Ключевые контрольные показатели реализации стратегии предприятия

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЯ ЗА ХОДОМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегическое управление определяет направления и цели развития бизнеса компании, а также является бизнес-процессом, который обеспечивает последовательность действий менеджмента и взаимодействие всех уровней управления предприятия для достижения общих стратегических целей. Как бизнес-процесс стратегическое управление включает несколько последовательных этапов (см. рисунок).

Как видим, для обеспечения успешной реализации выбранной стратегии необходимо организовать стратегический контроль, направленный на координацию процесса реализации стратегии через оценку достигнутых компанией результатов и их сравнение с утвержденными стратегическими показателями.

Чтобы успешно решить эту задачу, нужно разработать систему контрольных показателей, которые будут детализировать стратегические показатели и определять, на кого возлагать ответственность за их достижение.

Необходимость такой системы обусловлена тем, что стратегические показатели носят общий характер, а их значение в большинстве случаев складывается под влиянием нескольких процессов, и для достижения общей цели компании требуется, чтобы конечные результаты всех взаимосвязанных с ней процессов также достигли определенных величин. Отсюда можно сделать вывод о том, что для результатов таких процессов требуются контрольные показатели.

Возьмем, к примеру, такую стратегическую цель бизнеса компании, как рентабельность по валовой прибыли.

В общем виде показатель рентабельности валовой прибыли рассчитывают по простой формуле:

Рентабельность валовой прибыли = (Сумма валовой прибыли / Сумма выручки) × 100 %.

Контролировать и влиять на значение такого общего показателя будет затруднительно, если не детализировать его на показатели нижнего уровня, которые можно выразить следующим образом:

Сумма выручки = Количество единиц продукции × Цена реализации единицы продукции,

Сумма валовой прибыли = Количество единиц продукции × (Себестоимость единицы продукции + Сумма сбытовой наценки на единицу продукции).

С учетом этого формула расчета стратегического показателя по рентабельности валовой прибыли трансформируется следующим образом:

Рентабельность валовой прибыли = Количество единиц продукции × (Себестоимость единицы продукции + Сумма сбытовой наценки на единицу продукции) / (Количество единиц продукции × Цена реализации единицы продукции) × 100 %.

Согласно этой формуле для контроля за достижением данной стратегической цели нам нужно утвердить четыре контрольных показателя второго уровня:

1) количество единиц реализованной продукции;

2) цена реализации единицы продукции;

3) сумма сбытовой наценки на единицу продукции;

4) себестоимость единицы реализованной продукции

За первые три показателя отвечает коммерческая служба, а четвертый показатель является зоной ответственности производственной службы.

Если перейти на один уровень управления ниже, то себестоимость единицы продукции можно детализировать дополнительно:

Себестоимость единицы продукции = Сумма прямых затрат на единицу продукции + (Сумма накладных затрат компании / Количество единиц выпущенной продукции).

Далее из этой формулы мы получаем новые контрольные показатели по прямым затратам:

5) сумма материальных затрат на единицу продукции;

6) сумма затрат на заработную плату производственного персонала на единицу продукции;

7) сумма энергозатрат на единицу продукции;

8) сумма затрат на ремонт и содержание производственного оборудования на единицу продукции.

Ответственность за эти показатели можно возложить на менеджеров внутри производственной службы — начальника производственного цеха (показатели 5 и 6) и главного инженера (показатели 7 и 8).

Можно углубить аналитику показателя материальных затрат на единицу продукции, если представить его как произведение количества затраченных на выпуск сырья /материалов и закупочной цены за их единицу. Тогда у нас появится еще два контрольных показателя, обеспечивающих достижение общей стратегической цели по рентабельности валовой прибыли:

9) количество расхода сырья и материалов на единицу продукции (ответственный — начальник производственного цеха);

10) закупочная цена единицы расходованных при выпуске продукции сырья и материалов (ответственный — начальник службы закупок).

Именно такая детализация контрольных показателей позволяет компании эффективно контролировать ход выполнения стратегии и своевременно влиять на возникшие негативные отклонения фактических результатов от запланированных.

Напомним, что реализация стратегии предприятия осуществляется в следующих ключевых функциональных областях:

• рынок;
• финансы;
• бизнес-процессы;
• персонал.

Для достижения общих стратегических целей руководство и менеджмент компании сначала разрабатывают функциональные стратегические цели, которые могут быть детализированы до стратегических целей отдельных подразделений.

Чтобы повысить вероятность достижения этих целей, для каждой из них устанавливают контрольный показатель и периодически контролируют ход реализации всех стратегий предприятия. Этот контроль базируется на таких методологических инструментах:

• алгоритмы расчета количественных показателей;

• критерии оценки качественных показателей;

• методика анализа отклонений между фактическими и запланированными контрольными показателями.

Из сказанного выше можно сделать вывод о необходимости наличия в компании качественно проработанной системы контрольных показателей, которые будут взаимосвязаны со стратегическими целевыми показателями, утвержденными в компании.

Контрольные показатели реализации стратегии предприятия создают на третьем этапе стратегического управления бизнесом, поскольку они нужны, чтобы определить отклонения между фактическими результатами и утвержденными стратегическими показателями.

На первом этапе стратегического управления компания вырабатывает общую и функциональные стратегии, на втором этапе утверждает целевые показатели, достижение которых будет свидетельствовать об успешной реализации этих стратегий. Поэтому перечень контрольных показателей предприятия должен быть сопоставим с перечнем целевых стратегических показателей.

Перечень контрольных показателей может включать и дополнительные контрольные показатели, которые детализируют целевые показатели до более низких уровней управления.