Электронная версия журнала

Кадровый аудит в помощь руководителю

«Кадровые решения» №2 2003 / Кадровый менеджмент

Предприятия и организации, которые хотят достигнуть успеха и обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса не могут себе позволить выступать в роли пассивных потребителей рабочей силы, воспринимая ее как один из многих ресурсов, необходимых для производства продукта или услуги. Работник — это не просто человек, который продает свое время и свой труд организации-нанимателю. Работник — это личность, предоставляющая работодателю набор определенных способностей, знаний и умений, которые в совокупности составляют человеческий капитал.

Управление человеческим капиталом, который выступает в виде персонала организации, представляет  задачу не менее сложную, чем управление финансами, материальными потоками, запасами или сбытом готовой продукции. Однако руководителями многих предприятий функция управления персоналом зачастую воспринимается как  рутинная работа, связанная лишь с правильным оформлением  кадровой документации. Главный показатель такого отношения — низкий статус кадровых служб на многих предприятиях и недостаточное внимание к кадровым вопросам со стороны высшего руководства. В то же время нельзя не отметить  некоторые положительные изменения в отношении руководителей к функции управления персоналом.

Сегодня наиболее прогрессивные руководители предприятий находят время и возможность задумываться об организации  системы и процессов управления на возглавляемых ими предприятиях и заниматься их совершенствованием. В частности,  у многих руководителей вызывает интерес оценка эффективности управления человеческими ресурсами предприятия, которые совершенно справедливо  воспринимаются ими как наиболее значимый фактор успешной деятельности. В таком случае руководитель, заинтересованный использовать все потенциальные возможности для повышения эффективности работы предприятия,   прибегает к кадровому аудиту как способу комплексной оценки организации управления персоналом.

Кадровый аудит в целом — это оценка эффективности работы с кадрами. В частности, это может быть  оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития, выявление проблем в управлении  трудовыми процессами, оценка возможности лучшего использования кадров и др. Результатом аудита, как правило, являются рекомендации  по решению выявленных  управленческих проблем.  Кроме того, возможна консультационная помощь или реальное участие специалистов-аудиторов в их  практическом решении.

Анализ эффективности управления персоналом организации является задачей, для решения которой обычно приглашаются внешние специалисты-консультанты. Это связано с тем, что большинство организаций не имеет в своем штате специалистов по организации управления, которые занимались бы только тем, что исследовали систему управления и изыскивали резервы ее улучшения. Многие предприятия не могут себе позволить содержать таких специалистов на постоянной основе, многие не считают нужным это делать. В таком случае действительно выгоднее обратиться к внешним специалистам, чем отвлекать своих работников на выполнение несвойственной им работы. Тем более что аналитическая работа и работа по проектированию новых  организационных решений требует много времени и сил, наличия определенного опыта и знаний, методических разработок.

Но, несмотря на то, что кадровый аудит обычно проводится внешними консультантами, данная работа не может осуществляться без активного  участия руководителей и штатных работников организации. Это выражается в том, что работники разных подразделений и уровней управления участвуют в  опросах, анкетировании, беседах о реальных проблемах управления и возможных способах их решения.

Хотя и существует определенный набор элементов оценки работы с персоналом, нельзя утверждать, что выработана единая методика проведения кадрового аудита. На каждом предприятии работа строится по-своему, в зависимости от целей и задач, которые формулируются высшим руководством организации совместно с консультантами.         Например, в одном случае руководитель хочет, чтобы были выявлены перспективные работники на среднем уровне управления с тем, чтобы в дальнейшем сформировать из их числа резерв на выдвижение. В другом случае недавно вступивший в должность директор ставит задачу оценить  возможность формирования из имеющихся работников  управленческой команды. Большой интерес  среди руководителей вызывают оценки уровня сплоченности коллектива в целом или отдельных его частей, выявление мотивационной структуры работников и т.п. Таким образом, направления исследования и анализа могут быть самыми разными в зависимости от приоритетов руководителей и от реальной ситуации, в которой работает организация. Но в любом случае информация, получаемая в ходе кадрового аудита, является  полезной  как для принятия разовых управленческих решений, так и для формирования перспективного плана совершенствования системы управления  в целом.

Практика  показывает, что в процессе внешней оценки, каковой является кадровый аудит, работники вместе с консультантами встают в позицию внешнего наблюдателя и смотрят на свои проблемы как бы со стороны. Один только этот результат кадрового аудита  уже способен принести значительный эффект. Присутствие внешних специалистов, их участие и помощь  формируют ситуацию, в которой мобилизуются знания и опыт обеих сторон для поисков наилучшего варианта решения проблем. Создается ситуация сотрудничества. А именно это и нужно для решения проблем организации управления, характеризующихся большой неопределенностью и отсутствием выверенных алгоритмов решения.

Можно назвать несколько наиболее типичных направлений исследований и анализа, проводящихся в процессе кадрового аудита.

 

Анализ кадровой

политики организации

 

Кадровая политика организации —   это внутренний документ, в котором формулируется система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с персоналом.

Анализируя кадровую политику предприятия, аудиторы рассматривают ее соответствие официальным целям и общим задачам развития предприятия, оценивают, не является ли этот документ формальным. Это важно, так как формально составленный документ не может быть инструментом управления.

Практика кадрового аудита показывает, что большинство современных предприятий не имеют сформулированной стратегии развития и соответствующей ей кадровой политики.

 

Оценка системности работы

по управлению персоналом 

 

Управление персоналом как процесс, как известно, включает в себя целый  ряд действий  и  работ, которые обеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. К ним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот, перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка, планирование карьеры и некоторые другие.

Эффективность работы персонала зависит от эффективности выполнения  каждого из этих видов работ и от реализации их всех вместе взятых. Невыполнение хотя бы одной из функций снижает эффективность использования человеческого потенциала. Поэтому важно, чтобы работа с персоналом была именно системной. В то же время исследования системности работы с персоналом на целом ряде московских предприятий показали, что во многих случаях  системы как таковой нет. В полной мере работниками отделов кадров выполняется функция кадрового делопроизводства. То есть осуществляется документирование работ по найму, увольнению работников, учету личного состава, ведению личных дел, выдаче справок, оформлению документов, необходимых для назначения пенсий и др. Лишь отчасти реализуются функции поиска и отбора необходимых для предприятия работников, планирования форм, методов и сроков повышения квалификации работников управления. Практически не выполняются  на обследованных предприятиях  функции планирования потребности в кадрах, деловой оценки, адаптации работников и планирования карьеры.

Анализ   демографических  
и  профессионально-квалификационных

характеристик    персонала

 

Это оценка кадрового обеспечения предприятия. На практике оценка кадрового обеспечения  включает в себя оценку по демографическим характеристикам (пол, возраст), по уровню образования работников, по степени заполненности вакантных рабочих мест в аппарате управления. Таким образом, создается  картина, показывающая наличие кадров по их количеству и отчасти характеризующая его качество.

Если же стоит задача более подробной качественной оценки  человеческих ресурсов организации, то, очевидно, что  здесь нельзя ограничиваться одной кадровой статистикой. Особое внимание нужно уделить  качественным характеристикам персонала. Качественная оценка кроме анкетно-биографических данных и профессионально-квалификационных характеристик может осуществляться, например, по следующим направлениям:

   психические свойства личности, важные для обеспечения профессиональной деятельности (способности, характер, темперамент, потребности);

   мотивированность к труду;

   социально-значимые качества (умение общаться, умение владеть собой в стрессовых ситуациях, умение расположить к себе и др.);

   потенциал развития работника и др.

При оценке личных качеств работников учитывается, что они важны не сами по себе, а в приложении к требованиям должности и рабочего места, которое занимает сотрудник. То есть в ходе оценки должен быть получен  ответ на вопрос: соответствует ли работник требованиям именно «своей» должности.

 

Оценка качества основных
документов, регламентирующих
работу по управлению  персоналом

 

            Регламентирование  является ключевым вопросом организации управления.  Оно дает возможность упорядочить полномочия и ответственность работников, четко определить их права и обязанности. Это мощный инструмент исполнительского контроля. В то же время на практике часто встречается пренебрежение к  документам, регламентирующим труд работников управления. Они воспринимаются как бюрократическое излишество. Зачастую даже на достаточно крупных предприятиях наблюдается либо полное  отсутствие регламентирующих управление документов, либо настолько формальный подход к их составлению, что они действительно становятся никому не нужными бумагами.   Например,   «красиво» составленное Положение о подразделении содержит множество новомодных терминов, перечисляет все, чем в соответствии с теорией должен заниматься отдел. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что этот документ не имеет ничего общего с реальностью, так как указанные в нем виды работ никто не выполняет и выполнять не собирается. Работники занимаются тоже важными и нужными, но другими делами. Очевидно, что в таком случае Положение о подразделении, даже будучи утвержденным директором предприятия, не является инструментом управления, так как не может регулировать ни деятельность отдела, ни взаимоотношения сотрудников.

 

Оценка  показателей,
характеризующих  управление
персоналом

 

В качестве таких показателей можно рассматривать текучесть кадров, производительность труда, количество нарушений трудовой дисциплины и др.

 Вышеперечисленные направления исследований в процессе кадрового аудита являются наиболее общими и широко применяются на практике. Анализ и оценка по этим направлениям дают общее представление о системе работы с персоналом предприятия, выявляют наиболее крупные недостатки и проблемы.

В то же время необходимо заметить, что оценка демографических, профессионально-квалификационных характеристик персонала или трудовых показателей  позволяет получить безусловно полезную для руководства предприятия информацию о качестве управления персоналом, но она, как и любая информация, верна   на определенный момент времени (момент проведения кадрового аудита). В связи с этим было бы полезнее  выявить тенденции изменения показателей. Поэтому желательно, чтобы подобный анализ проводился с определенной периодичностью. В таком случае руководитель мог бы реально и целенаправленно регулировать ситуацию.

Кроме указанных, наиболее общих направлений  кадрового аудита, существуют и многие другие, которые определяются заказчиком  по согласованию с консультантами. Практика показывает, что интересным направлением является изучение морально-психологического климата в коллективе, степени приверженности работников своему предприятию, удовлетворенности  работников работой на данном предприятии.
В процессе анализа социального взаимодействия можно рассмотреть также внутриорганизационные коммуникации, уровень внутриорганизационного и ценностно-ориентационного единства трудового коллектива, мотивационный климат и другие факторы.
            Для исследования социально-психологического аспекта организации труда используются анкетные и устные опросы, социометрия, групповые тренинги и персональные консультации. В результате  проведения подобных мероприятий и анализа собранной информации получается обобщенная характеристика наличия и использования персонала организации в разрезе рабочих групп и трудового коллектива в целом.

Таким образом, в ходе кадрового аудита может быть собрана, обобщена и проанализирована информация, которую невозможно получить в ходе текущей деятельности аппарата управления организации. При этом   порой  получаются неожиданные и весьма интересные результаты. Иногда они радуют, иногда огорчают руководителей, но в любом случае эту информацию  можно и нужно использовать в интересах дела.  

М.Б. Жернакова, канд. экон. наук, доцент Государственного университета управления

Статья опубликована в журнале «Кадровые решения» № 2, 2003.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.