Взаимозаменяемость сотрудников канцелярии. Как ее достигнуть?

Я прихожу к директору, я говорю:

– Кто сшил костюм? Кто это сделал? Я ничего не буду делать, не буду кричать, я только хочу в глаза ему посмотреть.

Выходит сто человек.

Я говорю:

– Ребята, кто сшил костюм?

Они говорят:

– Мы!

Я говорю:

– Кто это «мы»?

Они говорят:

– У нас узкая специализация. Один пришивает карман, один – проймочку, я лично пришиваю пуговицы. К пуговицам претензии есть?

– Нет! Пришиты насмерть, не оторвешь! Кто сшил костюм? Кто вместо штанов мне рукава пришил? Кто вместо рукавов мне штаны пришпандорил? Кто это сделал?

Они говорят:

– Скажите спасибо, что мы к гульфику рукав не пришили.

Представляете? Их – сто, а я – один. И все стоят, как пуговицы: насмерть!

А.И. Райкин

Тема нашей статьи – распределение обязанностей между работниками канцелярии и, как следствие такого разумного распределения, взаимозаменяемость сотрудников.

Это тонкая материя, часто незаметная для тех секретарских работников, которые приходят в уже сложившийся коллектив с определенным кругом обязанностей для каждого и как бы вплетаются новой ниточкой в уже имеющийся узор. Зато для тех секретарей, которые вынуждены организовывать работу с нуля, создавать службы делопроизводства и отделы канцелярии, да еще в постоянно меняющихся внешних условиях, распределение обязанностей и взаимозаменяемость сотрудников отдела – вопрос сложный и болезненный.

Взаимозаменяемость – это не пустой звук. Как иначе вы сможете уйти в очередной или административный отпуск или на больничный? Если после вашего ухода начались сбои в работе офиса и в работе с документами, то виноваты в этом только вы сами, а не руководство предприятия и не марсианские захватчики. Потому что это именно вы вовремя не продумали дублирующие схемы и маршруты прохождения документов и не подготовили должным образом себе замену.

Но в утешение хочу сказать, что даже при наличии основательно подготовленной вами замены накладок все равно не избежать, как бы вы ни старались. Ваша задача – сделать так, чтобы они были минимальными, несущественными и впоследствии легко исправимыми.

Поделюсь с вами личным опытом организации работы канцелярии на достаточно крупном и постоянно растущем производственном предприятии.

Начнем с определения формы делопроизводства, сложившейся в вашей организации. Делопроизводство может быть:

• централизованным;

• децентрализованным;

• смешанным.

Централизованная форма организации делопроизводства предполагает, что все операции по обработке документов сосредоточены в едином центре, который выполняет полный цикл операций по обработке документов от момента получения до сдачи в архив. Централизованную форму организации делопроизводства выбирают, как правило, небольшие организации.

Децентрализованная форма делопроизводства подразумевает, что каждое структурное подразделение организации имеет свою службу, которая выполняет полный цикл операций по обработке и хранению документов. Таким образом, децентрализованная форма делопроизводства представляет собой полную противоположность централизованной. Эта форма организации документооборота характерна для крупных организаций, структурные подразделения которых территориально разобщены.

Смешанная форма делопроизводства – самая распространенная, при которой, как правило, регистрация входящей и исходящей документации и архивное хранение остаются в ведении специализированного подразделения, а создание, систематизация и обработка документации перед сдачей в архив выполняются в каждом структурном подразделении.

ЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА

Централизованная форма ведения делопроизводства предполагает сосредоточение обработки, регистрации, отправки, контроля исполнения, учета и хранения документов организации до передачи их в архив в руках одного подразделения (секретариат, канцелярия и т.д.) или одного человека (секретаря).

Централизованный документооборот имеет весомые преимущества:

• единство документационного обеспечения организации;

• универсальность и взаимозаменяемость сотрудников, занимающихся документационным обеспечением.

Однако централизованная форма ведения делопроизводства в чистом виде возможна только в относительно небольших организациях, чей документооборот не превышает 10 000 документов в год.

При централизованной форме, как правило, внутри отдела существует четкое распределение обязанностей, при котором возможны два варианта взаимозаменяемости сотрудников:

• Все функции отсутствующего сотрудника переходят к одному человеку.

• Обязанности отсутствующего берут на себя по частям несколько человек (этот вариант менее предпочтителен, поскольку ответственность разделена).

Вариант 1. Передаем дела напарнику

Отдел разбивается на пары – так называемые тандемы. Графики отпусков и отгулы планируются таким образом, чтобы один сотрудник из тандема присутствовал на работе обязательно.

Плюсы очевидны:

• сотруднику, чтобы уйти в отпуск, необходимо договориться только со своей «парой»;

• при внезапном невыходе на работу одного из сотрудников его напарник без дополнительных указаний будет знать, что делать;

• одновременно могут отсутствовать столько сотрудников, сколько существует тандемов, и при этом отдел сохранит полную работоспособность, как космический корабль в условиях дальнего космоса: «Правый борт – капитан, боец, навигатор, левый борт – второй пилот, врач, энергетик. При поражении любого из бортов экипаж продолжает функционировать…» (С. Лукьяненко. Геном);

• каждому из сотрудников нужно хорошо знать объем работ только своей «пары» и свой (согласитесь, это проще и эффективнее, чем каждый раз заменять разных сотрудников, у каждого из которых свои функции и специфика);

• каждый сотрудник и руководитель отдела будут точно знать, с кого спросить за «косяки» в работе, накопившиеся за время замещения;

• сотрудники других подразделений, которые привыкли, что каждый ведает своим объемом работ, точно знают, к кому им обращаться во время отпуска того или иного сотрудника канцелярии;

• руководству не нужно ломать голову в попытке определить коэффициент трудового участия каждого сотрудника в деле замещения одного отпускника, а значит, не будет обиженных и недовольных – каждый получит компенсацию за замещение своего напарника в тандеме (если это практикуется в вашей организации).

Минус:

• большой объем работы, периодически наваливающийся на каждого из сотрудников.

Рассмотрим распределение обязанностей по тандемам на примере гипотетической службы ДОУ[1] (или канцелярии) со следующим личным составом и набором исполняемых обязанностей.

Анализируем распределение обязанностей при централизованном типе делопроизводства.

Определяем степень и характер загруженности каждого сотрудника. Например, при определенных условиях – территориальная разобщенность подразделений компании, напряженная архивная работа, планируемая череда конференций или иных мероприятий, связанных с прибытием делегаций, – трудно будет сочетать функции сотрудников № 1 и № 3 в одном лице, поскольку дистанционная поддержка командированных работников и организация визитов требуют постоянного присутствия на рабочем месте или неподалеку от гостей, а функция курьера требует как раз прямо противоположного – долгих пеших прогулок с охапкой документов по территории предприятия и по этажам здания.

Таким образом, сотруднику № 1 в тандем предлагаю поставить сотрудника № 4 или № 2.

Проведя подобный анализ функций сотрудника № 3, выбираем ему пару из тех же сотрудников № 2 и № 4.

Исходя из своего опыта, я бы назначила тандемы так, как обозначено на схеме красными стрелками: «1–2» и «3–4». Но, повторяю, можно и «1–4», и «2–3».

Труднее определиться с замещением начальника секретариата. В любом случае это должен быть официальный заместитель. Обычно это делается в схеме замещения, которая утверждается приказом.

Первым лицом, замещающим руководителя подразделения по схеме замещения, назначается наиболее опытный и ответственный сотрудник из числа работников отдела. Предположим, в нашем отделе это сотрудник № 1 (пометим эту связь красной стрелкой).

Таким образом, мы видим, что начальник не может отсутствовать одновременно с сотрудниками № 1 и № 2.

Следует отметить, что начальник канцелярии в экстренных случаях, когда несколько его сотрудников отсутствуют незапланированно, может и обязан взять на себя все или часть их функций, поскольку он должен быть гораздо более квалифицированным, чем его подчиненные, – noblesse oblige[2].

Вариант 2. Распределяем между сотрудниками

Функции отсутствующего сотрудника делятся между оставшимися работниками. Тут все понятно и без схем.

Плюс:

• объем работы, приходящийся на каждого сотрудника, возрастает незначительно.

Минусы:

• велика вероятность, что при распределении дополнительных обязанностей могут возникнуть конфликтные ситуации;

• труднее выявить ответственного за совершенные ошибки и упущения в работе;

• сложнее контролировать выполнение работы;

• сотрудникам из других подразделений сложно ориентироваться в той схеме распределения обязанностей, которую вы придумали.

ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ ФОРМА ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА

Децентрализованная форма организации делопроизводства предполагает, что работа с документами ведется в каждом подразделении компании самостоятельно, силами своего секретаря или иного ответственного сотрудника, на которого возложены соответствующие обязанности.

Как правило, такую форму документооборота избирают территориально разобщенные организации или те, у которых документооборот в структурных подразделениях имеет свои особенности.

Часто такая форма работы с документами применяется в организациях, где высок уровень секретности.

При децентрализованной форме ведение делопроизводства осуществляют не сотрудники канцелярии или службы ДОУ, а сотрудники подразделений, подчиняющиеся своим руководителям. Соответственно, пусть они и берут на себя все заботы, связанные с распределением обязанностей и замещением отсутствующих.

Как правило, они выбирают тот вариант, при котором все функции отсутствующего сотрудника передаются одному человеку.

СМЕШАННАЯ ФОРМА ДЕЛОПРОИЗВОДСТВА

На практике организации чаще всего избирают третий путь, а именно – смешанную форму ведения делопроизводства. Это означает, что часть операций по обработке и хранению документов сосредоточена в руках центральной службы делопроизводства или канцелярии (как правило, это прием и регистрация входящих документов, отправляемых документов, контроль исполнения документов и т.п.).

В свою очередь, за структурными подразделениями закреплены обязанности по созданию, учету и оперативному хранению документов, находящихся в их компетенции.

Преимущества смешанной формы:

• Делопроизводство становится гибким, подстраивается под потребности каждого конкретного подразделения.

• При должной организации процесса сохраняются все преимущества централизованной формы:

– единство документационного обеспечения;

– полная взаимозаменяемость сотрудников.

Смешанная форма может быть представлена разными вариантами.

Один из оптимальных и часто применяемых, на наш взгляд, вариантов – когда все операции с документами осуществляют только сотрудники канцелярии, как при централизованной форме. Но часть сотрудников канцелярии может базироваться отдельно в многочисленных подразделениях компании, где и осуществляет полный набор обязанностей по ведению документооборота. В этом случае не стоит «распылять» часть важных функций. Например, регистрацию входящей корреспонденции лучше оставить в одних руках.

На схемах видно, что вполне допустима взаимозаменяемость сотрудников № 3 и № 5, № 4 и № 8, № 6 и № 7 (отмечены красными стрелками).

Кроме того, начальник канцелярии как руководитель подразделения может и обязан экстренно заменить любого сотрудника если не на 100 %, то на 75 % точно.

Таким образом, мы вернулись к тому же принципу взаимозаменяемости по тандемам. Сотрудник № 1 заменяет сотрудника № 2, а также любого из отсутствующих работников канцелярии (в случае непредвиденного отсутствия обоих коллег, работающих в тандеме).

Таким образом, наш отдел снова сохраняет работоспособность даже при отсутствии 50 % численного состава. А при достаточно высоком качестве организации труда непродолжительное время (1-2 дня) отдел может функционировать и при отсутствии 75 % сотрудников – в нашем случае достаточно будет присутствия трех человек: по 1-2 на каждом этаже.

Как вы понимаете, красными стрелками обозначен не единственный вариант взаимозаменяемости. Вполне допустима работа тандемов «1–3», «2–5», «4–6», «7–8».

Допустима, хотя и менее удобна, работа тандемов тех сотрудников, чьи рабочие места территориально удалены друг от друга.

В моей практике был случай, когда заболевшую сотрудницу в течение двух рабочих дней заменяла другая, находящаяся в полукилометре от обслуживаемого подразделения – по телефону, электронной почте, через сервер и компьютерную сеть

Основные принципы построения полноценной взаимозаменяемости сотрудников

◙ Единая база электронных и бумажных документов. Обратите внимание – это главнейшая составляющая полноценной взаимозаменяемости сотрудников. К этому же пункту нужно отнести организацию единого электронного почтового ящика для всех сотрудников канцелярии с последующей настройкой его для каждого из них по умолчанию и используемого в приоритетном порядке. При этом для каждого сотрудника должна быть создана электронная подпись.

Это необходимо для того, чтобы отсылаемые с общего ящика электронные письма можно было впоследствии идентифицировать.

При отсутствии кого-либо из сотрудников нетрудно будет найти в общей базе любые сообщения и документы, которые были получены или отосланы этим сотрудником.

Также рекомендую объединить все сканеры, находящиеся в распоряжении сотрудников канцелярии в разных подразделениях, в единую сеть таким образом, чтобы результаты сканирования были доступны только сотрудникам канцелярии. Это немаловажно при работе в условиях соблюдения коммерческой тайны, поскольку позволяет исключить несанкционированный доступ посторонних лиц к материалам коммерческого характера.

В этом случае при отсутствии секретаря данного подразделения также можно будет удаленно пересылать скан-копии, сделанные на любом из сетевых сканеров канцелярии.

При наличии такой должным образом организованной базы замещение сотрудников значительно упрощается.

◙ Каждый должен уметь все. На схеме видно, что около 80 % всех функций у секретарей в разных подразделениях идентичны. Уникальные функции выделены синим цветом и малочисленны. Освоить их не составит никакого труда.

Если территориально рядом («дверь в дверь», «наискосок по коридору») находятся несколько подразделений, то без особых хлопот секретари, в них работающие, могут заменять друг друга.

В удаленные и обособленные отделы (деваться некуда!) придется отправлять замещающего сотрудника.

◙ Единообразие общего порядка ведения дел. На каждом рабочем месте функции и приемы работы должны быть максимально унифицированы.

Обратите внимание

При подобном смешанном типе ведения делопроизводства распределение функций отсутствующего сотрудника между его коллегами исключается.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ СОВЕТ

Не переусердствуйте со взаимозаменяемостью: увидев, что вы сносно и малым составом справляетесь с возложенными на вас обязанностями, численность отдела могут сократить!

Вариантов распределения обязанностей существует великое множество. Главное – это разумный подход, максимальная унификация и единство информационной базы.