Электронная версия журнала

Прогнозирование финансового будущего на основе SWOT-анализа

«Планово-экономический отдел» №10 2012 / Управление предприятием

Ни один финансовый аналитик не может со стопроцентной гарантией предсказать на ближайшие месяцы ход развития событий на рынке. Предприятию необходимо опираться на достоверный прогноз при планировании своих расходов и будущего финансового результата на год вперед, а иногда и на более длительные сроки. Менеджеры и маркетологи широко используют в своей практике методику SWOT-анализа при стратегическом планировании. Данная технология позволяет систематизировать и тщательно рассмотреть деятельность предприятия с разных сторон, вскрыть противоречия и диспропорции, выявляя при этом резервы для улучшений и повышения эффективности производства.

Руководству каждого предприятия необходимо уметь прогнозировать будущее для его развития, адекватно оценивать финансовое состояние, причем не только своего предприятия, но и существующих конкурентов. Необходимо помнить, что оценку финансово-хозяйственной деятельности недостаточно проводить лишь посредством анализа финансовой отчетности, так как он показывает фактически сложившееся состояние источников финансирования и имущества, а также финансовые результаты за определенные периоды времени. Чтобы сделать прогноз на будущее, потребуется изучение не только внутренних факторов деятельности предприятия, но и оказываемого на него влияния внешним рыночным окружением. Для этого требуется разрабатывать стратегии, которые учитывают специфику производства и меняющиеся условия рынка, способствуют оперативному реагированию на эти условия.

К сведению. SWOT-анализ, известный еще с 60-х гг. ХХ в., не содержит строгих экономических категорий и поэтому может быть применен в совершенно разных отраслях и сферах деятельности, независимо от территориального присутствия предприятия. SWOT-анализ можно проводить для компании целиком, однако в данном случае его результаты не будут содержать достаточно полезной информации, а получат обобщенные очертания (снижается ценность такого исследования). SWOT нужно как можно больше сфокусировать, поэтому для каждого нового рынка, продукта, основного конкурента или группы покупателей формируется отдельная таблица. В результате руководителю предприятия будет что обдумывать и взвешивать.

SWOT-анализ проводят для обрисовки ясной картины той ситуации, в которой компания функционирует и рассчитывает занять на рынке конкурентоспособное место, способствующее финансовому благополучию предприятия. Основными целями проведения SWOT-анализа могут стать определение стратегии, выявления комплекса проблем развития, а также маркетинговых возможностей. В частности, компании могут использовать данный вид анализа для следующих целей:

  • определение кадрового, производственного потенциала;
  • оценка целесообразности инвестиционных вложений;
  • реализация рекламных кампаний;
  • определение перспективных направлений развития;
  • анализ конкурентов и конкурентного окружения и т. д.

Обратите внимание. На предприятии SWOT-анализ используется для оценки факторов и явлений, влияющих на деятельность компании, а особенно на возникновение кризисных ситуаций.

В целом данная методика заключается в анализе внешней и внутренней среды компании с обязательным выявлением преимуществ и уязвимых сторон предприятия путем их сопоставления с предоставляемыми рынком возможностями. Также проводится оценка потенциальных угроз, которые могут оказать неблагоприятное воздействие на предприятие и подорвать его положение на рынке. Данный комплексный подход:

  • дает отчетливое представление о ближайшем окружении предприятия и о ситуации на рынке;
  • позволяет сфокусироваться на причинах успешных и неудачных действий;
  • указывает направления дальнейшей работы с максимальным использованием преимуществ и имеющихся ресурсов и элиминированием угроз и слабостей.

После проведения SWOT-анализа у руководства появляется более ясное представление о преимуществах и недостатках своего предприятия, что помогает в разработке компенсационных мер, направленных на предотвращение убытков, и в выборе оптимального пути развития. SWOT является наиболее подходящим для анализа относительно статичных событий, которым свойственна некоторая стабильность и долговременность тенденций, или при динамичных изменениях, в которых прослеживается длительная закономерность.

Успешные результаты SWOT-анализа обусловлены широтой охвата изучаемых в нем факторов и тщательности их проработки. С этой целью перед проведением SWOT-анализа используют специальные маркетинговые модели:

  • для анализа внутренней среды — цепочка создания ценности, 7S, 4P;
  • для анализа внешней среды — метод пяти сил Портера, PEST-анализ, у которого существуют вариации (STEP или SLEPTE-анализ, в зависимости от приоритетности разных групп факторов).

По отношению к данным методам SWOT-анализ является комплексным анализом внутренней и внешней среды, позволяющим согласовать все их элементы.


К сведению. SWOT — аббревиатура из первых букв английский слов, обозначающих четыре категории: 1) strengths (сильные стороны) — преимущества организации; 2) weaknesses (слабые стороны) — недостатки организации; 3) opportunities (возможности) — факторы внешней среды, дающие преимущества предприятию на рынке; 4) threats (угрозы) — факторы, которые могут потенциально ухудшить позиции предприятия на рынке.

Для визуализации этот акроним можно представить в табл. 1.

Таблица 1. Содержание SWOT-анализа

Среда

Положительное влияние

Отрицательное влияние

Внутренняя

Strengths

Weaknesses

Внешняя

Opportunities

Threats

Алгоритм проведения SWOT-анализа

SWOT-анализ проводится в несколько этапов:

  • этап I — начинается со сбора достоверной аналитической информации. Успешное и эффективное ведение бизнеса предполагает постоянное владение необходимыми сведениями о тенденциях рынка, деятельности конкурентов, поставщиков и т. д. В данном случае SWOT-анализ позволяет грамотно использовать информацию для определения стратегии и дальнейшего поведения, представляя имеющуюся информацию в схематическом виде, где все вышеуказанные категории состоят в логически согласованном взаимодействии.

Источниками информации для анализа могут стать:

  • обзоры рынка, публикуемые в периодических изданиях;
  • отчеты и сборники Росстата (демографическая информация и др.);
  • результаты обширных маркетинговых исследований, услуги по проведению которых оказывают специализированные компании.

На сбор необходимых сведений потребуется время. Главное, чтобы полученная информация была представлена реальными фактами, а не мнениями или предположениями. Для исключения одностороннего видения этих данных целесообразно поручать создание SWOT-анализа группе менеджеров (экспертов) с высокой квалификацией из разных областей деятельности (маркетинг, сбыт, финансы, производство, НИОКР, логистика и т. д.) под управлением опытного модератора;

  • этап II — проводится пошаговый анализ внутренней и внешней среды, выявляются сильные и слабые стороны предприятия. Внутренняя среда компании — это потенциал, который является источником ее жизнедеятельности, хотя также может стать источником проблем, гибели, если не обеспечивает функционирование на должном уровне. Анализ внутренней среды предприятия раскрывает резервы, которые можно использовать для достижения поставленных целей в конкурентной борьбе: оцениваются ресурсы предприятия, его бизнес-процессы, конкурентоспособность. При прогнозировании финансового будущего компании необходимо иметь расширенное представление о ее финансовом состоянии (например, о поддержании ликвидности и обеспечении прибыльности, инвестиционной привлекательности, обеспечении эффективного использования и движения денежных средств и т. д.).

Одна часть SWOT-анализа связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. При этом сильными сторонами предприятия считаются те достижения и особенности, которые предоставляют дополнительные возможности. Слабые стороны предприятия — это недостаток каких-либо важных компонентов для функционирования предприятия или то, в чем отмечается отставание по сравнению с другими компаниями (конкурентами). Слабые стороны требуют серьезного отношения и особого внимания со стороны руководства, которое должно прилагать максимум усилий, чтобы от них избавиться. Ведь только теми показателями, которые относятся к факторам внутренней среды, можно управлять.

Большая часть информации о внутреннем состоянии компании хорошо известна, и в данном случае SWOT помогает внести порядок в ее осмысление. Гораздо сложнее обстоят дела с описанием нематериальных элементов — брендов, качества сервиса, лояльности персонала и т. п. При их обсуждении весьма важно иметь результаты хотя бы самых малых исследований.

Обратите внимание. Одним из способов взвешивания сильных и слабых сторон предприятия является сравнение с конкурентами.

При наличии необходимых данных такое сопоставление позволит составить описание собственных достоинств и недостатков, определить их весомость, а затем выявить отличительные от конкурентов позиции, которые и будут положены в основу разработки оптимальной стратегии.

Каждое предприятие существует не само по себе, а действует в определенной среде, с которой тесно взаимодействует. Для современной среды характерна высокая степень динамичности, неопределенности с большой долей рискованности, что связано с насыщенностью рынка при обострении конкурентной борьбы. В этих условиях для выживания и дальнейшего развития компании требуются постоянное изучение и быстрое реагирование на изменения во внешней среде, способность к своевременной адаптации. Очевидно, что и сама компания оказывает влияние на среду, изменяя ее (например, при выпуске нового вида продукции, при использовании новых технологий и т. д.).

Соответственно, следующая часть SWOT-анализа направлена на изучение факторов внешней среды. Внешняя среда компании — это источник ресурсов, необходимых для поддержания внутренних резервов предприятия на должном уровне, и потребитель его готовой продукции. Однако ресурсы внешней среды ограничены и являются объектом притязаний множества других субъектов предпринимательства, действующих в этой же среде. При нехватке необходимых ресурсов потенциал компании ослабляется, что может повлечь для нее отрицательные последствия.

К внешней среде относятся факторы и условия, на которые предприятие не может воздействовать, но которые негативно или позитивно влияют на его деятельность. Внешнюю среду принято делить на макроокружение (среду косвенного воздействия) и микроокружение (среду непосредственного взаимодействия). Макроокружение создает общие условия существования предприятия во внешней среде (политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы, которые могут повлиять на производственную деятельность), и их предприятие должно просто учитывать. На микроокружение (покупателей, поставщиков, конкурентов, кредиторов, акционеров) предприятие в некоторой степени может повлиять.

Благоприятные рыночные условия, которые могут повысить преимущества предприятия, относятся к категории возможностей.

Обратите внимание. Для SWOT-анализа актуальны не все существующие на рынке возможности, а только те, которые компания может использовать.

Возможности могут быть как приоритетными, так и бесперспективными. Целесообразнее рассматривать возможности, открывающиеся не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на одном и том же рынке. Угрозы — это факторы, оказывающие негативное воздействие на предприятие. Для разных предприятий один и тот же фактор может быть как угрозой, так и возможностью. Например, если конкурент опередил в использовании возможности, то она может перейти для оцениваемого предприятия в разряд угроз. Или наоборот, если определенная угроза успешно устранена, а конкурент с ней не справился, то оцениваемому предприятию это придает дополнительные положительные качества, подкрепляющие его сильную сторону. Соответственно, силы и слабости могут переходить в свою противоположность в зависимости от восприятия потребителей. За время, пока компания идет к достижению поставленных целей и реализации своей стратегии, предполагаемые слабости могут трансформироваться во внушительные угрозы.

Более наглядно структура SWOT-анализа представлена в табл. 2.

Таблица 2. Структура SWOT-анализа

Внутренняя среда

Внешняя среда

Сильные стороны (S)

финансы, производство, организация управления, маркетинг, человеческие ресурсы, организационная культура

Возможности (О)

международные, политические, экономические, правовые, рыночные, технологические, социальные, конкурентные, экологические и другие виды факторов

Слабые стороны (W)

Угрозы (Т)

Таким образом, процедура SWOT-анализа заключается в перечислении сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Конкретное содержание каждой группы внешних и внутренних факторов определяется спецификой отрасли и особенностями деятельности компании. Поэтому они могут быть дополнены характеристиками, свойственными для конкретной ситуации, в которой работает предприятие (каждый SWOT уникален).

Нужно остерегаться соблазна составления слишком длинных списков сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, иначе возникает ситуация непрозрачной, неопределенной стратегической картины. Достаточно уловить ключевые показатели. Примерный круг характеристик, потенциальных рисков и возможностей, наиболее часто включаемых в SWOT-анализ, представлен в табл. 3.

Таблица 3. Ключевые показатели SWOT-анализа

Сильные стороны (S)

Слабые стороны (W)

  • исключительная компетенция и опыт;
  • доступ к уникальным ресурсам;
  • научный потенциал;
  • наличие передовой запатентованной технологии и современного оборудования;
  • рациональные финансовые ресурсы;
  • высокая квалификация персонала;
  • высокое качество выпускаемой продукции и
  • высокий уровень сервиса;
  • известность торговой марки;
  • эффективная ценовая политика и т. п.
  • слишком узкий ассортимент продукции;
  • плохая репутация компании на рынке;
  • недостаток финансирования;
  • низкий уровень сервиса;
  • отдаленность поставщиков;
  • неэффективное использование ресурсов;
  • неконкурентный уровень издержек;
  • устаревшее оборудование и т. п.

Возможности (О)

Угрозы (Т)

  • ухудшение позиций конкурентов;
  • резкий рост спроса на продукт в регионах;
  • появление новых технологий производства;
  • рост уровня доходов населения;
  • ослабление конкуренции;
  • расширение ассортимента продукции и т. п.
  • ужесточение законодательного регулирования;
  • выход на рынок новых конкурентов;
  • рост налогов;
  • замедление роста рынка;
  • изменение потребностей покупателей;
  • переход поставщиков на агрессивную кредитную политику;
  • сокращение объемов кредитования, рост процентных ставок по кредитам и т. п.
  • этап III — после того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, из полученных четырех перечней выделяются наиболее значимые факторы и устанавливаются связи между ними. На этом этапе составляется матрица SWOT для сопоставления факторов внутренней и внешней среды (табл. 4).

Таблица 4. Матрица SWOT-анализа

Возможности

1.

2.

3.

Угрозы

1.

2.

3.

Сильные стороны

1.

2.

3.

S/O

S/T

Слабые стороны

1.

2.

3.

W/O

W/T

Процедура составления такой конфронтационной матрицы подробно проработана в экономической литературе. Иногда предлагается отдельно составлять матрицы возможностей и матрицы угроз для определения их важности и необходимости изучения. Некоторые аналитики предлагают использовать цифровую оценку с присвоением экспертным путем каждому фактору определенного веса, связанного с вероятностью наступления события, усиления значимости фактора или значимостью фактора в глазах потребителей. Затем вычисляется коэффициент, получаемый в результате произведения оценки и веса. Коэффициент необходим, чтобы увязать имеющуюся силу фактора с вероятностью его наступления. Например, применяется шкала оценки весов 0–10. Возможность «Уход с рынка основного конкурента» признана очень существенной (оценка 10), но поскольку разорение конкурента маловероятно (вес 0,01), то фактор превращается в малозначимый (0,1).

Большинство специалистов обращают внимание именно на качественный анализ, в соответствии с которым в полях матрицы отмечаются:

1) сильные стороны, помогающие с максимальной выгодой использовать возможности;

2) сильные стороны, позволяющие эффективно противостоять угрозам;

3) слабые стороны, ограничивающие возможности предприятия;

4) слабые стороны, усугубляющие негативные условия для предприятия.

Факторы вносятся в соответствующие заголовки строк и столбцов по убыванию силы фактора и по вероятности наступления. В ячейках таблицы на пересечении столбцов и строк образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия: «Сильные стороны – Возможности» (S/O), «Слабые стороны – Возможности» (W/O), «Сильные стороны – Угрозы» (S/T), «Слабые стороны – Угрозы» (W/T). Изучаются ячейки с наибольшей силой взаимодействия наиболее влиятельных факторов;

  • этап IV. Чтобы анализ не был простой констатацией фактов, для наиболее важных факторов следует разработать мероприятия. На четвертом этапе определяются основные действия, которые необходимы для того или иного сочетания сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Затем по выбранным мероприятиям необходимо составить график реализации с определением ответственных.

Исходя из сопоставления характеристик среды и предприятия, для каждого из четырех полей матрицы выбираются свои базовые стратегии, являющиеся взвешенным и творческим решением ключевых проблем:

  • S/O — прорабатывается оптимистическая стратегия поведения на рынке, являющаяся ориентиром стратегического развития, которая заключается в использовании преимуществ компании для реализации возможностей внешней среды и извлечения из этого выгод;
  • W/O — применяется стратегия для внутренних преобразований, основанная на использовании появившихся возможностей для преодоления или минимизации имеющихся слабостей либо на минимизации слабых сторон организации с целью извлечения преимуществ из внешних возможностей (стратегии совместных предприятий, вертикальной или горизонтальной интеграции);
  • S/T — стратегические действия направлены на использование сильных сторон предприятия для противостояния угрозам, возникающим в ее внешнем окружении, и их нейтрализации (диверсификация — освоение новых товаров и рынков, интеграция);
  • W/T — данные стратегии в условиях, близких к катастрофическим, связаны с попытками избавиться как от слабых сторон предприятия, так и от внешних угроз (разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка).

Последнее рассмотренное поле матрицы, несмотря на катастрофичность и даже абсурдность, напоминает предостережение об использовании лишь оптимистических прогнозов и планов. За спиной руководителей — персонал и ответственность за принятые решения и результат. Ведь ситуация может в корне измениться, если угрозы и возможности поведут себя не предсказанным образом, слабые стороны под влиянием среды усугубятся и силы ослабятся, а стратегия пойдет прахом. В этой связи появилась концепция «Анти-SWOT», помогающая анализировать риски и определить условия и действия, при которых стратегия не будет реализована.

Таким образом, SWOT-анализ представляет собой метод экспертной диагностики среды, помогающий обрисовать основные тенденции ее изменения, спрогнозировать перспективы деятельности предприятия, увидеть альтернативы будущего развития. Успешная разработка стратегии компании зависит от всестороннего, глубокого и точного отображения взаимодействия предприятия с внешней средой на основе анализа всей доступной информации. Фиксация и накопление результатов анализа и принятых на его основании решений необходимы для создания структурированного управленческого опыта.

Ошибки, наиболее распространенные при проведении SWOT-анализа

Концепция SWOT-анализа довольно проста для применения, но это нередко способствует появлению поспешных и бессмысленных выводов, основанных на неактуальной или недостоверной информации.

Основная характерная ошибка при проведении SWOT-анализа заключается в подмене понятий «внутреннее» и «внешнее». Нужно помнить, что к первому относится то, чем компания владеет и управляет (например, персонал), а внешнее — состояние рынка труда. Довольно часто встречающейся ошибкой является приведение вместо фактов различных мнений, оценок и предположений. Также зачастую одни и те же факты, особенно имеющие широкую зону воздействия, относят и к положительным факторам, и к отрицательным.

Во избежание просчетов в стратегическом планировании и получения от SWOT-анализа наибольшей пользы следует придерживаться некоторых правил:

1) определить зону охвата для каждого SWOT-анализа. Общий анализ всей компании даст расплывчатые, обобщенные и весьма спорные результаты. SWOT должен быть как можно более сфокусированным и проводиться, например, для каждого нового рынка, географической территории, определенного продукта, ведущего конкурента или группы покупателей;

2) нельзя употреблять широкие и неоднозначные определения. Некачественный SWOT-анализ получается из-за пространных утверждений, решений и обобщений, которые ничего не значат для потребителей и имеют характер реализованных или планируемых намерений, целей. Следует придерживаться довольно точных фактов, данных исследований и иметь доказательства в их поддержку, а также не допускать объединения нескольких факторов;

3) нужно четко представлять различия между внутренними и внешними элементами SWOT в зависимости от их подконтрольности предприятию. В процессе формулировки факторов нельзя допускать подмены угроз слабыми сторонами, а также возможностей сильными сторонами, и наоборот;

4) сильные и слабые стороны определяются не на основании внутренних представлений сотрудников компании, а с точки зрения видения их таковыми на рынке: покупателями, конкурентами и т. д. Для определения наиболее значимых преимуществ и слабостей нужно проранжировать их по степени важности;

5) объективность такого анализа может быть достигнута, если использована информация из разносторонних источников и SWOT проведен не одним человеком, а группой экспертов (лучше — по результатам маркетинговых исследований);

6) не нужно пытаться перечислять все возможные факторы, чтобы не погрузиться в неопределенность. Следует ограничиться только теми обстоятельствами, которые наиболее сильно влияют на предприятие.

Недостатки SWOT-анализа

SWOT-анализ за время своего существования вызывал не только восторженные отзывы. Несмотря на широко распространенное применение, все чаще он подвергается критике, не лишенной здравого смысла.

Возможно, такая стандартизованная схема анализа подходит не всем компаниям. Но в первую очередь обращает внимание то, что SWOT-анализ принадлежит к группе так называемых инструктивно-описательных моделей стратегического анализа, которые показывают только общее направление, а конкретные действия нужно определять отдельно. SWOT-анализу свойственна определенная субъективность. Кроме того, довольно часто его называют структурированием и инвентаризацией существующей информации без получения продуктивных ответов на поставленные вопросы. Поэтому простота и наглядность этой модели обманчива, здесь важны и качество информации, и критерии выставления оценок факторам, и квалификация экспертов, и последующая работа аналитиков, формулирующих выводы и рекомендации. Качественный анализ деятельности предприятия заключается не только в констатации достигнутого, но и в искусном, обдуманном прогнозе, учитывающем многие значимые стороны производства.

Заключение

На любом этапе жизненного цикла предприятия в перспективе его существования большую роль играет правильно выбранная стратегия поведения, как на краткосрочную (до 1 года), так и на долгосрочную перспективу. Несмотря на отмеченные недостатки, в стратегическом анализе предприятия метод построения матрицы SWOT остался актуальным.

Главное его преимущество в том, что аналитическая работа не зациклена только на финансовом состоянии предприятия или только на анализе конкурентов, а связывает разнообразные факторы внешней и внутренней среды воедино. Одновременно рассматриваются внутренний потенциал предприятия, его ресурсы и резервы, влияние внешней среды на работу предприятия и его успехи на рынке.

Грамотный стратегический анализ, проводимый на регулярной основе, позволяет руководству рассмотреть рыночную ситуацию, колебания спроса, ценовые предпочтения потребителей даже тогда, когда предприятие признано безусловным лидером отрасли. Преимущество на рынке может быть потеряно, если вовремя не будут замечены опасные для предприятия достижения и успехи конкурентов. Даже если руководство уверено, что держит руку на пульсе, проведение SWOT-анализа поможет по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Данный метод можно применять на промежуточном этапе исследования — для углубленного анализа ситуации на предприятии, а в дальнейшем следует опираться на результаты работы аналитиков, творческие решения и интуицию, порождая новые стратегические идеи. Более того, такая накопленная структурированная информация обладает несомненной управленческой ценностью для принятия решений на любом предприятии.

 

Е. А. Кожевникова, ведущий экономист

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 10, 2012.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017