Электронная версия журнала

Оценка эффективности управления дебиторской задолженностью

«Планово-экономический отдел» №1 2015 / Анализ и оценка

Финансовые и экономические издания уделяют много внимания проблемам управления дебиторской задолженностью. Это не удивительно, так как данный оборотный актив отражает и фактические продажи, и замороженные финансовые средства в расчетах. Зачастую в статьях и исследованиях приводится опыт взаимодействия с клиентами при просрочке, рассматриваются мероприятия, направленные на ее сдерживание или сокращение. Если пользоваться врачебной терминологией — предлагаются варианты лечения «болезни» (рост просроченной задолженности или ее удельного веса в общей сумме задолженности). А ведь «болезнь» проще предупредить, чем лечить…

Предупреждение заключается в выборе наиболее оптимальных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью и привязке к ним системы мотивации коммерческих служб.

 

Реализация эффективного управления дебиторской задолженностью осуществляется через коммерческий отдел и тех людей, которые напрямую работают с клиентами (торговые представители, менеджеры по продажам). Задача финансовых служб — заложить в подсознание коммерческих структур алгоритм действий по управлению задолженностью. Это возможно только при условии привязки оценочного показателя эффективности управления задолженностью к системе мотивации менеджеров и торговых представителей. Следовательно, необходимо определить оценочный критерий эффективности управления дебиторской задолженностью, к нормативам которого будет привязана система мотивации коммерсантов.

Как показывает практика, на предприятиях различных отраслей применяют свои критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью. На выбор критериев влияют уровни товародвижения и конкуренция, сложившаяся на рынке. В нашем случае рассмотрим основные критерии, используемые в торговых дистрибьюторских компаниях, основная задача которых — доведение продукции до розничных торговых точек (ключевая и традиционная розница).

Критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью, наиболее часто применяемые в российской дистрибьюции:

  • процент просроченной дебиторской задолженности в общей сумме задолженности;
  • средний период просроченной дебиторской задолженности в днях;
  • процент выполнения плана прихода денежных средств;
  • процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

Проанализируем данные критерии, определим преимущества и недостатки каждого. Отметим, что за условие берется использование критерия и его обязательное влияние на систему мотивации торгового отдела (менеджера).

1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности (%ПДЗ). Данный критерий показывает долю просроченной задолженности в общей дебиторской задолженности:

%ПДЗ = ПДЗ / ДЗ × 100 %,

где ПДЗ — сумма просроченной дебиторской задолженности;

ДЗ — общая сумма дебиторской задолженности.

 

ПРИМЕР

В таблице 1 представлены данные торговой дистрибьюторской компании по динамике дебиторской задолженности и ее просрочке при использовании критерия «процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности».

 

Таблица 1. Динамика дебиторской задолженности и ее просрочки при использовании критерия управления «дебиторкой» %ПДЗ

Период (на конец недели)

Менеджер Иванов

Менеджер Семенов

Менеджер Петров

ДЗ, руб.

ПДЗ, руб.

%ПДЗ

ДЗ, руб.

ПДЗ, руб.

%ПДЗ

ДЗ, руб.

ПДЗ, руб.

%ПДЗ

1-я неделя

1 500 000

450 000

30,0

2 200 000

650 000

29,5

1 100 000

500 000

45,5

2-я неделя

1 700 000

500 000

29,4

2 100 000

890 000

42,4

1 100 000

450 000

40,9

3-я неделя

1 750 000

800 000

45,7

2 200 000

900 000

40,9

1 200 000

600 000

50,0

4-я неделя

1 800 000

850 000

47,2

2 400 000

800 000

33,3

1 250 000

800 000

64,0

5-я неделя

2 100 000

350 000

16,7

3 000 000

900 000

30,0

1 800 000

380 000

21,1

Норматив

20,0

20,0

20,0

 

Основные преимущества использования данного критерия оценки эффективности управления дебиторской задолженностью:

  • возможность привязки торгового отдела к нормативам просрочки. На рассматриваемом предприятии к нормативам относилась просрочка до 20 %, бонус за нее выплачивали коммерсантам в полном размере. При данном критерии торговый отдел будет стараться поддерживать просрочку в рамках не больше установленного норматива. Следует сказать, что норматив просрочки для компаний может быть разным. Он зависит от уровня конкуренции в отрасли, наличия товаров-аналогов и пр.;
  • рост и (или) перераспределение продаж к концу месяца. Дело в том, что торговый отдел для «размывания» просрочки в общей дебиторской задолженности по возможности перераспределяет продажи к отчетной дате (конец месяца).

Если проанализировать данные табл. 1, то это прослеживается по всем менеджерам: общая «дебиторка» на конец 5-й недели (на конец месяца) существенно отличается от остальных дат. Особенно явно это видно по менеджеру Семенову. При сохранении стабильной просрочки в сумме 800 000–900 000 руб. он сознательно загружает клиентов на 5-й неделе, увеличивая общую задолженность и в ней «размывая» просрочку. Но этого увеличения недостаточно, чтобы попасть в норматив 20 %: при сохранении абсолютной суммы в 900 000 руб. не хватает 1 500 000 руб. (900 000 руб. / 20 % – 3 000 000 руб.) дополнительных продаж.

В данной ситуации менеджер Семенов, который знает, что не получит бонус за управление дебиторской задолженностью, не акцентирует внимание на сборе просроченной задолженности. Менеджеры Иванов и Петров также немного увеличивают продажи на конец отчетной даты, но и сокращают просрочку на конец месяца. Это позволяет им соблюсти норматив просрочки и получить бонус за управление дебиторской задолженностью.

К недостаткам данного критерия можно отнести то, что он не способствует ускорению сбора денежных средств (по крайней мере, на конец отчетной даты — месяца). Всегда есть клиенты, задерживающие оплаты (как у менеджера Семенова, у которого ПДЗ в абсолютных цифрах практически стабильна на конец каждой недели), и те клиенты, которые готовы платить раньше или даже по факту за дополнительную скидку. Но торговый представитель в большинстве случаев приведет платежеспособного дебитора к тому, чтобы он платил точно в срок, а не раньше, тем самым улучшая %ПДЗ на отчетную дату, чтобы просрочка злостного неплательщика «размывалась» в текущей задолженности надежных дебиторов.

 

2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях (ТПДЗ). Данный критерий определяется по средней взвешенной арифметической формуле и показывает среднее количество дней просрочки по всем накладным каждого конкретного торгового представителя (менеджера):

ТПДЗ = Σ(ДЗ × ТПДЗ) / ΣДЗ.

В таблице 2 отражены развернутые данные по менеджеру Иванову, у которого средний период просрочки составляет 2,0 дня. То есть средства за отгруженный товар возвращаются в среднем через 2 дня после наступления срока оплаты (средняя отсрочка плюс 2 дня средней просрочки):

ТПДЗ = Σ((50 000 руб. × 21 день) + (150 000 руб. × 14 дн.) + (125 000 руб. × 7 дн.) + (125 000 руб. × 1 день) + (150 000 руб. × 0 дн.) + … + (375 000 руб. × 0 дн.)) / 2 100 000 руб. = 2,0 дн.

Данный показатель имеет такие же экономические преимущества и недостатки, как и %ПДЗ:

  • «размывка» просроченных накладных (ТТН № 1–4) за счет текущих (ТТН № 5–10);
  • перераспределение продаж к отчетной дате (ТТН № 7–10).

 

Таблица 2. Расчет периода просрочки в днях

Менеджер Иванов: на конец 5-й недели

№ ТТН в хронологическом порядке

ДЗ, руб.

ПДЗ, руб.

%ПДЗ

ТПДЗ, дн.

ТТН № 1

50 000

50 000

100,0

21

ТТН № 2

150 000

150 000

100,0

14

ТТН № 3

125 000

125 000

100,0

7

ТТН № 4

125 000

25 000

20,0

1

ТТН № 5

150 000

ТТН № 6

175 000

ТТН № 7

220 000

ТТН № 8

350 000

ТТН № 9

380 000

ТТН № 10

375 000

Итого в среднем

2 100 000

350 000

16,7

2,0

 

Как правило, данный критерий не применяется для привязки к системе мотивации коммерческих служб, так как не отвечает одному из главных принципов системы оплаты труда — принципу ясности и простоты расчета при начислении оплаты труда. Он может выступать дополнением к %ПДЗ и совместно давать более полную картину эффективности управления задолженностью.

3. Процент выполнения плана прихода денежных средств (%ВПдс). Данный критерий привязан к выставляемым планам прихода денежных средств и фактическому сбору денежных средств:

%ВПдс = Фдс / Пдс × 100 %,

где Фдс — фактически поступившие денежные средства;

      Пдс — планируемое поступление денежных средств.

Для целей эффективного управления дебиторской задолженностью в план прихода денежных средств желательно включать:

  • приход текущей дебиторской задолженности в отчетном периоде (ДЗт);
  • приход просроченной дебиторской задолженности в отчетном периоде (ПДЗ);
  • приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца и средней отсрочки платежа по договорам с клиентами (То);
  • приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца по предоплатным клиентам (Тп).

Таким образом, план прихода денежных средств (Пдс) можно рассчитать так:

Пдс = ДЗт + ПДЗ + То + Тп.

В таблице 3 представлен расчет плана прихода денежных средств по данным табл. 1. Так, по менеджеру Иванову общий план прихода денежных средств составляет 4 300 000 руб., из которых:

  • текущая дебиторская задолженность на конец третьей недели — 1 750 000 руб.;
  • просроченная дебиторская задолженность на конец месяца — 350 000 руб.;
  • план прихода денежных средств по плану продаж на следующий месяц (план — 3 000 000 руб., средняя отсрочка — 20 дней) — 2 000 000 руб. (3 000 000 руб. / 30 дн. × 20 дн.);
  • план по клиентам, которые работают в предоплату и никак не попадают в дебиторскую задолженность, — 200 000 руб.

 

Таблица 3. Определение плана прихода денежных средств и расчет процентов выполнения плана

Менеджер

Факт прихода денег (Фдс), руб.

Факт продаж (То), руб.

План прихода денежных средств (Пдс), руб.

%ВПдс

план сбора текущей дебиторской задолженности

план сбора ПДЗ (сумма на конец месяца)

план прихода денежных средств по плану продаж (по средней отсрочке 20 дней и плану продаж 3 млн руб.)

план прихода денежных средств по предоплатным клиентам

план, всего

Иванов

3 500 000

2 850 000

1 750 000

350 000

2 000 000

200 000

4 300 000

81,4 %

Семенов

4 500 000

3 100 000

2 100 000

900 000

2 000 000

50 000

5 050 000

89,1 %

Петров

3 500 000

2 200 000

1 420 000

380 000

2 000 000

100 000

3 900 000

89,7 %

 

По факту сбор денежных средств по менеджеру Иванову составил 3 500 000 руб., или 81,4 % от выставленного плана. Невыполнение плана прихода денежных средств объясняется:

  • невыполнением плана продаж (нет необходимых продаж — нет необходимой суммы дебиторской задолженности, а значит, и прихода из нее денежных средств);
  • наличием просроченной дебиторской задолженности на конец месяца.

 

При правильно выставленных планах продаж менеджер никогда не достигнет показателя %ВПдс = 100 %, так как для этого ему надо собрать всю просрочку под ноль и выполнить план продаж на 100 %. Выполнение этих двух условий на рынке, где у всех один и тот же продукт и несколько конкурентов, в целом невозможно.

К преимуществам данной системы эффективного управления «дебиторкой» можно отнести ускорение инкассации дебиторской задолженности за счет платежеспособных дебиторов, а также прихода денег за отгрузку в предоплату или по факту. То есть менеджеры в данном случае (в отличие от двух предыдущих критериев) будут заинтересованы в том, чтобы за счет платежеспособных дебиторов сделать план прихода денежных средств и закрыть план по приходу просрочки по клиентам, по которым не удалось собрать ее в отчетном периоде. При этом будут прилагаться дополнительные усилия по работе с «трудными» клиентами, чтобы те своевременно погашали свои долги.

К недостаткам данной системы можно отнести тот факт, что система выставления планов (в особенности продаж) должна быть максимально точной и справедливой. Так, при завышенном плане продаж завышенным окажется и план прихода денежных средств. А это уже два критерия, которые повлияют на снижение размера бонуса менеджера по продажам. То есть при невыполнении плана продаж план прихода денежных средств также не будет выполнен автоматически. По факту может получиться так, что из-за невыполнения плана продаж менеджер будет наказан дважды: за продажи и за приход денег, который он не мог выполнить, так как не было соответствующих продаж.

3. Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту (%ПДЗТ). Данный показатель рассчитывается как отношение просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) к товарообороту (продажам) текущего месяца (Т):

%ПДЗТ = ПДЗ / Т × 100 %.

В таблице 4 представлен расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

 

Таблица 4. Расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту

Менеджер

Факт продаж (То), руб.

ПДЗ, руб.

%ПДЗТ

Иванов

2 850 000

350 000

12,3

Семенов

3 100 000

900 000

29,0

Петров

2 200 000

380 000

17,3

 

На анализируемом предприятии нормативным являлся показатель не более 15 % (0,15 руб. просрочки на 1 руб. текущих продаж). При этом из-за небольшой сезонности норматив корректировался на коэффициент сезонности.

 

К преимуществам данного критерия можно отнести желание менеджеров по продажам как можно скорее закрыть просрочку и текущую дебиторскую задолженность (чтобы «дебиторка» не стала через какой-то период просроченной задолженностью), чего не скажешь по первым двум критериям. Кроме того, для «размывания» просрочки коммерческий отдел будет стремиться увеличивать продажи.

Данный критерий получил свое распространение относительно недавно, но уже активно используется многими дистрибьюторскими компаниями.

Для обобщения приведенной информации представим основные выкладки в табл. 5.

 

Таблица 5. Обобщение преимуществ и недостатков используемых на практике критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью

Критерий

Преимущества

Недостатки

1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности

Ориентация коммерческих служб на норматив просроченной дебиторской задолженности (%ПДЗ), на оплату точно по отсрочке

Замедление инкассации по платежеспособным дебиторам

2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях

3. Процент выполнения плана прихода денежных средств

Ускорение инкассации денежных средств, появление клиентов, готовых работать в предоплату или по факту поставки за дополнительную скидку

Система выставления планов должна быть максимально точная и справедливая

4. Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту

Рост продаж, повышение инкассации денежных средств

Возможна отгрузка для «размывания» просрочки неблагонадежным клиентам

 

Выводы

Оптимальным критерием оценки эффективности управления дебиторской задолженностью выступает именно процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту, так как существенных недостатков по нему не выделяется, а к положительным моментам относится изменение двух основных переменных — сокращение просрочки и увеличение продаж.

К решению управления дебиторской задолженностью надо подходить комплексно и системно. Оптимальной выступает такая система, при которой мотивация менеджеров по продажам зависит от одного критерия (процент просрочки к дебиторской задолженности), а мотивация их руководителя — от другого (процент выполнения плана прихода денежных средств). В данном случае предприятие получит подсознательное стремление менеджеров по продажам снижать просрочку (задача торговой команды), а это позволит выполнить план прихода денежных средств (задача коммерческого директора).

Показатели «Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности» и «Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях» будут выступать только справочными и вспомогательными показателями, отражающими эффективность действия предлагаемой модели управления дебиторской задолженностью (через %ПДЗТ и %ВПдс как основных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью).

Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 1, 2015.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017