Электронная версия журнала

Интеграция стратегии и бюджетирования

«Планово-экономический отдел» №1 2019 / Стратегия и тактика

 

Диагностика и анализ существующих систем бюджетного управления показывают, что некоторые системы низкоэффективны, чтобы обеспечить достижение целей предприятия. Под эффективностью в данном случае понимают степень реализации финансовых, маркетинговых, производственных и других целей организации.

По мнению многих топ-менеджеров, бюджетирование не способствует внедрению изменений в компании, ограничивает ее развитие. Основная причина — отсутствие связи между стратегическим и тактическим (бюджетным) уровнями управления, интеграции стратегии и бюджетов, поддержки процесса реализации стратегии финансовыми ресурсами. Чтобы устранить эту причину, на этапе годового планирования нужно увязать стратегию и бюджеты, то есть внедрить стратегически ориентированное бюджетное планирование.

Опыт показывает, что качество бюджетного планирования повышает процесс интеграции. Это происходит за счет перехода от процессного мышления к результативному. Например, средства выделяются не на функцию «маркетинг», а на обеспечение конкретного результата — увеличение продаж новым клиентам. Происходит более глубокая проработка логики планов, выстраивается четкая цепочка: цели — действия — ресурсы — результат.

Интеграция стратегии и бюджетирования начинается с построения стратегических карт. Стратегические карты — форма представления стратегии компании в виде сгруппированных стратегических целей и задач.

ТЕХНОЛОГИЯ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Стратегия в какой-либо форме существует у каждой организации. Вместе с тем любая попытка формализовать, представить стратегию в виде стратегических карт выявляет различия в ее понимании, появляются разногласия.

Чтобы избежать таких проблем, рассмотрим пошаговый алгоритм построения стратегических карт. Сделаем это на примере условной производственно-торговой компании «Коробочка», которая производит одноразовую пластиковую посуду.

 

Шаг 1

Разрабатываем архитектуру стратегических карт.

Определяем необходимые направления или перспективы деятельности, по которым будут группироваться стратегические цели. Выбираем направления «Финансы», «Рынок и клиенты», «Бизнес-процессы», «Инвестиции» (см. рисунок).

Направление «Рынок и клиенты» включает следующие разделы: «Рынок», «Клиенты», «Продукты», «Услуги», «Поставщики», «Имидж».

Направление «Бизнес-процессы» содержит разделы, соответствующие основным внутренним бизнес-процессам: «Управление маркетингом», «Управление продажами», «Управление производством и складом», «Управление закупками», «Управление транспортной логистикой», «Управление персоналом».

Направление «Инвестиции» содержит разделы, отражающие инвестиции в материальные и нематериальные активы: «Человеческий капитал», «Организационный капитал», «Информационный капитал», «Материальные активы».

Архитектура стратегических карт задает логику дальнейшего анализа причинно-следственных связей между целями и их балансировки. Чтобы получить финансовый результат, нужно знать:

  • рынок, на котором предприятие будет продавать свою продукцию;
  • целевую категорию клиентов на этом рынке;
  • ключевые продукты и услуги;
  • имидж, который будет создавать компания (путь 1).

Достичь целей по направлению «Рынок и клиенты» невозможно без изменения внутренних процессов (путь 2).

Для достижения финансовых целей при реализации финансовой стратегии роста эффективности нужно оптимизировать внутренние бизнес-процессы (путь 3).

Изменить внутренние процессы можно только за счет инвестиций в материальные и нематериальные активы компании (путь 4).

 

Шаг 2

Определяем задачи для достижения финансовой цели компании.

На данном этапе определяем и формулируем задачи, решение которых приведет к достижению основной цели. Задачи распределяются по направлениям.

 

Замечания

  1. Задачи формулируют в глагольной форме: повысить, сократить, увеличить и т. д. Это нужно, чтобы понимать вектор направленности изменений.
  2. Задачи не должны подменяться действиями. Например, внедрить 1С — действие, повысить степень автоматизации труда бухгалтерии — задача.
  3. Необходимо отслеживать стратегическую значимость задач, не опускаться на операционный уровень. Задачи не должны подменяться регулярно исполняемыми функциями.
  4. Задач не должно быть много, иначе рассеивается фокусировка стратегии.

 

Для удобства использования все задачи представлены в табличной форме по разработанному шаблону (см. табл. 1  в «Сервисе форм»).

Фрагмент разработанной стратегической карты приведен в табл. 2.

 

Таблица 2. Стратегическая карта развития ООО «Коробочка» на 2019 г.

Направление

Раздел

Задача

Код задачи

Финансы

Ф

 

Долгосрочная финансовая цель

Ф1

 

 

Максимизировать ценность бизнеса для собственников

Ф1.1

 

Стратегия эффективности

Ф2

 

 

Повысить рентабельность бизнеса

Ф2.1

Оптимизировать затраты

Ф2.2

 

Стратегия роста

Ф3

 

 

Увеличить операционный денежный поток

Ф3.1

Рынок и клиенты

РК

 

Рынок

 

РК1

 

 

Расширить присутствие на рынке стран СНГ

РК1.1

Сохранить объем продаж на российском рынке

РК1.2

 

Клиенты

 

РК2

 

 

Увеличить объем продаж в секторе В2В

РК2.1

Повысить степень удовлетворенности клиентов за счет сокращения сроков формирования и исполнения заказов по производству продукции

РК2.2

 

Продукты

 

РК3

 

 

Расширить линейку упаковки для продуктов длительного хранения

РК3.1

 

Услуги

 

РК4

 

 

Повысить качество и диапазон сервисного обслуживания клиентов

РК4.1

 

Поставщики

 

РК5

 

 

Выстроить долгосрочные отношения с поставщиками

РК5.1

 

Имидж

 

РК6

 

 

Повысить имидж надежного поставщика качественной продукции и сервиса

РК6.1

Внутренние бизнес-процессы

ВБП

 

Управление маркетингом

ВБП1

 

 

Развивать интернет-продажи

ВБП1.1

 

Управление продажами

ВБП2

 

 

Сократить время оформления заказов

ВБП2.1

 

Управление производством и складом

ВБП3

 

 

Соблюдать нормы расхода сырья

ВБП3.1

Сократить простои производства

ВБП3.2

 

Управление закупками

ВБП4

 

 

Обеспечить стабильность закупочных цен

ВБП4.1

 

Управление транспортной логистикой

ВБП5

 

 

Оптимизировать маршруты доставки продукции

ВБП5.1

 

Управление персоналом

ВБП6

 

 

Повышать приверженность сотрудников к компании

ВБП6.1

Снизить текучесть производственного персонала

ВБП6.2

Инвестиции в рост и развитие

ИРР

 

Человеческий капитал

ИРР1

 

 

Повышать уровень профессионализма сотрудников

ИРР1.1

 

Организационный капитал

ИРР2

 

 

Внедрить проектное управление

ИИР2.1

 

Информационный капитал

ИИР3

 

 

Разработать и внедрить мобильные приложения для формирования и отслеживания заказов клиентов

ИРР3.1

Внедрить производственный учет движения материалов и работы оборудования

ИРР3.2

 

Материальные активы

ИРР4

 

 

Внедрить систему очистки воздуха в производственных помещениях

ИРР4.1

 

Шаг 3

Устанавливаем и проверяем причинно-следственные связи между финансовыми целями и задачами, балансируем задачи.

Все задачи из разных направлений должны быть логически связаны между собой. Не должно быть ни одной задачи, не связанной с другой. Например, для выполнения финансовой задачи Ф2.2 «Оптимизировать затраты» реализуются следующие задачи:

  • ВБП2.1 «Сократить время оформления заказов»;
  • ВБП3.1 «Соблюдать нормы расхода сырья»;
  • ВБП3.2 «Сократить простои производства».

Выполнение задачи по сокращению оформления заказов поддерживается инвестициями в информационный капитал ИРР3.1 «Разработать и внедрить мобильные приложения для формирования и отслеживания заказов клиентов».

Выполнение задач «Соблюдать нормы расхода сырья» и «Сократить простои производства» поддерживается инвестиционной задачей ИРР3.2 «Внедрить производственный учет движения материалов и работы оборудования».

Важный момент: задачи, которые не ложатся в логические цепочки, нужно исключить или достроить логическую связь.

О. А. Гаврилова, эксперт по управлению финансовым результатом

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 1, 2019.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.