Электронная версия журнала

Дебиторская задолженность и кредитная политика компании

«Планово-экономический отдел» №11 2011 / Руководство к действию

Любое предприятие в структуре текущих активов имеет дебиторскую задолженность, размер которой зачастую внушителен. Конкуренция и стремление к увеличению объемов реализации продукции вынуждают применять товарный (коммерческий) кредит, то есть продавать свою продукцию с отсрочкой платежа. Однако чрезмерная тяга к расширению рынка сбыта с применением такого способа продаж может спровоцировать неконтролируемый рост дебиторской задолженности и снижение ликвидности. При этом предприятие само рискует стать неплатежеспособным из-за дефицита денежных средств. Ведь у него есть собственные обязательства перед поставщиками товаров и услуг.

Для предприятия предоставление беспроцентного товарного кредита покупателям оправдано только тогда, когда выгода от продаж с отсрочкой платежа будет хотя бы не меньше затрат на такой кредит. Контроль и управление дебиторской задолженностью могут избавить компанию от указанных проблем, а значит, повысить экономическую выживаемость в сложном мире бизнеса.

Сама по себе дебиторская задолженность имеет не только отрицательные стороны, но и положительные. Ее наличие говорит о привлекательности и конкурентоспособности продукции, позволяет привлечь покупателей, в том числе испытывающих финансовые затруднения. Однако дефицит денежных средств, отвлечение финансовых ресурсов предприятия и риски возникновения безнадежной дебиторской задолженности значительно перевешивают эту чашу весов.

Главная задача управленцев заключается в построении такой системы принятия решений, которая позволила бы оценивать и сравнивать выгоды и риски при заключении сделок с отсрочкой платежа. Поэтому для достижения оптимальной величины дебиторской задолженности и обеспечения своевременного ее погашения разрабатывается и регулярно пересматривается кредитная политика. Кредитная политика должна соответствовать стратегии развития предприятия и подразумевает решение главных вопросов: каким контрагентам можно предоставлять товарный кредит, а каким нежелательно; на каких условиях и на какой срок предоставляется такой кредит; каков порядок изъятия дебиторской задолженности.

Элементы структуры кредитной политики

Структура кредитной политики обобщенно может иметь такой вид:

1. Цель кредитной политики и ее тип.

2. Критерии оценки покупателей и составления кредитного рейтинга.

3. Максимальные размеры и сроки предоставления товарного кредита, а также размеры скидки (в зависимости от рейтинга покупателя).

4. Взаимодействие подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, и функции сотрудников.

5. Приложения с формами документов, необходимыми в процессе управления дебиторской задолженностью.

Рассмотрим подробнее каждый элемент структуры кредитной политики.

Цель кредитной политики должна согласовываться со стратегией развития компании. Как правило, целью может быть увеличение объема продаж и доходности активов предприятия с одновременным сокращением риска неплатежеспособности. Целью кредитной политики может стать выстраивание надежных долгосрочных отношений с покупателями и такое изъятие задолженности, которое не угрожает этим отношениям.

Обратите внимание! Необходимо выбрать тип кредитной политики в зависимости от жесткости параметров кредитования и взыскания задолженности: агрессивный, консервативный и умеренный.

Для этого следует постоянно сопоставлять предполагаемые выгоды от роста объемов реализации продукции и стоимость предоставляемых коммерческих кредитов, не забывая о рисках возникновения неплатежеспособности.

Это важно! Часто покупатели не имеют возможности своевременно оплатить товар или весь объем закупки, поэтому при заключении сделки кредитные условия необходимо устанавливать индивидуально для каждого из них. Для этого определяются критерии и процедура оценки покупателей для присвоения им кредитного рейтинга.

От него будут зависеть сроки и размеры допустимых сумм кредита для каждой категории клиентов. Кроме того, в кредитной политике должны быть определены размер и порядок определения общего лимита дебиторской задолженности предприятия. Самый простой способ — изучить бухгалтерскую отчетность и юридические документы контрагента для оценки его финансового состояния, а также динамики развития и степени надежности в качестве покупателя. Так делают, например, коммерческие банки, которые анализируют предпринимательскую деятельность клиента перед выдачей ему кредита. Полезными будут коэффициенты ликвидности, деловой активности и показатели структуры капитала. Однако контрагент может отказаться предоставить бухгалтерскую отчетность, что должно вызвать сомнения в целесообразности предоставления ему товарного кредита. Ведь появившаяся при работе с таким покупателем дебиторская задолженность может стать безнадежной. Намереваясь изучить бухгалтерскую отчетность, следует помнить, что она не всегда может дать правдивую и ясную картину. Поэтому будет не лишним привлечь к этой работе собственную службу безопасности (при ее наличии) и собрать дополнительные сведения, касающиеся контрагента:

  • о реальных собственниках;

  • наличии или отсутствии проблем в сфере налогообложения;

  • наличии или отсутствии судебных споров;

  • о кредитной истории и истории бизнеса, внешнеэкономической деятельности;

  • филиалах, представительствах и дочерних предприятиях.

Если соответствующей службы предприятие не имеет, то при больших масштабах предстоящей сделки имеет смысл обратиться за услугами к специальным агентствам для сбора информации о контрагенте. Следует уделять внимание качеству информации, исключая «информационные шумы», и ее ценности.

Затем производится выбор критериев, по которым будет оцениваться кредитоспособность будущих партнеров (например, общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним; наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя; стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды; оборачиваемость дебиторской задолженности; размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности; финансовое состояние покупателя).

Обратите внимание! Предприятие самостоятельно определяет значимые для него показатели и вес каждого из них, при этом общее количество весов должно составлять 100 %. Отбор наиболее значимых критериев оценки и определение их весов могут быть произведены коллегиально участниками процесса (вплоть до уровня совета директоров) или лицом, ответственным за этот процесс, после получения соответствующих согласований.

 

Оценка выбранных критериев производятся по 100-балльной шкале аналитическим отделом или кредитным экспертом. Для этой цели заранее необходимо разработать четкую процедуру со стандартами выставления оценок. Более того, необходимо определить минимальный порог результата. Если оценка рейтинга будет ниже этого минимума, то данный контрагент признается ненадежным.

Пример 1

Для наглядности приведем примерный расчет рейтинга покупателя, представленный в табл. 1.

 

Таблица 1. Примерный расчет рейтинга потенциального контрагента

№ п/п

Критерий

Удельный вес критерия, %

Оценка значения по данному контрагенту

Результат (гр. 3 × гр. 4)

1

2

3

4

5

1

Общее время работы с данным покупателем и объем сделок с ним

15

40

6

2

Наличие положительных отзывов других организаций, являющихся контрагентами данного покупателя

10

20

2

3

Стабильность выполнения обязательств в предшествующие периоды

20

90

18

4

Оборачиваемость дебиторской задолженности

15

60

9

5

Размеры и сроки просроченной дебиторской задолженности

15

60

9

6

Финансовое состояние покупателя

25

80

20

Итого

100

64

 

Если минимальный порог кредитного рейтинга и надежности контрагента был установлен, например, на уровне 50 баллов, то данные из табл. 1 показывают, что представленный потенциальный покупатель в результате оценки набрал 64 балла и аналитическая служба может дать положительную рекомендацию для работы с данным предприятием. Для большего удобства можно распределить контрагентов по группам в зависимости от результатов оценки, например:

  • группа I: 75 баллов и более — покупателям кредит предоставляется на общих условиях, возможны максимальные отсрочки и другие индивидуальные условия в случае особой значимости конкретного покупателя или предполагаемой выгоды в дальнейшем;
  • группа II: от 50 до 75 баллов — может быть предоставлен ограниченный по сумме или отсрочке платежа кредит с последующим жестким контролем срока оплаты;
  • группа III: менее 50 баллов — кредит покупателям не предоставляется.

Следующим этапом станет разработка условий предоставления коммерческого кредита для каждого кредитного рейтинга. Для начала следует рассчитать минимально допустимый рейтинг (Рмин) конкретного покупателя, при достижении которого ему не будет отказано в товарном кредите, по следующей формуле:

Рмин = С × (1 + (Д × t / 365)) / Озакупки,

где С — себестоимость закупаемого объема продукции;

Д — процент альтернативного дохода (например, предоставление займа другому предприятию под эту ставку);

t — срок предоставляемого кредита;

Озакупки — объем предполагаемой закупки контрагентом.

 

Пример 2

Покупатель намеревается купить продукцию на общую сумму 330 000 руб. Себестоимость данного объема товара — 259 000 руб. Предприятие могло бы получить альтернативный доход по ставке 11 %. Кредит предоставляет на 40 дней. Тогда минимальный кредитный рейтинг покупателя составит: Рмин = 0,79, или 79 баллов (259 000 × (1 + (0,11 × 40 / 365)) / 330 000).

Как видим, в данных условиях продавать продукцию в кредит этому покупателю имеет смысл, если его кредитный рейтинг будет составлять 79 и более баллов (в противном случае сделка на таких условиях невыгодна).

 

Приемлемый срок коммерческого кредита чаще всего зависит от размера скидок, применяемых за раннюю оплату продукции. Рассчитать величину допустимой скидки можно с помощью следующей формулы:

Скидка = Д / (Д + 365 / (ttск)),

где tск срок действия скидки.

 

Пример 3

Определим размер возможной скидки, если срок ее действия — 5 дней. Срок кредитования и процент альтернативного дохода (используем данные примера 1) — 40 дней и 11 % соответственно.

Скидка = 0,11 / (0,11 + 365 / (40 – 5)) = 0,01, или 1 %.

При данных условиях кредитования оптимальной будет скидка в размере 1 %.

 

Обратите внимание! Для стимулирования заинтересованности покупателей в предоплате либо в своевременном погашении дебиторской задолженности предприятию можно разработать привлекательные системы скидок, начиная от самых больших за стопроцентную предоплату и заканчивая различными скидками за объем покупки, за своевременную или досрочную оплату.

Также возможны варианты применения системы начисления пеней и штрафов за просрочку оплаты по графику погашения задолженности, которые должны быть отражены в договоре. Но вводить их нужно обдуманно, особенно в случае незначительных нарушений, чтобы это не отразилось негативно на взаимоотношениях с контрагентами и, в конечном итоге, на обороте компании.

Немаловажную часть в структуре кредитной политики занимает регулирование взаимодействия подразделений, участвующих в процессе управления дебиторской задолженностью, а также разграничение функций и зон ответственности задействованных сотрудников. Данный раздел кредитной политики служит для сокращения времени принятия решений и установления единой схемы взаимодействия в определенных ситуациях. Часто на предприятиях эти задачи выполняют отдельные документы — регламенты, процедуры или инструкции. Как правило, нужно охватить деятельность многих служб (службы безопасности, финансовой, юридической, коммерческой, маркетинговой и т. д.). Нелишним будет мотивировать сотрудников премированием или применением повышающих коэффициентов к зарплате, приведенных в зависимость от уровня дебиторской задолженности или от соблюдения сроков ее погашения.

Это важно! Систему премирования нужно уравновесить системой наказаний (замечания, предупреждения, снижение или лишение премии). Но штрафовать нужно не за появление просроченной дебиторской задолженности, а за нарушение именно процедуры управления дебиторской задолженностью (например, за ошибки при начислении процентов, за поставку продукции при запрете отгрузки данному клиенту, искажение информации о контрагенте, несоблюдение правил документооборота и пр.).

В процессе управления дебиторской задолженностью не обойтись без различных внутренних документов. Формы этих документов станут частью кредитной политики и будут утверждаться вместе с ней. Поможет формализовать процесс контроля дебиторской задолженности, например, отчет по расчетам с дебиторами (табл. 2), отражающий своевременность погашения дебиторской задолженности в соответствии с условиями договоров. Этот отчет заполняется еженедельно или подекадно.

Таблица 2. Отчет по расчетам с дебиторами

№ п/п

Контрагент

Договор

Счет/ТТН

Дата возникновения дебиторской задолженности

Сумма платежа

Срок оплаты по договору

Период просрочки

Дата платежа

Используя общепринятую классификацию, дебиторскую задолженность нужно анализировать по срокам давности: текущая (оперативная), долгосрочная; просроченная; безнадежная. Подробное распределение задолженности по срокам и по каждому дебитору можно отследить по реестру старения дебиторской задолженности (табл. 3). Контроль состояния задолженности по этому отчету следует производить один-два раза в месяц. Распределение по срокам платежа осуществляется исходя из политики компании в области кредитования контрагентов. То есть если менеджмент предприятия считает 15-дневную просрочку платежа допустимой, превышающую данный срок задолженность — основанием для активизации работы с контрагентом, а просрочку свыше 60 дней —поводом для обращения в суд, то и форма реестра старения дебиторской задолженности будет отражать именно эту группировку дебиторской задолженности.

 

Таблица 3. Реестр старения дебиторской задолженности

№ п/п

Контрагент

Рейтинг

Срок дебиторской задолженности

Общая сумма задолженности, тыс. руб.

Доля в общем объеме, %

до 15 дней

15–30 дней

30–60 дней

свыше 60 дней

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%

тыс. руб.

%














Анализ реестра старения позволит контролировать изменение процентов дебиторской задолженности от общего ее объема в рамках разных отчетных периодов, а также оценивать поименный состав дебиторов, что позволит увидеть определенные тенденции. Ведь единичное появление проверенного временем покупателя в группе просроченной дебиторской задолженности может быть следствием банальной ошибки или даже технического сбоя. Постоянное же попадание в эту группу какого-либо контрагента сигнализирует о его «нечистоплотности» или финансовых сложностях. Подобная тенденция предполагает либо прекращение кредитования такого покупателя, либо кардинальный пересмотр условий предоставления кредита.

Подготовка к разработке кредитной политики

Чтобы решить присущие кредитной политике задачи (не забываем, что она должна согласовываться со стратегией развития компании), потребуется выполнить некоторые подготовительные действия:

1) исследовать имеющуюся дебиторскую задолженность по срокам возникновения, с позиции платежной дисциплины, по оборачиваемости;

2) установить максимальный размер общего лимита дебиторской задолженности;

3) установить лимиты задолженности для каждого контрагента, регулярно корректируя их с учетом платежной дисциплины и рыночных рисков для деятельности данных контрагентов;

4) планировать уровень дебиторской задолженности.

Проанализировать уровень сложившейся дебиторской задолженности помогут различные показатели.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (ОбДЗ) показывает, как быстро предприятие получает деньги от покупателя. Расчет данного показателя производится по формуле:

ОбДЗ = Выручка от реализации / ДЗср.

Рассчитав оборачиваемость дебиторской задолженности в днях, или средний период инкассации (Иср), мы можем узнать, нарушаются ли сроки поступления платежей, а также определить, на какой срок в среднем предоставляется отсрочка покупателю.

Иср = Период (в днях) / ОбДЗ

или

Иср = ДЗср / Продажи в кредит в день.

Объем продаж в кредит в день определяется путем деления объема продаж в кредит за период на количество дней в периоде.

Кроме того, для расчета некоторых из приведенных показателей необходимо найти среднюю величину дебиторской задолженности (ДЗср):

ДЗср = (Дебиторская задолженность на начало периода + Дебиторская задолженность на конец периода) / 2.

После проведения анализа фактического состояния дебиторской задолженности можно приступать к решению вопроса об установлении ее общего лимита на предприятии и распределении этого лимита между конкретными контрагентами.

Рассмотрим расчет этих коэффициентов на примере.

Пример 4

Предприятие за 90 дней получило выручку от реализации продукции в сумме 800 тыс. руб. Дебиторская задолженность на начало периода составляла 400 тыс. руб., на конец периода — 590 тыс. руб. Запланированный на следующий период объем продаж — 1 млн руб. (при установлении лимита дебиторской задолженности не более 350 тыс. руб.).

ДЗср = (400 000 + 590 000) / 2 = 495 000 руб.

ОбДЗ = 800 000 / 495 000 = 1,62 оборота.

Иср = 90 / 1,62 = 56 дней (или Иср = 495 000 / (800 000 / 90) = 56 дней).

Плановая оборачиваемость дебиторской задолженности: ОбДЗ = 1 000 000 / 350 000 = 2,86 оборота.

Плановый период инкассации: Иср = 90 / 2,86 = 31 день.

Таким образом, достижение запланированных параметров в следующем периоде возможно только при уменьшении отсрочки платежа до 31 дня.

 

По оценке разных специалистов, максимально возможная сумма вложений в коммерческие кредиты и дебиторскую задолженность — от 10 до 30 %. Определить сумму допустимого общего лимита дебиторской задолженности (ОЛДЗ) можно по формуле:

ОЛДЗ = (Плановый объем реализации на период / Период (в днях)) × t,

где t — срок предоставляемого кредита.

Пример 5

При запланированном на период 90 дней объеме продаж в 1 млн руб. со сроком кредитования, равным 40 дням, бюджет дебиторской задолженности составит: ОЛДЗ = (1 000 000 / 90) × 40 = 444 444 руб.

 

Обобщающим показателем в управлении долгами является коэффициент просроченной дебиторской задолженности (Кпр. ДЗ), который рассчитывается по следующей формуле:

Кпр. ДЗ = Сумма просроченной задолженности / Общая сумма дебиторской задолженности.

 

Это важно! Специалисты в этой области полагают, что критическим для организации становится 20%-ный размер просроченной задолженности.

 

Тенденции изменения состояния дебиторской задолженности предприятия можно проанализировать, используя коэффициент отвлечения оборотных средств (Ко), рассчитанный для определенного периода:

Ко = ДЗср / Общая величина оборотных активов.

Рост данного показателя говорит об увеличении доли дебиторской задолженности в общем объеме оборотных активов. Значит, ликвидность предприятия снижается. Наступает момент выбора между увеличением объема продаж при росте дебиторской задолженности и сохранением ликвидности.

Обратите внимание! Для анализа дебиторской задолженности используют такие показатели, как соотношение объема продаж в кредит к общему объему реализации за период, уровень безнадежной дебиторской задолженности и др.

Оценивать показатели следует в динамике (отслеживать их в разрезе не только клиентов предприятия, но и номенклатуры реализуемой продукции). Обусловлено это тем, что период оборачиваемости у разных видов продукции отличается, поэтому будут различны и сроки возврата денежных средств.

Риски дебиторской задолженности

Дебиторская задолженность для активно развивающегося предприятия — явление нормальное. Полное избавление от нее означает прекращение деятельности организации. Однако, по мнению экспертов, когда величина дебиторской задолженности достигает более 30 % от размера активов, возникает существенный риск для экономического благополучия предприятия. Пока покупатели своевременно выполняют свои обязательства перед компанией по оплате задолженности, угроза ее невозврата уходит на второй план. Но как только у контрагентов (даже у одного) случаются финансовые затруднения либо задержка платежей производится намеренно, сразу появляется повод для беспокойства.

«Замораживание» денежных средств в дебиторской задолженности в огромных размерах может привести даже к банкротству.

Когда появляется твердая уверенность, что просроченную дебиторскую задолженность вернуть не удастся, ее относят в разряд безнадежной. Такую задолженность компания может перепродать факторинговой компании (например, банку) с существенным дисконтом.

Безнадежную дебиторскую задолженность, от которой избавиться не удалось, списывают на убытки. Если предприятие может прогнозировать процент невозврата дебиторской задолженности достаточно точно, то для достоверности управленческой отчетности следует создать резерв на ее покрытие, иначе невозврат долга может повлечь неисполнение собственных обязательств. Для его расчета можно использовать статистику прошлых периодов. Размер отчислений в резерв, устанавливаемый чаще всего в процентном отношении к выручке от продаж в кредит, должен быть зафиксирован в учетной политике управленческого учета.

Обратите внимание! В целях защиты от риска невозврата дебиторской задолженности можно использовать инструмент страхования.

Наличие страхового полиса резко увеличивает инвестиционную привлекательность бизнеса. Страховая компания гарантирует платеж по обязательствам клиента в случае его неплатежеспособности. Страховать риск невыполнения контрагентом своих обязательств нужно на стадии подписания договора, так как отгрузки, произведенные до получения страхового полиса, не будут являться страховым случаем.

Многие предприятия (несмотря на частое непонимание у партнеров) при предоставлении товарного кредита для защиты от неплатежей используют личное поручительство генерального директора компании-дебитора или ее владельца (крупного акционера). Предполагается, что уверенный в исполнении обязательств человек не станет отказывать в подписании этого документа.

Заключение

Как видим, универсальных рецептов управления дебиторской задолженностью не существует. Содержание кредитной политики каждой компании будет различно, ведь любое предприятие должно ориентироваться на специфику своей деятельности, на обстановку в занимаемом сегменте рынка, на стратегии своего поведения, доступность ресурсов. Дебиторская задолженность — это актив компании, и на нее может быть наложен арест при неоплате налоговых сборов или возбуждено дело о банкротстве. Но ликвидным активом будет только такая задолженность, которую можно достаточно быстро изъять. Поэтому качеству работы с дебиторской задолженностью необходимо уделять особое внимание.

Как бы хорошо ни была разработана кредитная политика, без контроля ее исполнения бесполезно ждать видимого эффекта. Поэтому кредитный процесс должен быть строго регламентирован, а прогнозирование и мониторинг платежеспособности клиентов должны стать беспрерывным действием.

Автоматизация процесса учета и изъятия дебиторской задолженности, а также внедрение единой базы данных по всему предприятию намного упростит рассмотрение кредитной истории контрагентов. В электронной карточке клиента обязательно должны быть отражены установленные кредитные лимиты, сроки предоставления кредита, платежная дисциплина и пр. Программу можно настроить так, чтобы при превышении кредитного лимита или наличии просрочки по оплате контрагент автоматически попадал в черный список, а отгрузка продукции такому покупателю приостанавливалась до решения проблем с оплатой счетов.

Безусловно, дебиторская задолженность является сложным объектом управления, требующим принятия квалифицированных решений в различных областях: финансовых, юридических, маркетинговых. Их реализация будет способствовать повышению благосостояния собственников бизнеса.

 

Е. А. Кожевникова,
ведущий экономист ЗАО «Оренбургтранснефть»

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 11, 2011.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017