58 905

водители и машинисты

 

742 203

механик

 

45 815

диспетчеры

 

52 360

бухгалтер

 

36 652

кладовщики по ГСМ и запчастям

 

41 888

медик

 

26 180

обслуживающий персонал авторемонтных мастерских

 

84 062

младший обслуживающий персонал

 

26 180

Налоги

Транспортный налог, налог на имущество и другие обязательные платежи, штрафы

185 850

Итого затраты

2 079 157

Процент накладных расходов

46,02 %

 

Анализ фактической занятости техники транспортного цеха по журналу заявок и путевым листам показал, что простои составляют до 40 % общего фонда рабочего времени. Руководитель предприятия принял решение предоставлять сторонним организациям услуги аренды техники с водителями и машинистами. Отдел маркетинга провел мониторинг рынка аренды техники (табл. 2).

Таблица 2. Мониторинг рынка аренды техники

Наименование автомобиля

Модель

Грузоподъемность, объем перевозки

Рыночная цена за 1 ч работы, руб.

минимальная

максимальная

Газель грузопассажирская

ГАЗ-33023

 

450

500

Газель грузопассажирская

ГАЗ-3

3021

 

450

500

Газель грузовая

ГАЗ-33021

 

300

450

Газель грузовая

ГАЗ-274712

 

300

450

Газель грузовая

ГАЗ-33302-02

 

300

450

Автобус

ПАЗ-320530

 

850

950

Автобус

НЕФАЗ-5299-10

 

1300

1400

МАЗ (бортовой)

МАЗ-642250 с прицепом

20 тн

1100

1300

КамАЗ (бортовой)

КамАЗ-54115 с прицепом

20 тн

1100

1300

КамАЗ (бортовой)

КамАЗ-53212

15 тн

900

1100

КамАЗ (бортовой)

КамАЗ-651170 с прицепом

14 тн

850

1000

КамАЗ (бортовой)

КамАЗ-5320

10 тн

800

1000

КамАЗ (самосвал)

КамАЗ-55111

7 м3

700

1000

КамАЗ (самосвал)

КамАЗ-55111 с прицепом

15 тн, 19 м3

850

1100

МАЗ (самосвал)

МАЗ-551605

12 м3

800

950

МАЗ (самосвал)

МАЗ-551605 с прицепом

30 тн, 37 м3

1500

1700

Илосос

ЗИЛ-130

 

1000

1500

Мусоровоз

КО-440-5

 

700

1000

Поливочная

ЗИЛ-433362

 

900

1500

Автопогрузчик

JCB-3CХ

 

1100

1300

Экскаватор

JCB с ковшом вместимостью 1–1,2 м3

 

1600

1900

Бульдозер

Бульдозер ДЗ-171

 

1250

1400

 

Чтобы быстро выйти на рынок, при ценообразовании решено придерживаться минимального уровня рыночных цен. Вместе с тем при заключении долгосрочных договоров не исключена возможность применения договорных цен на перевозки и услуги спецтехники.

Для привлечения клиентов предприятие предоставляет отсрочку платежей для заказчиков. Юридическому отделу поручено при составлении договоров учитывать необходимость выставления заказчикам пени в размере процента банковского кредита за просрочку платежа.

После проведенной рекламной кампании были получены первые заказы на доставку грузов автомашинами предприятия и на оказание услуг спецтехникой.

Юридический отдел подготовил договоры, в которых предусмотрены штрафные санкции в размере 1700 руб. за каждый час использования техники сверх времени, указанного в заявке. Минимальный заказ всех механизмов — 4 ч. Стоимость перевозок за границей города — 30 руб. за километр.

Чтобы избежать опозданий при подаче автомашин и спецтехники заказчику, в трудовых договорах предусмотрено материальное наказание водителей и машинистов компании за срыв выполнения заявок заказчика.

Планово-экономический отдел предварительно рассчитал себестоимость рейсов (табл. 3).

 

Таблица 3. Расчет себестоимости и прибыли от оказания транспортных услуг: заказ № 1 — грузовая «газель» (ГАЗ-27471)

Показатель

Значение

Единица измерения

Расстояние от гаража до клиента и от места разгрузки

20

км

Расстояние на пробег с грузом заказчика (доставка)

20

км

Фактическое расстояние в обе стороны

40

км

Продолжительность заказа (1 ходка)

2,00

ч

Общая продолжительность рейса

3,00

ч

Цена за 1 л топлива (лето)

19,69

руб.

Вес перевезенного груза

1,50

тн

Вес прицепа (телеги)

0,0

тн

Базовая норма расхода топлива (лето)

19,8

л/100 км

Дополнительная норма расхода топлива на вес груза

0,59

л/100 км

Расход топлива

8,1

л

Стоимость горюче-смазочных материалов

106,29

руб./тн

Заработная плата водителя

240,00

руб./тн

Страховые взносы (30,9 %)

74,16

руб./тн

Амортизация

5,95

руб./тн

Ремонт и техническое обслуживание

50,79

руб./тн

Накладные расходы (46,02 % к прямым затратам)

219,60

руб./тн

Итого себестоимость доставки 1 т без НДС

696,80

руб./тн

Итого себестоимость одного рейса без НДС

1045,20

руб./рейс

Итого себестоимость 1 ч доставки без НДС

522,60

руб./ч

Цена на услугу с НДС

400,00

руб./ч

Прибыль (+), убыток (–) от перевозки на 1 ч без НДС

–183,61

руб./ч

Прибыль (+), убыток (–) от перевозки на один рейс без НДС

–367,23

руб./рейс

Вывод: заказ не рентабелен.

Предприятий, предоставляющих в аренду «газели» для перевозки различных грузов, более чем достаточно, поэтому рыночная цена на перевозки очень низкая. Принято решение не оказывать услуги на доставку грузов сторонних организаций грузовыми «газелями», задействовать эти автомашины для собственных нужд.

Поступившие заказы на грузопассажирские «газели» оказались рентабельными в связи с более высокой ценой и коротким расстоянием до места высадки пассажиров.

Далее произведены расчеты себестоимости заказов на осуществление перевозок грузовыми автомобилями (табл. 4).

Таблица 4. Расчет себестоимости и прибыли от оказания транспортных услуг: заказ № 2 — МАЗ-642250 с прицепом

Показатель

Значение

Единица измерения

Расстояние от гаража до клиента и от места разгрузки

39

км

Расстояние на пробег с грузом заказчика (доставка)

39

км

Фактическое расстояние в обе стороны

78

км

Продолжительность заказа (1 ходка)

8,00

ч

Общая продолжительность рейса

10,00

ч

Цена за 1 л топлива (лето)

23,66

руб.

Вес перевезенной арматуры

20,0

тн

Вес прицепа (телеги)

4,5

тн

Базовая норма расхода топлива

42,0

л/100 км

Дополнительная норма расхода топлива на вес груза и прицепа

1,2

л/100 км

Расход топлива

46,3

л

Стоимость горюче-смазочных материалов

54,81

руб./тн

Заработная плата водителя

64,40

руб./тн

Страховые взносы (30,9 %)

19,90

руб./тн

Амортизация

66,71

руб./тн

Ремонт и техническое обслуживание

34,92

руб./тн

Накладные расходы (46,02 % к прямым затратам)

110,79

руб./тн

Итого себестоимость доставки 1 т без НДС

351,54

руб./тн

Итого себестоимость одного рейса без НДС

7030,72

руб./рейс

Итого себестоимость 1 ч доставки без НДС

878,84

руб./ч

Цена на услугу с НДС

1200

руб./ч

Прибыль от перевозки на 1 ч без НДС

138,11

руб./ч

Прибыль от перевозки на один рейс без НДС

1104,88

руб./рейс

Вывод: заказ рентабелен (9,2 %).

В зависимости от веса груза, времени рейса и расстояния заказ на любую технику может быть как рентабельным, так и не рентабельным. Поэтому расчет себестоимости перевозки или эксплуатации спецтехники следует производить по всем заказам. Кроме того, необходимо вести фактический учет непрогнозируемых расходов (весовой контроль, негабаритные перевозки и другие официальные сборы), которые нужно будет включать в накладные расходы и учитывать в дальнейшем при расчете себестоимости аренды автотранспорта и спецтехники.

Комиссией подготовлен регламент предоставления услуг на доставку груза/оказание услуг спецтехникой. Суть регламента:

  1. Менеджер по продажам получает заказ от сторонних организаций.
  2. Планово-экономический отдел рассчитывает рентабельность заказа и делает отметку о рентабельности.
  3. Оформленная менеджером заявка передается в транспортный цех.
  4. Руководитель транспортного цеха рассматривает возможность исполнения заявки и сообщает решение менеджеру.
  5. Диспетчеры транспортного цеха проверяют путевые листы на предмет соответствия фактического времени рейса времени минимальной заявки (4 часа) и времени, указанному в заявке.
  6. После выполнения заказа оформляется акт выполненных работ.
  7. Бухгалтерия оформляет платежные документы и составляет акты сверки за отчетный период.

Пояснения к п. 6 регламента: если техника использовалась менее 4 ч, заказчику выставляется арендная плата за 4 ч; если имеет место превышение времени, указанного в заявке, выставляются штрафные санкции.

Заявку на доставку груза можно составить следующим образом:

 

Заявка (сводная) на 30.06.2015

Наименование товара

Количество/объем

Перевозчик

Вид транспорта

Количество рейсов

Цена рейса, руб.

Дата и время

Адрес доставки

Консервированная кукуруза

20 тн

ООО «Лучшие продукты»

МАЗ-642250 с прицепом

2

4800

30.06.2015 к 7-30

ул. Боровикова, 75

Консервированный горошек

20 тн

6000

30.06.2015 к 13-00

ул. Издольцева, 4а

Рентабельность заказов: 9,2 %

Экономист                                            Кузымова                                              Кузымова Р. Г.

Менеджер по продажам                       Иванова                                                Иванова Т. А.

 

С учетом потребностей собственных подразделений предприятия был сформирован план оказания транспортных услуг сторонним организациям на месяц (табл. 5).

Таблица 5. План по услугам транспортного цеха на месяц в машино-часах (рабочее время за месяц — 168 ч)

Наименование автомобиля

Модель

Количество единиц техники на балансе предприятия

Плановая (ориентировочная) потребность предприятия в технике для собственных нужд в месяц, маш.-ч

В том числе по заявке отделов

Ожидаемые простои техники, маш.-ч

Плановое время работы по оказанию услуг на сторону, маш.-ч

Цена на услугу, руб./ч

Плановый доход от аренды, руб.

отдел снабжения

отдел сбыта

прочие службы

Газель грузопассажирская

ГАЗ-33023

1

122

122

 

 

46

37,2

450

16 757

Газель грузопассажирская

ГАЗ-33021

1

132

132

 

 

36

29,1

450

13 114,29

Автобус

ПАЗ-320530

1

92

92

 

 

76

61,5

850

52 295

МАЗ (бортовой)

МАЗ-642250 с прицепом

1

98

98

 

 

70

56,7

1100

62 333

КамАЗ (бортовой)

КамАЗ-54115 с прицепом

1

96

 

96

 

72

58,3

1100

64 114

Илосос

ЗИЛ-130

1

84

 

 

84

84

68,0

1000

68 000

Мусоровоз

КО-440-5

1

84

 

 

84

84

68,0

700

47 600

Автопогрузчик

JCB-3CХ

1

168

 

 

168

0

 

100

0

Экскаватор

JCB с ковшом вместимостью 1–1,2 м3

1

147

 

 

147

21

7,0

1600

11 200

Бульдозер

Бульдозер ДЗ-171

1

63

30

 

33

105

91,0

1250

113 750

Итого

1086

 

 

 

594

476,9

 

449 164

Вывод: аренда транспорта и спецтехники как дополнительный вид деятельности предприятия при правильной организации работы может принести предприятию существенный доход и дополнительную прибыль. В нашем случае плановый доход составляет 449 164 руб.

Выполнение плана по услугам зависит от наличия заказов, технического состояния техники на момент заявки и материальной заинтересованности служб и цехов. Поэтому разработка эффективной системы мотивации является одним из главных условий увеличения доходов предприятия за счет реализации услуг. Наилучшим вариантом будет создание фонда материального поощрения, который определяется на основе фактически полученной прибыли. Размер вознаграждения должен установить руководитель предприятия.

 

 

Л. И. Киюцен, начальник планово-экономического отдела ООО «Корпорация "Маяк"»

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 9, 2015.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017