Электронная версия журнала

Как повысить мотивацию труда и контроль за расходами на персонал

«Планово-экономический отдел» №2 2018 / Персонал

 

ВВОДНАЯ ЧАСТЬ

Мотивация труда сотрудников и контроль за расходованием средств на содержание трудовых ресурсов кажутся несовместимыми понятиями, однако при правильном подходе и качественном планировании поставленные цели становятся достижимыми.

Оплата труда, установление премий и надбавок являются основной мотивационной составляющей в системе управления трудовыми ресурсами. Все вопросы оплаты и мотивации труда каждая организация регулирует внутренними нормативными документами:

  • Коллективным договором;
  • Положением об оплате труда;
  • Положением о премировании.

Любой из указанных документов должен быть составлен в полном соответствии с действующим законодательством РФ:

  • Трудовым кодексом Российской Федерации (далее — ТК РФ);
  • Федеральным законом от 19.12.2016 № 460-ФЗ «О внесении изменения в статью 1 Федерального закона ”О минимальном размере оплаты труда”»;
  • Постановлением Правительства РФ от 22.07.2008 № 554 «О минимальном размере повышения оплаты труда за работу в ночное время»;
  • Постановлением Правительства РФ от 24.12.2007 № 922 (в ред. от 10.12.2016) «Об особенностях порядка исчисления средней заработной платы»;
  • Федеральным законом от 24.11.1995 № 181-ФЗ (в ред. от 29.12.2017) «О социальной защите инвалидов в Российской Федерации»;
  • Постановлением Правительства РФ от 13.10.2008 № 749 (в ред. от 29.07.2015) «Об особенностях направления работников в служебные командировки».

Согласно ст. 129 ТК РФ оплата труда работника (заработная плата) — вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой работы, а также компенсационные и стимулирующие выплаты.

Составляющие фонда оплаты труда:

  • должностной оклад (тарифная ставка) — фиксированное вознаграждение;
  • премия по результатам работы за месяц (ежемесячная премия);
  • дополнительные премии;
  • доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством РФ, за работы во вредных и (или) опасных условиях труда;
  • доплаты за совмещение профессий (должностей); расширение зон обслуживания; увеличение объема работы; исполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за особые условия труда; отклонение от нормальных условий труда (работы за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочные), в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни);
  • прочие гарантии и компенсации (при направлении в служебные командировки, при исполнении государственных или общественных обязанностей, при совмещении работы с обучением, при вынужденном прекращении работы не по вине работника; в некоторых случаях прекращения трудового договора, а также в других случаях, предусмотренных ТК РФ).

МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: ОПЫТ ВЕДУЩИХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

Мотивация сотрудников — фундамент системы управления персоналом любого предприятия. Мотивация условно делится на материальную, которая предполагает денежные выплаты, и нематериальную. Большинство HR-менеджеров настаивает на мнении, что наибольшим успехом пользуется мотивация комбинированная, включающая как материальные, так и нематериальные методы.

Материальная мотивация предполагает получение денежных премий и бонусов, а нематериальная представляет собой комплекс мероприятий и неденежных способов поощрения, которые рассчитаны на повышение производительности работников и их лояльности к руководству:

  • награждение почетной грамотой, вручение благодарственных писем, размещение фото на доске почета;
  • предложение работнику гибкого графика работы, возможности работать по удаленному доступу, предоставление дополнительных выходных дней или сокращение рабочего времени;

 

ПРИМЕР 1

Компания, занимающаяся продажей кассового оборудования, с целью мотивации менеджеров по продаже ввела следующую систему: по окончании рабочей недели на круглом столе определяют менеджера, который совершил наибольшее количество сделок, принес компании наибольший доход. За свои заслуги перед фирмой он получает возможность сократить рабочий день в пятницу на 4 ч без потери в оплате.

 

  • оплата обучения, услуг мобильной связи, проезда, питания, отдыха для сотрудников и членов его семьи, предоставление скидки на услуги или товары компании, подарки к праздникам, дополнительное медицинское страхование, помощь в приобретении недвижимости, поручительство по ипотечным сделкам и др.

Такие социальные бонусы (не обязательно в перечисленном объеме) должны быть на предприятиях, которые располагают для этого финансовыми возможностями. Во-первых, данные блага гарантируют работнику некую стабильность компании. Во-вторых, сегодня увеличивается количество организаций, которые предлагают больший спектр таких или подобных социальных льгот. Не имея бонусов в своем запасе, компания рискует потерять топ-менеджеров, которых запросто можно переманить обширным списком дополнительных услуг.

Важный момент: такие бонусы значительно влияют на расходы по содержанию персонала. Эти льготы не относятся напрямую к денежным выплатам, но влекут за собой немалые издержки.

Эффективным мотивационным инструментом является корпоративная культура. Это важная составляющая организации с точки зрения внутренней атмосферы, субординации и деловой этики.

Основная задача корпоративной культуры — создание единства предприятия и сотрудников. Для этого применяют различные способы, самый распространенный — размещение символики предприятия. Ведущие психологи утверждают, что принятие символики организации, в которой работает человек, формирует наибольшую лояльность к работе и компании в целом (особенно корпоративный стиль, в том числе спецодежда, корпоративные газеты и праздники).

Наибольший вклад в развитие и формирование корпоративной культуры вносит руководитель предприятия. Лояльность сотрудников намного выше в организациях, где руководитель проводит систематически совещания, прислушивается к мнению работников. При таком подходе каждый сотрудник чувствует свою важность для компании, представляет свои и ее интересы как единое целое.

Во многих организациях формируют корпоративный кодекс (кодекс профессиональной этики), который может включать следующие разделы:

  • история возникновения и развития компании;
  • миссия и перспективы;
  • принципы корпоративного поведения (внешний вид, общение с клиентами, общение с сотрудниками и т. д.);
  • ритуалы и традиции (символика, лозунги, посвящение, этапы карьерного роста, поощрения и взыскания, тренинги, конференции и семинары, корпоративный отдых и др.).

Для большинства сотрудников наибольший интерес имеет материальная мотивация. С целью формирования приемлемой мотивационной составляющей как составной части дохода работника нужно комплексно подойти к вопросу создания (редактирования) положения о премировании.

 

ЭТО ВАЖНО

Корректное премиальное положение успешно работает первые два-три года, затем теряет мотивационный стимул для работников и его необходимо пересматривать и вносить изменения.

 

Все без исключения компании задаются вопросом: «Как правильно сформировать премиальную составляющую, оставляя расходы на оплату труда под контролем?». Чтобы разобраться с этой проблемой, нужно знать основы.

Во-первых, премиальное положение должно быть понятно каждому сотруднику. В документе необходимо указать критерии и принципы оценки деятельности работника. Когда в положении расписана методология расчета коэффициентов трудового участия (успешности и др.) на нескольких страницах с множеством формул, это усложняет понимание системы премирования.

Во-вторых, премиальное положение должно быть сформировано таким образом, чтобы оцениваемый результат деятельности конкретного работника прямо зависел от его действий.

В-третьих, положение о премировании даст наибольший результат, если будет отвечать потребностям работников. Именно с этой целью в большинстве успешных российских компаний проводятся систематические социальные опросы работников, чтобы выявить, какие стимулирующие рычаги им интересны.

Отдельно стоит отметить, что депремирование, которое используется на отечественных предприятиях очень часто, имеет антимотивационный характер, так как вызывает негативную реакцию со стороны трудового коллектива.

 

ПРИМЕР 2

В компании «Альфа» ввели штрафы за опоздание на работу без учета причин такого нарушения дисциплины, хотя очевиден факт, что опоздание может не зависеть от работника (транспортные задержки).

Согласно премиальному положению за соблюдение трудовой дисциплины работникам полагается премия в размере 20 % от оклада. За любое опоздание (одноразовое и даже на одну минуту) премию снижают на 5 %.

Такие жесткие и необоснованные методы депремирования повлекли за собой обратную реакцию со стороны работников — нежелание выполнять работу качественно и задерживаться на работе хотя бы на минуту на безвозмездной основе.

 

Понятно, что не нужно всегда и всем выплачивать премию в полном объеме, иначе пропадает сам смысл мотивации, но правила применения штрафов и санкций не должны доходить до абсурда.

Согласно ст. 191 ТК РФ работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности (объявляет благодарность, выдает премию, награждает ценным подарком, почетной грамотой, представляет к званию лучшего по профессии). Другие виды поощрений работников за труд определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине.

Как правило, положения о премировании работников предприятия являются либо составной частью (разделом) коллективного договора, либо разделом положения об оплате труда, либо самостоятельным локальным нормативным актом. Для наилучшей мотивации в положениях о премировании предусматривают несколько видов материальных поощрений (ежемесячные, ежеквартальные, ежегодные, разовые и т. д.).

Для ясности и открытости информации о получаемой премии недостаточно указывать в локальном нормативном акте фразу «За качественное выполнение должностных обязанностей». Качественное не имеет конкретного определения или количественной характеристики.

 

Замечания

  1. Наилучший эффект имеют комплексные оценки. Следует применять ключевые показатели эффективности (КПЭ), которые можно разработать самостоятельно, учитывая индивидуальный подход.
  2. Рекомендуем применять к каждой должности всех структурных подразделений предприятия отдельные ключевые показатели эффективности.

 

Рассмотрим пример ключевых показателей эффективности для бухгалтера:

  • соблюдение сроков, качество подготовки, согласования и передачи документов согласно утвержденным регламентам предприятия — 50 %;
  • отсутствие ошибок в бухгалтерском и налоговом учете, создающих риски для предприятия, — 50 %.

При несоблюдении одного условия бухгалтер может потерять только 50 % премии.

Допустимо разрабатывать и больше коэффициентов, способных оценить деятельность конкретного работника. Например, для специалистов канцелярии — своевременность отправления/получения корреспонденции; для начальника финансово-экономического отдела — контроль за исполнением бюджета; для водителя — безаварийность и отсутствие штрафов за нарушение правил дорожного движения; для IT-специалистов — бесперебойная работа программ и обеспечение информационной безопасности.

КОНТРОЛЬ ЗАТРАТ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПЕРСОНАЛ

Контроль за расходованием средств предприятия на персонал предполагает четкое планирование затрат, причем не только по оплате труда, но и на обязательные страховые взносы, обучение и повышение квалификации, оплату корпоративной мобильной связи и т. д.

Самый эффективный способ контроля расходов — формирование бюджетов на год и контроль их исполнения в течение отчетного года. Чтобы собрать статистические данные о численности персонала, соотношении категорий персонала и уровне заработной платы для дальнейшего планирования, рекомендуем составлять План по персоналу (табл. 1). В данный документ включают следующую информацию:

  • средняя численность персонала за анализируемый период, желательно с выделением категорий работников:

– основные производственные работники (счет 20);

– работники вспомогательного производства (счет 23);

– общепроизводственный персонал (счет 25);

– общехозяйственный персонал (счет 26);

  • фонд оплаты труда общий и по выделенным категориям;
  • средняя месячная заработная плата работников по категориям;
  • страховые взносы и иные обязательные начисления;
  • расходы на обучение и переподготовку;
  • расходы на добровольное страхование;
  • расходы на дополнительное пенсионное обеспечение и др.

 

Замечания

  1. Перечень статей расходов, представленных в Плане по персоналу, носит рекомендательный характер.
  2. Предприятие вправе самостоятельно выбрать показатели, необходимые для анализа и дальнейшего планирования.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 2, 2018.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.