Электронная версия журнала

Про дудочки и сапоги — дисконтные программы в сетевой рознице

«Планово-экономический отдел» №11 2012 / Скидки

На существующем рынке у многих розничных сетей и даже одиночных магазинов существует своя дисконтная программа. Возникает вопрос: насколько эти программы интересны (выгодны) покупателям и сетевикам? Ответ содержится в материале данной статьи. Вопрос о возникновении скидок является интересным и важным фактом, поэтому в начале статьи приведена небольшая история.

Достаточно сложно писать о дисконтных программах без указания рыночного сегмента. Ведь для каждого из них характерна своя ситуация, и описанная в статье модель может быть для некоторых неприемлема. Надеемся, что читатель сам определит, насколько предложенная модель описывает ситуацию в его рыночном сегменте. Если возникнут вопросы, то читатель сможет провести в своей сети эксперимент, тем самым подтвердив или опровергнув предложенные тезисы.

 

История про скидки

В одном городке некий сапожник тачал в год 50 пар сапог. Другие сапожники тачали примерно столько же, и горожанам такого количества хватало. Этот сапожник решил, что может произвести 60 пар сапог в год. Каждому своему покупателю он предлагал стачать еще одну пару сапог на будущее. Покупатели не соглашались, ведь было непонятно, зачем им одна лишняя пара. Сапоги — это услуга, и она имеет ценность носки. А какой ценностью обладает лишняя пара? Никакой, разве что ценностью будущей носки. Ведь ничто не мешает покупателю прийти к сапожнику позже и заказать сапоги. Зачем хранить у себя в доме лишние вещи?

Сапожник понял, что стачать 60 пар сапог он сможет, а вот продаст только 50 пар: лишние 10 пар сапог никому не нужны. Тогда он придумал в подарок к дополнительно купленной паре сапог дарить дудочку, которую делал сам. Когда приходил покупатель, сапожник предлагал ему стачать еще одну пару сапог, а за это в придачу к сапогам обещал подарить дудочку. Сапожник говорил: «Ты будешь играть на дудочке и радовать людей». В первый год сапожнику удалось продать 60 пар сапог и подарить 10 дудочек, которые он сделал в свободное время.

Обрадованный успехом сапожник в следующем году решил также стачать 60 пар сапог и сделать 10 дудочек. Но к середине года он понял, что сможет продать только 40 пар сапог: 10 его клиентов к нему не придут, так как у них есть запасные сапоги, которые они начнут носить в этом году. Тогда сапожник стачал 50 пар сапог. Чтобы продать 10 пар, он подарил покупателям 10 дудочек.

На третий год сапожник смог продать только 40 пар сапог и подарил при этом 20 дудочек. У его покупателей уже было по одной дудочке, а он им предлагал в подарок еще одну. Покупатели спрашивали его, зачем человеку лишняя дудочка, ведь рот у него один, а дудочки две. Не может же один человек играть на них одновременно.

Через несколько лет сапожник перестал тачать сапоги, а стал производить дудочки. Эти дудочки были плохими: во-первых, сапожник не был специалистом в духовых инструментах, а во-вторых, кому какая разница, какого качества дудочка, ведь она все равно никому не нужна. Дудочка — это средство оплаты за то, что никому не нужно.

Параллельно возникла целая индустрия, которой ранее не было. Эта индустрия производила специальные подставки для дудочек, разнообразные крепления на пояс и сумочки для дудочек, набор по уходу за дудочками.

Когда у жителей городка стало по 10 дудочек на каждого, дудочки перестали быть товаром, потому что никто не мог продать дудочки, ценность их стала сомнительной.

На наш взгляд, рассказанная история напоминает сегодняшнюю ситуацию со скидками в розничных сетях. Это касается не только кружек и других подарков, которые иногда вручаются (или вручались), но и денег, которые магазины дарят своим клиентам. Ведь что такое скидка? Это подарок. Но нужен ли такой подарок клиенту? И обеспечивает ли он клиенту его лояльность сети? Попробуем ответить на эти вопросы в нашей статье.

Дисконтные программы в сетевой рознице

Когда руководство думает о внедрении дисконтных программ или обосновывает необходимость существующих дисконтных программ, то аргументами в их пользу обычно служат следующие суждения:

  • дисконтные программы позволяют привлечь новых и удержать старых клиентов, повысить их лояльность;
  • скидки можно использовать как информационный повод;
  • скидки способствуют увеличению товарооборота;
  • скидки позволяют удержать или завоевать рынок;
  • при грамотном использовании скидки могут помочь в определении портрета покупателя.

В качестве отрицательной стороны дисконтных программ называют возможное снижение валовой прибыли, которое можно компенсировать за счет увеличения товарооборота.

Рассмотрим данные утверждения.

 

Повышают ли дисконтные программы лояльность и позволяют ли удерживать основных клиентов?

На наш взгляд, данные вопросы являются спорными.

Что такое лояльность клиента? Существует ли на нашем рынке лояльность? Можно ли лояльность измерить? Если лояльностью называть предъявление дисконтной карты при покупке, то получится, что у сетевиков достаточно много лояльных клиентов. Однако существует ряд уточняющих вопросов:

1) сколько в среднем у такого клиента дисконтных карт других магазинов (для крупного города минимум 3–4 карты)?

2) что побудило покупателя зайти именно в этот магазин, а не в магазин конкурента: наличие дисконтной карты или удобное месторасположение, адекватный товарный запас, прекрасное обслуживание или что-то еще?

3) вспомнил бы клиент о том, что у него есть дисконтная карта, если бы его об этом не спросил продавец?

4) если бы друзья данного клиента спросили, в какой магазин обратиться, посоветовал бы он этот магазин или посоветовал бы еще 3–4 названия магазинов, дисконтные карты которых у него также имеются?

Большинство сетевых магазинов не приводит определение лояльности клиентов. Чаще всего в качестве доказательства наличия лояльности покупателей приводится аргумент от противного — если отменить скидки, то можно потерять клиентов.

 

Позволяют ли скидки привлечь новых и удержать старых клиентов?

Сетевики заинтересованы в привлечении основных клиентов и, в первую очередь, наиболее платежеспособных из них. Ценным покупателем является категория клиентов, которая обеспечивает сети основной доход. Не следует данную категорию путать с основными посетителями, так как часто эти группы сильно различаются.

Зачем предоставляются скидки на покупку стоимостью ниже среднего чека ценного покупателя? Платежеспособному клиенту вряд ли нужна простая скидка.

Необходимо отметить, что дисконтная программа может использоваться как информационный повод для вступления или продолжения контакта с покупателем. Такой контакт может переводить общение из пассивной в активную фазу.

 

Помогают ли дисконтные программы в определении портрета основного покупателя?

В одном из утверждений говорится, что дисконтные программы помогают в определении портрета основного покупателя. Но в данном утверждении перепутаны причина и следствие. Грамотно организованная дисконтная система может помочь уточнить портрет основного покупателя (его предпочтения, частоту покупок, средний чек основного покупателя и т. д.), но определить его невозможно. Дисконтная программа должна разрабатываться исходя из существующего описания портрета основного потребителя под его потребности. В противном случае существует риск создания модели дисконтной программы неинтересной или даже отталкивающей для основных покупателей.

 

Позволяют ли скидки удерживать или завоевывать рынок?

В краткосрочной перспективе скидки позволяют удерживать, завоевывать рынок, но в долгосрочной перспективе в результате дисконтирования рынок может уменьшиться или существенно замедлить свой рост.

В качестве одной из отрицательных сторон дисконтных программ называют возможное снижение валовой прибыли, которое можно компенсировать за счет увеличения товарооборота. Однако опыт свидетельствует о том, что в подавляющем большинстве случаев увеличение товарооборота не позволяет компенсировать потери валовой прибыли.

 

В чем причина популярности дисконтных программ?

Для большинства участников рынка характерно активное использование дисконтных систем, что можно объяснить четырьмя причинами:

1) синдром «так все делают, значит, и нам надо». Сотрудники, использующие этот аргумент, как правило, не знают, насколько дисконтная модель конкурента эффективна в настоящее время, и копируют ее с незначительными улучшениями, забывая о важном правиле, что одинаковость не продает;

2) синдром «шило» (иначе говоря, излишняя активность сотрудников в инициативе). Если сотрудник за рабочее время выполняет мало операций, то считается, что он неэффективен. И наоборот, чем больше сфера ответственности сотрудника, чем больше у него в подчинении людей, чем больше действий он совершает, чем больше у сотрудника проектов и чем большим бюджетом он распоряжается, тем более сотрудник эффективен и высокооплачиваем. Таким образом, сотрудник, возможно, заинтересован в расширении своей зоны ответственности (кстати, это достаточно серьезный вопрос для отдельной статьи);

3) синдром «так повелось». Например, дисконтную программу внедрили 10 лет назад сотрудники, которые уже давно уволились, а система скидок до сих пор не менялась.

4) отсутствие развернутой системы финансовой статистики (информации).

 

Самые неэффективные дисконтные модели

Самыми неэффективными дисконтными моделями являются:

  • фиксированный размер скидки на весь ассортимент;
  • фиксированная скидка для определенной категории покупателей;
  • скидка на недорогие товары;
  • скидка на чеки дешевле среднего чека сети;
  • увеличение скидки со стоимостью покупки;
  • скидка для неосновных покупателей;
  • высокий размер скидок на дорогие товары.

Одной из самых распространенных и неэффективных дисконтных моделей является предоставление фиксированного размера скидки всем держателям дисконтных карт или определенной социальной группе (например, по пенсионному удостоверению) на весь ассортимент. Такая модель не может обеспечить сети долгосрочной лояльности клиентов. Это происходит по следующим причинам:

1) неуникальная модель: большинство магазинов просто предоставляет процент скидки от покупки. Следовательно, сеть автоматически включается в конкуренцию «кто даст больший процент?», а большой размер скидки приводит к резкому снижению рентабельности;

2) система не побуждает клиента возвращаться;

3) система неинтересна клиентам;

4) система предоставляется не как подарок, а как сама собой разумеющаяся процедура.

 

Влияние скидок на валовую прибыль

Рассмотрим влияние дисконтной программы на валовую прибыль компании, используя для этого вопросы сотруднику, ответственному за ценообразование в сети, и его ответы:

1. Если к оптовой цене прибавили 30 % розничной наценки, а затем дали 7%-ную скидку, какая наценка осталась? Ответ подавляющего числа сотрудников (более 90 %) — 23 %. На самом деле процент наценки снизится с 30 до 20,9 %. В данном случае, отвечая неверно, сотрудники забывают о том, что проценты от разных величин нельзя вычитать и складывать. Оптовая цена, к которой прибавляется 30 %, меньше розничной цены, из которой вычитается 7 %.

2. Если наценка снизилась с 30 до 20,9 %, то как изменилась валовая прибыль? Самый частый ответ — на 9,1 %, тогда как реально валовая прибыль упала на 30,3 % (табл. 1).

Таблица 1. Снижение прибыли с упаковки товара и изменение валовой прибыли при предоставлении скидки

Товар

Цена дистрибьютора, руб.

Наценка, %

Скидка, %

Цена

при покупке, руб.

Прибыль

с упаковки, руб.

Изменение валовой прибыли, %

X

100

30

130

30

X1

7

120,9

20,9

–30,3

Положение усугубляется, если рассмотреть ситуацию с дорогими товарами. Как правило, с увеличением закупочной цены товара наблюдается снижение его розничной наценки. При этом размер скидки не уменьшается, а может даже и увеличиваться (табл. 2).

Таблица 2. Снижение валовой прибыли при предоставлении скидки на дорогой товар

Товар

Цена дистрибьютора, руб.

Наценка, %

Скидка, %

Цена

при покупке, руб.

Прибыль

с упаковки, руб.

Изменение валовой прибыли, %

E

1,000

10

1,100

100

E1

7

1,023

23

–77

 

Для привлечения и удержания клиентов в некоторых точках предлагается увеличение процента скидки со стоимостью покупки. Так, скидка может доходить до 15–20 % (иногда и до 25 %). При этом сотрудник, ответственный за ценообразование, может увеличить процент наценки на дорогой товар, предполагая этим перекрыть скидку. Однако ему это не всегда удается, так как он попадает в процентную ловушку. Ввиду того что с увеличением розничной наценки растет и база скидки, возможно возникновение ситуации, когда, несмотря на то что процент скидки меньше процента наценки, сумма скидки получается больше, чем прибыль с упаковки. Таким образом, товар продается в убыток (табл. 3).

Таблица 3. Отрицательная доходность при увеличении скидки на дорогостоящие товары

Товар

Цена дистрибьютора, руб.

Наценка, %

Скидка, %

Цена

при покупке, руб.

Прибыль

с упаковки, руб.

Изменение валовой прибыли, %

VE

10,000

17

11,700

1,700

VE1

15

9,945

–55

–103

 

В таком случае большая скидка за покупку дорогостоящих товаров выглядит абсурдно.

3. Может ли сотрудник, ответственный за ценообразование, сформировать адекватную ценовую политику, если он исходит из неверных посылок? Может ли случится так, что его неверная политика приведет к резкому снижению валового дохода компании или даже к убытку? Если оценивать эффективность дисконтной программы по изменению товарооборота, то она может показать свою эффективность. Предположим, что предоставление скидки на товар VE привело к тому, что в сети вместо 10 упаковок было продано 20 (прирост на 100 % в результате скидки 15 % маловероятен). Таким образом, в результате скидки в 15 % товарооборот увеличился на 70 %. Следовательно, дисконтная акция успешна и ее необходимо продолжать.

Если через какое-то время другой сотрудник будет проводить анализ ассортимента по прибыльности, то обнаружит, что товар VE приносит сети убытки. В худшем случае он может принять решение о том, что данную позицию нужно вовсе исключить из ассортимента.

Существует еще одна незаметная разновидность скидок — трансляция скидок от дистрибьютора. В результате ее применения можно незаметно терять прибыль. Этот эффект возникает тогда, когда отдел закупок сети прожимает дистрибьютора на скидку (за какие-либо другие преференции со стороны сети), а отдел продаж делает стандартную наценку на этот товар (табл. 4).

Таблица 4. Как потерять прибыль, получив скидку от дистрибьютора

Цена дистрибьютора, руб.

Сетевая

наценка, %

Розничная цена, руб.

Прибыль

с упаковки, руб.

Изменение валовой прибыли, %

100

20

120

20

90

108

18

–10

80

106

16

–20

 

Получается так: насколько дистрибьютора прожали, столько валовой прибыли и потеряли (существует сомнение в возможности снизить цену дистрибьютора на 20 %).

Это абсолютно очевидная вещь, однако слишком многие сети допускают данную ошибку. Чаще всего она возникает либо из-за разобщенности отделов, либо если в сети наценка осуществляется автоматически согласно разработанному алгоритму.

Иногда «неразобщенность» отделов только усугубляет ситуацию, так как сотрудники, ответственные за ценообразование, могут транслировать скидку дистрибьютора, снизив розничную наценку. Такая политика ценообразования приводит к еще большим потерям прибыли (табл. 5).

Таблица 5. Как потерять прибыль, получив скидку от дистрибьютора и транслировав ее покупателям

Цена дистрибьютора, руб.

Сетевая наценка, %

Розничная цена, руб.

Прибыль с упаковки, руб.

Изменение валовой прибыли, %

100

20

120

20

90

15

103,5

13,5

–32,5

 

Увеличение товарооборота при предоставлении скидок

В предыдущем разделе мы не учитывали увеличение продаж упаковок и товарооборота за счет снижения цены. В данном разделе предлагаем рассчитать, перекрывает ли увеличение товарооборота потери валовой прибыли с упаковки.

Необходимо установить, почему фиксированная скидка на весь ассортимент является неэффективной моделью. Предоставление скидки на товар, обладающий неэластичным спросом, может привести к потере прибыли. Возможно, скидки целесообразно предоставлять на маркерные товары, которые обладают эластичным спросом, цены на которые клиенты могут знать.

Рассмотрим, насколько необходимо увеличить продажи товара с эластичным спросом в штуках, чтобы компенсировать скидку (табл. 6).

Таблица 6. Расчет необходимого количества продаж товара с эластичным спросом для компенсации скидки

Товар

Цена дистрибьютора, руб.

Наценка, %

Скидка, %

Цена

при покупке, руб.

Прибыль

с упаковки, руб.

Проданное количество упаковок, шт.

Валовая прибыль, руб.

M

500

30

650

150

100

15,000

M1

10

585

85

177

15,045

M2

15

553

53

283

14,999

 

Таким образом, согласно табл. 6 при увеличении продаж на 77 % (при скидке 10 %) и 183 % (при скидке 15 %) возникает ситуация «не догнали, зато согрелись». Но, наш взгляд, достаточно трудно увеличить количество проданных товаров на 183 %.

На сколько процентов больше нужно продать упаковок товара, чтобы заработать ту же валовую прибыль, что была раньше и без скидки (если прибыль с упаковки снизится на 50 %). Ответ, чаще всего, бывает следующий: нужно увеличить продажи на 50 %. Однако это не так. Если прибыль с упаковки уменьшается на 50 %, то, чтобы заработать ту же валовую прибыль, необходимо увеличить продажи не на 50 %, а на 100 %.

В табл. 7 представлен наглядный ответ на вопрос, почему является неэффективной модель предоставления скидок на недорогие товары. Давая скидку на недорогой, популярный товар, сеть теряет существенно больше, чем выигрывают клиенты.

Таблица 7. Расчет необходимого количества продаж недорогих товаров с эластичным спросом для компенсации скидки

Товар

Цена дистрибьютора, руб.

Наценка, %

Скидка, %

Цена

при покупке, руб.

«Выигрыш» клиента, руб.

Прибыль

с упаковки, руб.

Проданное количество упаковок, шт.

Проданное количество упаковок, шт.

Валовая прибыль, руб.

С

100

25

125

25

100

100

2,500

С1

10

112,5

12,5.

12,5

200

200

2,500

С2

15

106,3

18,7

6,3

397

397

2,501

 

За «выигрыш» в 12,5 руб. клиент готов приобрести 2 упаковки? Скорее всего, он вообще не обратит внимания на такой «выигрыш». И вряд ли продажи смогут увеличиться в 4 раза, если клиентам дать скидку в 15 %.

Таким образом, суть дисконтной программы заключается в следующем: предоставляя клиенту скидку всего в 7 %, сеть может терять до 30 % прибыли с упаковки. Розничной точке такой подарок обходится значительно дороже, чем он выглядит в глазах клиента. Данный подарок подчас может быть совсем не нужен клиенту либо клиент его просто может не заметить.

Сложившаяся ситуация со скидками напоминает историю про сапожника и дудочки. Сети сейчас раздают немало «дудочек», но что будет дальше, когда все «дудочки» будут розданы, а продажи перестанут расти?

Дисконтная программа — это не плохой и не хороший продукт. Он сложный, а соответственно, им нужно правильно управлять. Скорее всего, для хорошей дисконтной программы тиражирование будет затруднено. Поэтому на вопрос «Можно ли разработать эффективную дисконтную программу?» ответ будет положительным. Однако отметим, что программа должна быть уникальна для каждой компании. Данная уникальность зависит от множества факторов, в первую очередь, разумеется, от системы управления, особенностей функционирования бизнес-процессов, портрета основных покупателей сети и т. д.

П. Лисовский, канд. экон. наук

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 11, 2012.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.