Электронная версия журнала

Производственное бюджетирование

«Планово-экономический отдел» №1 2021 / Планирование

НАСТРОЙКА СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ КОМПАНИИ

Бюджетирование представляет собой комплекс мероприятий, направленных на планирование функционирования компании, анализ и контроль эффективности исполнения планов.

По факту система бюджетирования предполагает формирование взаимосвязанных планов (бюджетов), где полученные расчетным путем сведения из одного бюджета становятся исходными данными для другого. При этом система охватывает как производственные, так и финансовые стороны деятельности компании.

Отправной точкой для настройки системы бюджетирования в производственной компании по праву признают производственную программу и бюджет продаж (в натуральном и стоимостном выражении). С этих документов начинают планирование, так как компании нужно понять, сколько она может выпустить продукции и будет ли эта продукция реализована потребителям.

При формировании любых планов компания может использовать результаты анализа выполнения предшествующих бюджетов, финансовых планов, бизнес-планов своей организации (статистические данные) и других компаний отрасли.

При отсутствии подобных сведений бюджетирование строится с нуля, то есть все показатели будут расчетно-плановыми без учета опыта предшествующих периодов или других компаний.

Еще одна задача бюджетирования — максимально приблизить плановые показатели к значениям фактических показателей. Поскольку бюджетирование осуществляется и на долгосрочные периоды, добиться полного совпадения практически невозможно.

Отклонения до 15 % можно считать некритичными, обусловленными изменениями в конкурентной среде, на рынке сбыта, в экономике страны и т. д. Отклонения значительные (свыше 50 %) необходимо детально анализировать, чтобы выявить причины их возникновения.

 

ЭТО ВАЖНО

Анализируя ошибки планирования и корректируя данные бюджетов, можно избежать ошибок или минимизировать их в следующие периоды.

 

Традиционно формированием бюджетов занимается финансовая служба (планово-экономический отдел, финансово-экономический отдел и т. д.).

Дополнительно может быть создано отдельное подразделение (например, служба бюджетирования), которое не только составляет бюджеты, сводит плановые показатели, но и отвечает за исполнение бюджетов, контролирует и анализирует фактические показатели по итогам работы предприятия.

Очевидно, что финансовая служба не может вести всю систему бюджетирования одна. Ей нужны исходные данные, которые должны предоставить другие структурные подразделения компании (производственные подразделения, отдел закупки и снабжения, бухгалтерия, договорной отдел и т. д.).

Чтобы этот механизм работал слаженно, в компании нужно утвердить нормативный документ (регламент, положение, инструкция). Документ должен регламентировать:

  • взаимодействие подразделений;
  • формы документов и инструкции к их заполнению;
  • сроки, обязанности и ответственность подразделений;
  • особенности составления, согласования и утверждения документов, возможность внесения корректировок и др.

ФОРМИРОВАНИЕ БЮДЖЕТА ПРОДАЖ

Бюджет продаж является точкой отсчета для системы бюджетирования, так как компании необходимо понять, сколько выпущенной продукции будет реализовано в анализируемом периоде.

В отдельных учебниках и статьях с рекомендациями пошагового бюджетирования можно увидеть, что первым этапом идет формирование бюджета производства. Однако неправильно составлять план производства, не зная, сколько продукции будет реализовано (может получиться, что спрос выше плана производства или производство изготавливает больше, чем требуется потребителю, затоваривая склады готовой продукцией).

 

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Бюджет продаж формируется исходя из статистических данных за предшествующие периоды с учетом текущей ситуации на рынке, заключенных и планируемых к заключению договоров поставки продукции.

 

На данном этапе важно максимально качественно оценить возможности рынка. Объяснить это просто: если сильно ошибиться при планировании, можно получить перегруженный склад готовой продукции (при превышении объема производства над объемом продаж), что может усугубить финансовое состояние компании, если у продукции ограниченный срок хранения.

Бюджет продаж (табл. 1) показывает, сколько продукции и по какой цене будет реализовано в заданный промежуток времени, какую выручку получит компания от реализации запланированного объема.

 

Таблица 1. Бюджет продаж

Показатель

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

Итого

Прогнозный объем реализации продукции, ед.

760

1270

1180

1100

4310

Цена за единицу продукции, руб.

16 000

х

Выручка от реализации прогнозного объема продукции, руб.

12 160 000

20 320 000

18 880 000

17 600 000

68 960 000

 

Цена за единицу продукции не обязательно будет одинаковой во все анализируемые периоды. Возможны сезонные колебания цен, ежегодный рост цен и т. д.

 

К СВЕДЕНИЮ

Выручку от реализации продукции рассчитывают путем умножения объема производства в натуральном выражении на цену реализации единицы продукции.

 

Любой бюджет формируют на определенный период: месяц, квартал, год и т. д. Обычно в компании одновременно имеет место быть краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование (например, на 3 года).

Периодичность формирования бюджетов компания устанавливает самостоятельно, никаких нормативных правовых актов в отношении данного вопроса не существует.

Объем реализации чаще всего планирует отдел маркетинга — на основании характеристик продукции, ее преимуществ и недостатков перед конкурентами и за счет выбранной ценовой стратегии (особенно при условии конкуренции на рынке сбыта по цене).

При наличии признаков конкуренции по цене нужно учитывать зависимость: чем ниже стоимость продукции, тем выше спрос, и наоборот. Эти вопросы должны проанализировать специалисты отдела маркетинга (отдела сбыта) и сформировать бюджет продаж, аналогичный указанному выше (см. табл. 1).

ПОСТРОЕНИЕ БЮДЖЕТА ПРОИЗВОДСТВА (ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРОГРАММЫ)

Формируя производственную программу, необходимо найти баланс между производственной мощностью компании и бюджетом продаж.

Если компания может выпускать продукции больше, чем требуется рынку, нужно принимать решение:

  • снижать объемы производства, сокращать штат работников, сдавать часть площадей и оборудования в субаренду и т. д.;
  • либо искать новые каналы сбыта.

Когда рынку требуется больше продукции, чем может изготовить компания, также предстоит сделать выбор:

  • довольствоваться выручкой и прибылью от реализации количества продукции, которое может произвести компания;
  • расширять производство (увеличивать штат сотрудников, загружать оборудование, приобретать новое или брать в лизинг, аренду и т. д.), чтобы иметь возможность производить и реализовать больше, получая повышенные показатели выручки и прибыли.

Для расчета объемов производства в натуральном выражении нужно учитывать запасы готовой продукции (незавершенного производства) на начало анализируемого периода, планировать запасы на конец периода.

Каждая компания сама выбирает, каким методом формировать свои запасы.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 1, 2021.