Электронная версия журнала

Как организовать работу по бюджетному управлению

«Планово-экономический отдел» №1 2016 / Технологии управления

Чтобы обеспечить контроль над финансовыми потоками компании, снизить процент отклонений фактических показателей сводного бюджета от плановых, унифицировать принципы составления бюджета, регламентировать процесс для всех подразделений, необходимо грамотно организовать работу по бюджетному управлению. Как это сделать, рассмотрим в данной статье.

ЦЕЛЬ, ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ И СОСТАВ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Цель системы бюджетного управления — повысить эффективность деятельности и управляемости компанией для достижения финансовых показателей на планируемый период.

Исходя из цели, определяем основные принципы, на которых будет основываться система бюджетного управления. Компания «Бета» (название условное) определила пять таких принципов:

  • принцип целеполагания (означает, что бюджетирование ведется «сверху вниз» в соответствии со стратегией развития компании и долгосрочными прогнозами);
  • принцип приоритетности (требует использовать дефицитные средства в более выгодном направлении);
  • принцип ответственности (предусматривает передачу каждому ЦФО ответственности за исполнение его статьи бюджета);
  • принцип сбалансированности бюджета (означает, что объем предусмотренных сводным бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита);
  • принцип достоверности бюджета (означает надежность показателей прогноза экономического развития и реалистичность расчета доходов и расходов сводного бюджета компании).

Далее нужно определить состав системы бюджетного управления. Обычно система бюджетного управления компании состоит из:

  • финансовой структуры;
  • бюджетного процесса (охватывает все этапы бюджетного цикла компании);
  • набора бюджетных форм;
  • Положения о бюджетном управлении (описывает систему бюджетного управления, ее принципы и бюджетный процесс);
  • организационной структуры, в рамках которой осуществляется бюджетное управление.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА КОМПАНИИ

Финансовая структура закрепляет центры ответственности и является основным исполнительным механизмом бюджетного управления компанией. В финансовой структуре выделяют следующие типы ЦФО :

  • центр прибыли (ЦП);
  • центр инвестиций (ЦИ);
  • центр маржинального дохода (ЦМД);
  • центр затрат (ЦЗ).

Представленная классификация основана на критерии уровня полномочий руководителей подразделений в рамках существующей в компании организационной структуры:

  • центр затрат — структурное подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета (сметы косвенных расходов) отвечает за обеспечение наилучшего уровня услуг. К центру затрат относятся административные и общие отделы. Они выполняют управленческую функцию, результаты их деятельности, как правило, не формализованы;
  • центр маржинального дохода — структурное подразделение, руководитель которого имеет право варьировать прямыми/переменными затратами и ценами реализации с целью максимизации маржинальной прибыли от операционной деятельности. ЦМД являются операционные отделы;
  • центр инвестиций — структурное подразделение, эффективность деятельности которого оценивается показателем отдачи на инвестированный капитал. К полномочиям руководителя ЦИ относятся решения в области капитальных затрат (инвестиций);
  • центр прибыли — подразделение, выделенное на отдельный баланс, руководитель которого отвечает за максимизацию прибыли в рамках основной деятельности компании. ЦП находится на верхнем уровне финансовой структуры, так как несет ответственность за конечный финансовый результат компании — прибыль.

Руководители ЦФО отвечают за:

  • все финансовые результаты и исполнение смет доходов и расходов;
  • своевременное и точное составление смет расходов в соответствии с регламентом бюджетирования;
  • представление составленных смет на последующее согласование, утверждение и консолидацию;
  • достоверность и надежность информации, отражаемой в бюджетах.

Рассмотрим на примере компании «Бета» границы ответственности ЦФО, которые выделяют в финансовой структуре и тесно связывают с механизмом формирования прибыли (табл. 1).

 

Таблица 1. Уровни формирования прибыли и ответственность ЦФО за бюджетные показатели

Показатель

ЦФО

Маржинальная прибыль операционного отдела

(Выручка – Себестоимость реализованной продукции Оплата труда и социальные начисления)

Операционные отделы

Прибыль операционного отдела

(Маржинальная прибыль Прочие расходы отдела)

Операционные отделы

Косвенные расходы

(Сумма расходов административных и общих отделов)

Маркетинг и сбыт

Финансы

Персонал

Техническое обеспечение

Администрация

Информационные технологии

Развитие

Валовая операционная прибыль

(Сумма прибылей операционных отделов + Доходы от сдачи помещений в аренду и прочая прибыль Косвенные расходы)

Предприятие

Чистая прибыль

(Валовая операционная прибыль Неоперационные расходы)

Предприятие

БЮДЖЕТНЫЙ ПРОЦЕСС

Бюджетный процесс представляет собой совокупность мероприятий, направленных на формирование, утверждение и исполнение годовых и текущих бюджетов компании.

Инфраструктуру бюджетного процесса составляют четыре взаимосвязанных компонента:

1)                 аналитический:

  • методология составления, контроля и анализа сводного бюджета;
  • методики по отдельным операционным бюджетам;
  • квалифицированный персонал;

2)                 учетный:

  • бухгалтерский учет хозяйственных операций;
  • управленческий учет, регистрирующий факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета;

3)                 организационный:

  • функции подразделений, в чьи обязанности входит разработка, контроль, анализ бюджета компании, и функции ЦФО, являющихся объектами бюджетирования;
  • регламент взаимодействия подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса;
  • система ответственности за исполнение бюджетных показателей;

4)                 программно-технический:

  • технические средства;
  • программное обеспечение.

Процесс бюджетного управления состоит из нескольких этапов:

  • план-фактный анализ исполнения бюджета прошлого периода;
  • составление сводного бюджета отчетного периода;
  • контроль (мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода;
  • план-фактный анализ исполнения бюджета отчетного периода;
  • cоставление сводного бюджета следующего периода.

М. В. Алтухова, независимый консультант

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 1, 2016.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017