Электронная версия журнала

Разработка стратегии предприятия на основе статистического анализа

«Планово-экономический отдел» №10 2011 / Стратегия и тактика

 

Выбор стратегии развития предприятия в современных рыночных условиях является важным ключевым моментом в его жизнедеятельности. Развитие стратегического менеджмента предприятия основано на методах бюджетирования, приростного и стратегического планирования, стратегического управления. Использование стратегического менеджмента возможно при использовании методик аналитического и стратегического планирования и позиционирования, исследования стратегических ресурсов фирмы и статистического анализа.

Стратегии развития предприятия можно разделить на три вида: интенсивная, интеграционная и диверсификационная. При разработке интенсивной стратегии изучаются возможности предприятия, которые у него имеются на данный период времени. Предполагается более детальное изучение и внедрение уже освоенного рынка, расширение его границ. Товарная продукция изучается на предмет ее усовершенствования. Интеграционная стратегия рассматривает варианты интеграции с другими предприятиями или компаниями в пределах отрасли, в пределах рынка или в пределах поставщиков сырья и материалов. Поэтому интеграционная стратегия подразделяется на регрессивную (контроль над поставщиками), прогрессивную (контроль над системой маркетинга до конечного потребителя) и горизонтальную (контроль за работой предприятий-конкурентов). При разработке диверсификационной стратегии изучаются возможности предприятия по расширению ассортимента продукции, выпускаемой за пределами отрасли. В данном случае стратегия также делится на три вида: концентрическая диверсификация (расширение ассортимента продукции за счет товаров из других отраслей, похожих на изделия предприятия), горизонтальная диверсификация (расширение ассортимента товаров за счет товаров из других отраслей, которые интересны потребителям на освоенном сегменте рынка) и конгломератная диверсификация (пополнение ассортимента новыми изделиями, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим товарам и рынкам предприятия).

Стратегическое прогнозирование

Начинать разработку стратегического развития предприятия нужно с прогнозирования. Необходимость правильного прогнозирования обусловлена тем, что размер доходов предприятия зависит от изменения конъюнктуры рынка, а возможность появления ошибочного направления в стратегическом прогнозировании должна быть сведена к минимуму, так как будет стоить предприятию слишком дорого. Кроме того, возможность использования прогнозирования с достаточно большой степенью определенности поможет оценить важнейшие факторы воспроизводства (материальные и человеческие ресурсы, влияние природных факторов и т. д.). Данные для стратегического прогнозирования предоставляет статистический анализ.

            Прогнозирование — это часть стратегического планирования, позволяющая оценить состояние объекта изучения в определенный момент времени.

Обратите внимание! Для осуществления стратегического прогнозирования необходимо проанализировать тенденции развития предприятия как минимум за три соответствующих периода в прошлом, а затем перенести эти тенденции на прогнозируемый период (так называемый генетический метод). Можно применить нормативные расчеты для прогнозирования развития предприятия, использовав нормативный или телеологический метод прогнозирования. Целью стратегического прогнозирования станет разработка долгосрочных прогнозов, основанных на использовании статистического анализа, направлений и методов деятельности. Результатом стратегического прогнозирования станет план стратегического развития предприятия.

Прогнозы можно классифицировать по масштабу, времени, характеру и функциям. По масштабу прогнозы бывают макроэкономические (разрабатываются в целом по стране), структурные (рассчитаны для групп отраслей или регионов), комплексные, (касаются комплексных экономических систем), отраслевые, для отдельных компаний, предприятий и объектов хозяйствования. По характеру поставленных задач прогнозы бывают стратегические и тактические. Стратегические прогнозы направлены на решение общих задач, тактические прогнозы концентрируются на решении определенной проблемы. По времени прогнозы бывают оперативными (на срок до одного месяца), краткосрочными (от месяца до года), среднесрочными (от года до пяти лет) и долгосрочными (свыше пяти лет). По функциональному признаку прогнозы делятся на поисковые и нормативные.

Пример 1

Предприятие занимается поставками информационных услуг для всех транспортных отраслей России. С помощью статистических данных спрогнозируем процесс развития взаимоотношений данного предприятия с отраслями, которые специализируются на предоставлении транспортных услуг по всей территории России. Для этого составим прогноз о перспективах развития грузооборота в целом по России и его влиянии на производственную деятельность исследуемого предприятия с целью составления плана стратегического развития на ближайшие пять лет (табл. 1, 2).

Таблица 1. Статистика грузооборота по транспортным отраслям в целом по России

Вид транспорта

Грузооборот по годам, млрд т/км

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Железнодорожный

1029

1203

1184

1362

1257

В процентном отношении к прошлому периоду

116,9

98,4

115,0

92,3

Автомобильный

21

22

23

23

23

В процентном отношении к прошлому периоду

104,8

104,5

100,0

100,0

Внутренний водный

65

66

61

70

80

В процентном отношении к прошлому периоду

101,5

92,4

114,8

114,3

Всего

1115

1291

1268

1455

1360

В процентном отношении к прошлому периоду

115,8

98,2

114,7

93,5

 

Таблица 2. Объем оказанных информационных услуг за тот же период

Показатель

Значение по годам

2006 г.

2007 г.

2008 г.

2009 г.

2010 г.

Объем предоставленных услуг, тыс. руб.

1361

1467

1779

1895

2050

В процентном отношении к прошлому периоду

107,8

121,3

106,5

108,2

 

Первым делом проведем усреднение и экспоненциальное сглаживание моделей. Простое усреднение или взвешенное в равной степени скользящее среднее позволяет определить средний возраст данных и выровнять их в прямую линию. Приведем пример в виде диаграммы по железнодорожному транспорту (рис. 1).

 

Рис. 1. Построение простой скользящей средней по данным грузооборота по железнодорожному транспорту

Для проведения статистического анализа и построения проектной модели не нужно прибегать к сложным вычислениям и неудобным формулам, так как можно использовать различные программы для проведения статистических расчетов и построения графиков (например, Statgraphics или SPSS).

Сделаем прогноз на ближайшие три года по каждому виду транспорта и объему информационных услуг (табл. 3).

 

Таблица 3.Прогноз на ближайшие три года по методу экспоненциального сглаживания моделей

Вид транспорта

Грузооборот по годам, млрд т/км

2011 г.

2012 г.

2013 г.

Железнодорожный

1420

1506

1594

Автомобильный

23

23

24

Внутренний водный

87

94

101

Всего

1530

1623

1719

Объем предоставленных услуг, тыс. руб.

2211

2446

2628

 
 

Необходимо признать, что использование статистических и математических моделей на практике нужно применять с осторожностью и обязательно использовать здравый смысл и эмпирическую оценку. К полученным данным нужно относиться критически и не бояться изменить их. Ведь менеджер, занимающийся стратегическим планированием, владеет информацией о всех факторах, которые могут повлиять на изменение полученных прогнозных данных. Так, появление на рынке компании, оказывающей те же услуги, но по более низкой цене, приведет к тому, что в лучшем случае мы не будем выстраивать положительную динамику для предприятия, а в худшем — выстроим отрицательную динамику (так называемый пессимистический прогноз — вариант наихудшего развития событий).

SWOT-анализ

Для определения конкурентных преимуществ предприятия и для проведения стратегического анализа используется SWOT-анализ.

В более широком смысле SWOT-анализ используется для оценки окружающей или внешней среды. С его помощью предприятие оценивает свои сильные и слабые стороны, а также определяет, какие из внешних факторов могут отрицательно сказаться на его деятельности, повредить его благополучию. В самом простом случае использования SWOT-анализа составляется перечень внешних и внутренних факторов, способных как помочь развитию предприятия, так и повредить ему.

Пример 2

На основе анализа составим перечень внешних и внутренних факторов, которые помогают и мешают развитию предприятия, специализирующего на продаже информационных услуг транспортным предприятиям (табл. 4).

 

Таблица 4. Изучение факторов среды с помощью SWOT-анализа

Факторы

Сила

Слабости

Возможности

Угрозы

Внутренние факторы

 

 

 

 

Наличие высококвалифицированных уникальных специалистов

Х

 

 

 

Для удержания высококвалифицированных специалистов им платится высокая заработная плата

 

Х

 

 

Внешние факторы

 

 

 

 

Увеличение налоговых сборов по данному профилю деятельности

 

 

 

Х

Возможность развития сферы предоставляемых услуг для предприятий других отраслей

 

 

Х

 

Чтобы «Х» заменить на количественные показатели, нужно использовать метод экспертного опроса или, как его еще называют, метод экспертных оценок. Метод экспертных оценок используют, если недостаточно информации для прогнозирования развития событий в той или иной ситуации.

В нашем примере мы используем метод Дельфи (вспомните Дельфийского оракула) или метод группового анкетирования. Для реализации этого метода нужно создать постоянную экспертную группу, которая будет заниматься сбором и анализом статистических данных. Перед экспертной группой нужно поставить конкретные задачи, чтобы не допустить их двусмысленного толкования. Далее необходимо составить анкету с вопросами, на которые эксперты должны дать ответы. После получения ответов и оценок экспертов нужно изучить степень их разбросанности и согласованности. Для этого изучаются оценки тех экспертов, которые выходят за пределы серединных квартилей (¼ части всего оценочного интервала), и выясняются причины отклонений.

 Далее проводится второй тур опроса, для чего составляется новая анкета или в предыдущую анкету вносятся необходимые изменения. Затем опять проводится анализ полученных ответов и экспертных оценок, а при необходимости — их корректировка и выдача экспертного заключения. Тут же оценивается согласованность мнений экспертов.

Пример 3

Предприятие, оказывающее информационные услуги транспортным компаниям, решило разработать стратегию для освоения нового рынка своих услуг. Для проведения экспертного анализа для группы экспертов были разработаны факторы внешней и внутренней среды, которые способны как помочь достигнуть поставленной цели, так и помешать ее достижению.

Каждый эксперт должен расположить факторы по их важности и присвоить каждому фактору ранг — число из ряда натуральных чисел. Фактор, который имеет, по мнению эксперта, самое важное значение, получает ранг 1, второе по значимости — ранг 2 и т. д. Результаты оценки представлены в табл. 5.

 

Таблица 5. Анализ оценки экспертами факторов внешней и внутренней среды по степени их влияния на достижение поставленной цели

№ анкеты

Факторы

Внешняя среда

Внутренняя среда

Возможности

Угрозы

Сила

Слабость

Фактор 1

Фактор 2

Фактор 3

Фактор 4

Фактор 5

Фактор 6

Фактор 7

Фактор 8

проведение исследований рынка по изучению новых заказчиков

развивающиеся конкурентные отношения

высокий уровень инфляции

наличие предприятий, оказывающих схожие виды услуг

популярность оказываемых услуг

хорошая рекламная поддержка

неустойчивое финансовое положение

стандартные методы продвижения услуг

1

2

4

2

1

2

3

1

4

2

1

3

2

2

2

4

1

3

3

3

4

1

2

3

4

1

2

4

2

3

1

1

3

4

2

1

5

2

4

1

2

2

3

2

4

6

3

4

2

1

1

4

2

3

7

2

3

1

1

3

3

1

1

8

1

4

3

2

2

2

1

1

9

2

3

4

1

2

4

2

2

10

3

3

1

2

3

3

1

2

Сумма рангов

21

35

18

15

23

34

14

23

Сумма рангов по факторам внешней среды составляет 89 баллов, по факторам внутренней среды — 94 балла. Факторы, имеющие наименьшее количество баллов, наиболее важны для оценки. Чтобы вычленить нестандартные оценки экспертов, сравним полученные ими баллы с суммой натуральных чисел от 1 до 4 (количеством факторов по каждой среде) — 10.

Оценки экспертов по факторам внешней среды: полученные баллы равны 10 по анкетам 3, 6, 8 и 9, по всем остальным анкетам полученные баллы меньше 10 (из них баллы по анкетам 4 и 7 равны 7).

Оценки экспертов по факторам внутренней среды: полученные баллы равны 10 по анкетам 1, 2, 3, 4, 6 и 9, по анкетам 7, 8 и 10 полученные баллы меньше 10 (из них баллы по анкете 8 равны 6, по анкете 5 сумма баллов равна 11).

Для начала проводим оценку согласованности мнений экспертов, сравнивая оценки экспертов по каждому фактору.

Для этого найдем среднее значение по формуле:

 

Среднее значение = (Число анкет × Число факторов (Число факторов + 1)) / 2 × Число факторов.

В нашем случае среднее значение — 25 ((10 × 4 (4 + 1)) / 2 × 4).

Сравниваем его с суммой оценок по каждому фактору. По факторам 1, 3, 4, 5, 7 и 8 сумма меньше 25. Наименьшие оценки имеют факторы 4 (15 баллов) и 7 (14 баллов). По факторам 2 и 6 сумма баллов больше 25 (35 и 34 соответственно).

Находим разность между суммой рангов каждого параметра и средним значением: d1 = –4; d2 = 10; d3 = –7; d4 = –10; d5 = –2; d6 = 9; d7 = –11; d8 = –2.

Сумма квадратов алгебраических разностей:

·        по первой группе факторов (внешняя среда): (–4)² + 10² + (–7)² + (–10)² = 265;

·        по второй группе факторов (внутренняя среда):(–2)² + 9² + (–11)² + (–2)² = 210.

Средний квадрат разностей рассчитывается по формуле:

 

Средний квадрат разностей = Число анкет² (Число факторов³ – Число факторов) / 12.

 

В нашем примере средний квадрат разностей — 500 (10² (4³ – 4) / 12).

Затем находим коэффициент конкордации, который для первой группы факторов равен 0,53 (265 / 500), для второй группы факторов — 0,42 (210 / 500).

Чем ближе коэффициент конкордации к нулю, тем выше разобщенность экспертов, а чем ближе показатель к единице, тем выше согласованность экспертов. Дальнейшая работа по изучению мнения экспертов возможна, только если коэффициент конкордации больше или равен 0,4. В нашем случае он больше данного значении. Значит, мы имеем приемлемый уровень согласованности экспертов.

Далее производим построение матрицы SWOT, когда наши факторы будут выстроены в следующем виде (рис. 2).

 

 

Рис. 2. Матрица SWOT

Путем квантификации произведем объективизацию указанных факторов. Для упрощения расчетов вместо цифровых значений будем ставить «+» тем факторам, которые сильны во внутренней среде и имеют значительные возможности во внешней среде, а «–» — факторам, которые отражают слабость во внутренней среде и угрозы со стороны внешней среды.

Таким образом, получаем, что факторы 1, 3, 4, 5, 7 и 8 получают знак «+», а факторы 2 и 6 — знак «–». В итоге получаем табл. 6.

 

Таблица 6. Объективизация факторов

Фактор

Влияние факторов внешней и внутренней среды

Баллы

Возможности

Угрозы

Фактор 1

Фактор 2

Фактор 3

Фактор 4

1

Сила

Фактор 5

+ +

0

+ +

+ +

6

Фактор 6

0

– –

0

0

–2

Слабости

Фактор 7

+ +

0

+ +

+ +

6

Фактор 8

+ +

0

+ +

+ +

6

Баллы

6

–2

6

6

Обратите внимание! По результатам SWOT-анализа составляется план мероприятий, которые необходимо провести, чтобы усилить сильные стороны предприятия и минимизировать влияние слабых сторон для увеличения возможностей компании и снижения риска влияния угроз.

В нашем примере к таким мероприятиям можно отнести следующие:

1. Развитие популяризации услуг, предоставляемых предприятием, за счет чего произойдет расширение рынка оказываемых услуг.

2. Снижение стоимости услуг либо неувеличение их стоимости выше существующего уровня инфляции.

3. Развитие новых видов услуг и проведение их активной дальнейшей популяризации с помощью рекламных кампаний.

4. Освоение новых рынков сбыта, что позволит упрочить финансовое положение.

5. Высокий уровень инфляции может частично компенсировать потери прошлых периодов.

6. Большое количество конкурентов мешает стабилизации финансового состояния. Необходимо развитие таких направлений деятельности, где конкуренция минимальна.

7. Изучение рынка услуг позволит внедрить и использовать новые методики продвижения своих услуг на рынке.

8. Необходимо развивать новые методики продвижения своих услуг, которые еще не используют или мало используют предприятия-конкуренты.

Использование плюсов и минусов для проведения упрощенного SWOT-анализа достаточно просто и не требует применения определенных условий и параметров, которые обязательно потребуются при количественных вычислениях. Если требуется провести быстрый анализ влияния положительных и отрицательных факторов, то такой метод позволит в приближенном варианте оценить жизнеспособность и внедряемость анализируемой стратегии для конкретного предприятия.

Необходимо отметить, что SWOT-анализ не поможет создать из ничего саму стратегию развития предприятия. Он лишь генерирует идеи и помогает построить стратегию, предлагая оценить имеющиеся варианты стратегии предприятия, чтобы выбрать наиболее эффективные, качественные и жизнеспособные. Данный анализ применяется, когда не хватает собственных идей для создания и развития полноценной стратегии своими силами.

Разработка товарной стратегии предприятия

Одним из важнейших направлений развития стратегии предприятия является решение вопроса, что, когда, сколько и как выпускать, чтобы получить наибольшую прибыль. Для дальнейшего развития бизнеса, определения его положения на рынке, максимального использования возможностей рынка для совершенствования товарного ассортимента выпускаемой продукции на перспективу используют аналитические портфельные модели построения стратегии развития предприятия. При использовании данных моделей статистического анализа вся товарная группа предприятия подразделяется на четыре категории по классической модели, называемой матрицей Бостонской консалтинговой группы (матрица БКГ) (рис. 3).

 

Рис. 3. Бостонская матрица

«Звезда»: товар с высокой конкуренцией на постоянно или быстро растущих рынках сбыта.

«Дойная корова»: товар, приносящий устойчивую и постоянную прибыль. Имеет устойчивые позиции на зрелых, развитых рынках с постоянными традициями.

 «Знак вопроса», или «?»: товар имеет неясную перспективу на будущее, так как не занимает целевой устойчивой ниши, зато продается на перспективных, развивающихся рынках.

«Собака»: товар не имеет конкурентных преимуществ на застойных, не развивающихся рынках и не имеет перспектив на будущее.

Всю товарную продукцию, выпускаемую предприятием, необходимо поместить в вышеперечисленные категории, а товарную стратегию разрабатывать, опираясь на следующие правила: товары-«звезды» развивать и оберегать от конкурентов, рынок укреплять; по возможности избавляться от товаров-«собак», если под них нет целевых заказов; товары — «дойные коровы» требуют контроля за капиталовложениями, а часть выручки обязательно должна направляться на развитие производства; товары — «вопросительные знаки» должны подвергнуться дополнительному изучению с целью их превращения в товары-«звезды».

Для наилучшей товарной стратегии предприятия лучше всего подходит комбинация товаров по категориям «звезда», «дойная корова» и «вопросительный знак», так как создается отличная перспектива для дальнейшего завоевания рынков сбыта и повышения конкурентоспособности.

В то же время если все товары распределятся по категориям «звезда» и «вопросительный знак», то это может привести к снижению рентабельности и неустойчивому финансовому положению, а комбинация товаров по категориям «дойная корова» и «собака» приведет к снижению продаж, потере части рынка и снижению рентабельности. Рассмотрим на примере, как работает матрица БКГ.

Пример 4

Предприятие выпускает четыре вида товаров, которые реализуются на трех различных сегментах рынка. Таким образом, товарный портфель предприятия содержит 12 позиций (4 × 3). Для упрощения ситуации приведем количество элементов к восьми, объединив два сегмента рынка в один. Получаем таблицу товарного портфеля предприятия за четыре квартала 2010 г. (табл. 7).

 

Таблица 7. Товарный портфель предприятия за 2010 г.

№ позиции портфеля

Объемы реализации продукции за 2010 г., тыс. руб.

Доля занимаемого рынка

I кв.

II кв.

III кв.

IV кв.

предприятия, %

ближайшего конкурента, %

1

2500

2800

2900

2900

30

15

2

500

600

590

650

30

20

3

130

10

15

4

1850

2000

2100

2250

10

10

5

350

350

400

450

15

10

6

1000

800

800

800

40

20

7

1500

1500

1200

1200

15

15

8

2000

1800

1700

1650

5

10

 

На основании имеющихся данных постараемся построить матрицу БКГ, чтобы определить товарную стратегию предприятия на перспективу. Для начала необходимо провести квантификацию таких показателей, как возможности расширения сегментов рынка и уровень конкурентоспособности.

В нашем случае воспользуемся показателями объемов продаж и доли занимаемого рынка. Динамика движения товаров на рынке рассчитывается по каждому виду продукции на каждом сегменте рынка путем определения индекса роста за последний исследуемый период или среднегодовых темпов изменения.

 Произведем расчет индексов роста по каждому виду продукции как отношение объема продаж за последний квартал 2010 г. к предыдущим периодам в процентах. Показатели доли занимаемого рынка рассчитываются отношением доли нашего предприятия на рынке к доле основного предприятия-конкурента. Для исследуемого предприятия можно найти и абсолютную долю рынка, так как известны объемы реализации продукции. Данный показатель рассчитывается как отношение объема продаж к доле занятого рынка. Полученные величины сведем в табл. 8.

 

Таблица 8. Расчеты для построения матрицы БКГ

№ позиции портфеля

Расчет индексов роста продаж, %

Доля занимаемого рынка, %

Абсолютная доля рынка, %

1

14

200

370

2

23

150

78

3

67

13

4

18

100

820

5

22

150

103

6

–25

200

84

7

–25

100

360

8

–21

50

1430

 

Чтобы построить матрицу БКГ, выбираем в виде границ между верхними и нижними показателями средний индекс роста рынка и среднюю относительную долю рынка или одинаковость долей на рынке нашего предприятия и предприятия — основного конкурента. Вот как выглядит матрица «Рост-доля рынка» БКГ для нашего предприятия по всем позициям товарной продукции (рис. 4).

 

Рис. 4. Построение матрицы «Рост-доля рынка» БКГ

Изучая полученную матрицу БКГ по параметрам рост продаж/доля рынка для разработки товарной стратегии предприятия, необходимо ответить на следующие вопросы: какую продукцию необходимо убрать из товарного портфеля предприятия, по каким позициям необходимо увеличение объемов продаж за счет изменения структуры товарного портфеля, по каким видам продукции нужно увеличить инвестиции, динамика по каким видам продукции повлияет на изменение абсолютной и относительной доли на рынке и т. д.

Позиции товаров 1, 2 и 4 — это товары-«звезды». Объемы их продаж требуют внимания с целью увеличения доли рынков сбыта и открытия новых рынков. Товары 3 и 5 — это «вопросительные знаки». Возможность их внедрения требует дополнительного изучения. В перспективе это товары-«звезды». Товар 3 не отражается на диаграмме, так как по нему отсутствует динамика продаж. Товары 6, 7 и 8 — это «дойные коровы». Однако по этим позициям существует отрицательная динамика продаж. Поэтому необходимо приложить дополнительные усилия, чтобы эти товары не перешли в категорию товаров-«собак».

В настоящее время методика изучения портфеля ассортимента товарной продукции именно в виде матрицы БКГ применяется достаточно редко, так как существуют портфельные матрицы, адаптированные не только к реалиям российского рынка, но и к потребностям конкретного предприятия (например, матрицы приведения в соответствие бизнес-направлений к выбранной стратегии, или матрица Мак-Кинзи).

Матрица Мак-Кинзи

Эта матрица тоже занимается анализом продуктового портфеля предприятия, является продолжением и развитием матрицы БКГ. При ее создании были учтены и ликвидированы многие недостатки матрицы БКГ. Она также строится в векторной системе координат, где ось У — это привлекательность рынка сбыта продукта, а ось Х — конкурентная позиция продукта на рынке.

На привлекательность рынка влияют темпы роста объемов продаж, размеры сегментов рынка, сезонность или цикличность производства или продаж, чувствительность рынка к внешнему влиянию, уровень рентабельности, зависимость от поставок, уровень технического состояния предприятия и другие важные для предприятия факторы. На конкурентную позицию продукта на рынке влияют: доля рынка для конкретного продукта, доля охвата максимально возможного числа сегментов рынка, уровень использования современных технологий, уровень рентабельности продукции по сравнению с образцами-конкурентами, уровень качества продукции, квалификации персонала.

В отличие от матрицы БКГ матрица Мак-Кинзи имеет размерность 3 × 3, то есть она более подробная, предлагает больше вариантов стратегического развития предприятия. Объемы продаж каждого вида продукции, так же как и в матрице БКГ, изображаются в виде кругов, диаметр которых зависит от этого показателя в целом по отрасли. Доля самого предприятия показана в виде сектора. Чем выше и левее находится продукт, тем лучше его стратегические позиции. Факторы, используемые для анализа, оцениваются с помощью метода экспертных оценок, о котором говорилось выше. При пятибалльной оценке баллы 1–2 соответствуют низкому уровню, 3 — среднему уровню, 4–5 — высокому. Анализируемые факторы оцениваются по степени привлекательности рынка.

Кратко остановимся на еще одной методике использования статистического анализа при разработке стратегии развития предприятия — разработке инвестиционной стратегии путем выгодного вложения полученной прибыли в различные виды ценных бумаг.

Стратегия поведения на фондовом рынке

Такая проблема рано или поздно встает перед любым успешно действующим предприятием или компанией. В результате финансово-хозяйственной деятельности на счетах предприятия появляются свободные средства, которые должны работать и приносить дополнительную прибыль. Инвестиции в ценные бумаги — это основной источник получения дополнительной прибыли при наличии свободных финансовых средств. Уровень прибыли, который можно получить, вкладывая средства в ценные бумаги, зависит от колебаний курса стоимости самой ценной бумаги и срока ее погашения. Чем короче срок погашения, тем более стабильно ведет себя ценная бумага на рынке.

Обратите внимание! В этом случае поможет решить проблему размещения средств на фондовом рынке и минимизации рисков, связанных с колебаниями курсов ценных бумаг, такой вид статистического анализа, как Q-критерий Розембаума. Этот метод хорошо себя зарекомендовал, когда требуется проанализировать данные, которые колеблются в пределах определенного интервала.

В заключение отметим, что рассмотренные методы статистического анализа, применяемые при разработке стратегии развития предприятия, достаточно многообразны и многочисленны, чтобы рассмотреть их все в рамках небольшой статьи. Это и методы «5 × 5», «кривая опыта», «жизненный цикл продукта», методики делового анализа PIMS и т. д.

Каждая методика рассчитана на выполнение определенного статистического анализа, применяемого для решения определенной проблемы. Современному менеджменту обычно не требуется изучать и применять методики статистического анализа при планировании работы компании на перспективу. Наиболее эффективно помогут решить поставленные задачи специализированные фирмы, предлагающие экспертные услуги. Кроме того, от громоздких математических расчетов и механических ошибок избавляет широкий ряд специализированного программного обеспечения, широко применяющегося при проведении различных видов статистического анализа. А менеджеру, занимающемуся стратегическим планированием, достаточно расставить приоритеты и задать правильные вопросы, чтобы получить научно обоснованные ответы, оценки и качественный анализ заданной экономико-математической модели, а также иметь общее представление о ее функционировании и методиках расчетов.


Н. А. Самусева,
начальник отдела организации и мотивации персонала НГДУ «Бузулукнефть»

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 10, 2011.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.