Мины замедленного действия, или Нездоровые ситуации в работе. Как их найти и обезвредить

«Секретарь-референт» №1 2019 / Профессия

В работе ассистента стресса хоть отбавляй. Дни, иногда недели накануне крупных мероприятий или дедлайнов – самые тяжелые. Однако кроме неравномерной нагрузки и постоянного напряжения, встречаются и другие сложности. Их причины кроются в защитных реакциях и непроизвольном поведении. Рассмотрим несколько примеров нездоровых ситуаций на работе с точки зрения внешнего наблюдателя и самого ассистента. Распознаем и устраним позицию жертвы в собственном поведении, выстроим границы, а также избавимся от синдрома заложника. Выработаем шаги, которые можно предпринять самостоятельно тем, кто узнает себя в приведенных примерах.

 

ПОЗИЦИЯ ЖЕРТВЫ

Позиция жертвы – это состояние психики, которое суммирует в себе негативный взгляд на мир, деструктивное поведение и безответственность. В привычных обстоятельствах жертва может действовать активно: обвинять обидчика и даже реализовывать план мести. Однако в трудной ситуации она опускает руки, демонстрирует беспомощность. На первый взгляд похоже, что в этом состоянии одни недостатки. Но жертва знает, как обернуть ситуацию себе на пользу: манипулировать, получать постоянные внимание, сочувствие, даже популярность в узком кругу людей.

Елена, 31 год. Помощник генерального директора в крупной компании (более 10 000 работников).

За пять лет работы функционал Елены значительно увеличился. К деловым поручениям добавились частные поездки семьи из четырех человек, покупки товаров для двоих детей, поиск и аренда недвижимости на летний период. Да и деловые поручения вышли на качественно новый уровень. Например, обзвон ключевых сотрудников перерос в сбор информации и оформление ее в аналитические отчеты в MS Excel.

Елена попросила компанию оплатить обучение, которое требовалось для профессиональной работы в MS Excel. Ей отказали. Девушке пришлось самостоятельно оплатить курсы, чтобы справляться с отчетами. Повышение заработной платы согласовали единожды и только на 10 %, а две другие просьбы отклонили. Ежегодный бонус не превышал размеров 13-й зарплаты, а один раз был ниже, несмотря на хорошее качество ее работы.

Как видит ситуацию Елена?

Меня не любят, не ценят в компании, все используют. Генеральный директор бессовестно эксплуатирует меня. Все поступают со мной бесчестно. Даже курсы по MS Excel, которые нужны мне для работы, я оплачиваю за свой счет!

Как на самом деле?

Елена работала ровно столько, сколько надо, и не больше. Она не решалась попросить руководителя о чем-то, кроме отпуска. Девушка была робкой и чувствовала себя уязвимой, а каждый отказ все больше загонял ее в позицию жертвы. Так легче получить внимание и поддержку коллег. Да и собирать данные для ежемесячного отчета проще, ведь все знали, что Елену руководство ничем не поощряет, поэтому помогали ей.

Раз в год подруги убеждали ее поговорить с руководителем о прибавке, но она не верила, что ей полагается что-то сверх нормы. Неудивительно, что просьбы девушки выглядели неаргументированными. Бонус сократили из-за слабой инициативы, о чем она предпочитала не думать и никому не рассказывать.

Курс по MS Excel не оплатили, несмотря на одобрение руководителя, потому что поздно включили счет в график платежей. Елена не проконтролировала вопрос и не стала торопить. Зато у нее появилась история на века о том, как ее подвела бухгалтерия. Несомненно, это делало Елену в глазах коллег мученицей и давало почву для постоянного сочувствия.

Почему так случилось?

Желание Елены получить внимание и сочувствие любой ценой привело к тому, что вместо достижений она соглашалась на небольшие проигрыши. Они с лихвой окупались поддержкой окружающих, в том числе и помощью по работе.

За пять лет в огромной компании, которая была пронизана неповоротливой бюрократией, Елена нашла свою нишу и не хотела двигаться дальше. Она не обсуждала с руководством чрезмерную нагрузку, потому что могла ссылаться на нее дома и тем самым оправдывать себя в своих собственных глазах.

Что делать?

Позиция жертвы разрушает личность изнутри, и негативные последствия отражаются как на рабочей, так и на личной жизни. Жертва – манипулятор, который уже не может действовать иначе, не способен прямо попросить о помощи. Она добра с теми, кто ее жалеет, и злится на тех, кто пытается вывести на чистую воду.

Как говорится, оказались в яме – срочно перестаньте копать. Если вы замечаете, что постоянно сетуете на неприятности или подстраиваете небольшие неудачи, чтобы коллеги из жалости сделали вашу работу, – это важный шаг для выхода из ситуации. Заметить такое за собой сложно, но еще сложнее будет «перестать копать», т.е. отвечать за свои действия, прямо говорить о том, что вам нужно или что вас не устраивает.

Первое время трансформация будет доставлять дискомфорт. Коллеги привыкли к другому поведению жертвы и не знают, как реагировать. Нужно продержаться до тех пор, пока на прямые просьбы не последуют такие же прямые ответы или действия.

 

Чтобы помочь человеку избавиться от комплекса жертвы, не стоит проявлять сочувствие. Заставьте его реально взглянуть на ситуацию. От обсуждения проблем переходите к плану действий по ее решению.

БЕЗ ГРАНИЦ

Психологические границы человека [1] – осознанное отделение собственного «я» от других и его пределы. Границы определяют человека, его возможности, желания, ощущения и отношения с другими людьми. К физическим границам относятся тело, пространство вокруг, даже личные предметы. К психологическим – эмоциональное пространство и ощущения, отделяющие нас от других людей.

Пример: любой из нас чувствует физическую угрозу при приближении незнакомого человека. Мы это видим, другие это видят. Наше действие – шаг назад. В такой ситуации легче заметить нарушение и встать на защиту своих рубежей.

С психологическими границами сложнее (эта тема негласно табуирована). Нередко их нарушители оказываются манипуляторами, которые перекрутят ситуацию не в нашу пользу. Вы легко вспомните неприлично любопытного коллегу, вечно пытающегося узнать что-то слишком личное. На ваше недовольство и нежелание разговаривать он заметит: «И что я такого спросил?» Ответ простой, но мы им редко пользуемся: «То, что вас не касается». А ведь таким образом можно запретить нарушать наши психологические границы.

Татьяна, 25 лет. Помощник директора по маркетингу в средней компании (до 100 работников).

Татьяна пришла в компанию сразу после магистратуры, чтобы получить работу по специальности. На собеседовании ей сказали, что позиция маркетолога закрыта, но есть прекрасный способ попасть в профессию без опыта – начать помощником руководителя отдела по маркетингу. За два года Татьяна получила недостаточно функционала, на который рассчитывала.

Бывало, она засиживалась допоздна из-за подготовки раздаточных материалов, брошюровки презентаций и выполнения другой низкоквалифицированной работы, далекой от ее специальности. Татьяна была бы рада найти время на исследование вместе с коллегами-маркетологами, но каждый раз кто-то из них перекладывал на нее свою рутинную работу. И она соглашалась, взваливала все на свои хрупкие плечи, словно Золушка перед балом.

Татьяна выполняла много лишних поручений, хотя и не должна была. Девушка поняла, что долго работает на одном месте и недостаточно продвинулась, когда в отдел приняли маркетолога-стажера.

Как видит ситуацию Татьяна?

Несправедливо, что подчиненные моего руководителя ставят мне задачи, напрямую не связанные с работой. Наверное, это из-за того, что я всегда соглашаюсь. Но как им отказать? Они старше и опытнее, всегда указывают мне на мою позицию. И хотя мы пришли в компанию одновременно, менеджер по персоналу сказала, что я больше подхожу на другую должность. Как с ней не согласиться, ведь она опытнее и лучше знает? Может быть, ведущий специалист станет моей подругой, если я буду больше ей помогать. Она говорила, что можно будет пообщаться после работы, и даже оставляет мне свою квитанцию для химчистки. Я считаю это знаком доверия.

Как на самом деле?

Татьяна не была уверена в себе и с раннего детства делала так, как сказали взрослые или авторитетные люди, пусть и старше всего на несколько лет. Незнание своих границ и возможностей выбирать и отстаивать то, что лучше для себя, сделало девушку легкой жертвой лентяев и нечестных карьеристов, которые отправляли ее за обедом, кофе и даже в химчистку.

Работники в отделе присваивали себе не только время и силы Татьяны, но и ее заслуги. Когда девушка справлялась с какой-нибудь задачей по-настоящему хорошо, руководитель об этом не знал. Когда проявляла инициативу и делала что-то дополнительно меры, активные лицемерные коллеги тут же говорили ей: так не пойдет, так наверх не пробиться, – и снова присваивали результаты ее работы.

Почему так случилось?

После бакалавриата по маркетингу Татьяна хотела взять смежную специальность, но родители решили за нее: магистратура должна быть в той же сфере. Они сами получили высшее образование и считали, что дочь обязана продолжить обучение, чтобы стать профессионалом. Родители настояли на том, чтобы девушка жила с ними: зарплата ассистента недостаточно высокая, на аренду ее не хватит. Мама не просто решала, что лучше надеть дочери, но и сама покупала для нее вещи. И это был не последний случай, когда родители и другие люди нарушали ее границы, навязывали мнение взрослому человеку. Аргументы у коллег были от «мы же друзья, разве ты не поможешь?» до «это твоя работа, так что ты можешь присоединиться к нам, когда закончишь» (что, кстати, было неправдой).

Что делать?

Личные границы – хорошо, их отсутствие – плохо, как у Оруэлла. И как в его произведениях, люди, которые не умеют выстраивать и поддерживать личные границы, не формируют свое мнение и желания. Они подчиняются тем, кто осознанно или случайно вторгается в их пространство и диктует им собственную версию происходящего.

Границы нужны для того, чтобы ясно понимать, чего ожидать от других, а им – от вас. Они обозначают, что вы считаете допустимым и чего не приемлете. Важно говорить о том, что для вас нормально, а что нет. Это касается в том числе общения в коллективе. Нужно отказывать, когда вам что-то не нравится, и не позволять другим решать это за вас.

 

Устанавливать личные границы необходимо. Так можно защитить внутренний мир от посягательств извне, сохранить и даже накопить собственные силы.

Мы выстраиваем границы, а потом защищаем их. Почему так? Потому что границы будут проверять на крепость. Рядовой сотрудник не один раз попросит вас при коллегах сделать ему кофе или распечатать документ, за который он отвечает накануне совещания. Но все это не входит в ваши обязанности. Скажете «нет» раз-другой – превратитесь в монстра в собственных глазах и глазах других (если вы это позволите) или поставите на место навязчивого коллегу. Никто не хочет выглядеть плохим, отказывая выручить в том или ином случае (даже если просят сделать чужую работу). Но в офисе нужна граница между помощью (по собственному желанию) и разделением обязанностей. Один человек все равно не сможет сделать работу за всех.

СТОКГОЛЬМСКИЙ СИНДРОМ

Трудно себе представить, чтобы человек, оказавшийся заложником, стал оправдывать действия преступника и с пониманием к нему относиться. Однако такое возможно.

Стокгольмский синдром (от англ. Stockholm Syndrome), или синдром заложника, назван по месту, где произошло взятие заложников. Они повели себя нетипичным образом: встали на сторону захватчиков и выступили против полиции. Автором термина считают шведского психиатра и специалиста по криминалистике Нильса Бейерута, который проводил анализ случившегося. Понятие описывает аналогичное поведение людей не только в ситуациях с террористами.

Есть также бытовой стокгольмский синдром, возникающий в доминантных семейно-бытовых отношениях. Однако его можно наблюдать в менее явной, но такой же токсичной форме рабочих отношений.

Ирина, 22 года. Секретарь в небольшой компании (10 работников).

Ирина считала, что нужно как можно быстрее выйти на работу, а учебу продолжить, когда будет скоплено достаточно денег. Первая работа – курьер, вторая – секретарь в той же компании. Явное движение по карьере менее чем за год. Проводя больше времени в офисе, Ирина столкнулась с несдержанностью своего руководителя. Компания переживала не лучший период, и босс срывал гнев на подчиненных, в первую очередь на ней. Как любой новичок, она допускала ошибки, но училась их анализировать, чтобы впредь не совершить. От вспышек гнева руководителя Ирина терялась, однако старалась выполнять свою работу качественно. Со временем страх вызывал больше ошибок, чем ее неопытность. Руководитель же злился все сильнее.

Спустя пару месяцев за обедом коллеги рассказали, что у руководителя проблемы в семье: супруга хочет лишить его родительских прав. Поэтому он компенсирует свою беспомощность криком на подчиненных, урезанием премий, агрессивным поведением (может хлопнуть дверью или громко ударить рукой по столу во время совещания). Другие работники словно поддерживали его. Они были значительно старше, и Ирина предположила, что их поведение объясняется жизненным опытом.

Как видит ситуацию Ирина?

Да, это несправедливо, только неясно, как себя вести. Я встречала агрессивное поведение в повседневной жизни, но не представляю, как дать отпор на работе, где все сохраняют видимость деловых отношений.

Бросить работу не могу: нужны деньги. Меня дважды лишили премии, но это и понятно: у руководителя проблемы, а я ведь допускаю серьезные нарушения. Меня охватывала тревога, когда нужно ехать в офис, даже руки трясутся. Не явиться нельзя: мне кажется, я понимаю своего руководителя-мучителя.

Как на самом деле?

Ирина всегда отличалась активной жизненной позицией. Если бы она услышала историю о том, как крикливый негодяй лишает подчиненных зарплаты, а те продолжают работать и оправдывают его поведение, то только рассмеялась бы. Однако на деле любой человек может превратиться в «заложника». Так происходит под влиянием внешних обстоятельств и внутренней потребности контролировать ситуацию.

Ирина понимает, что поведение руководителя непозволительное, но в противоречие этому вступает поведение других работников, которые также защищают своего тирана. Она видит, что ее интересы игнорируют, но не предпринимает никаких действий. Ирина нуждается в регулярной зарплате, но, хотя и прошла испытательный срок, по-прежнему не получила полную сумму, о которой договорилась на собеседовании.

Эмоциональное перенапряжение переходит в физическое (дрожь в руках, тревожность).

Почему так случилось?

Стокгольмский синдром – это психологическое состояние, при котором заложники сочувствуют своему захватчику. Также они могут отождествлять себя с ним. В мирной жизни стокгольмский синдром проявляется в ситуациях физического и психологического насилия. У условного заложника включается механизм защиты, который можно объяснить иррациональной верой человека в то, что захватчик станет мягче и добрее, если пленник будет выполнять его требования, проникнется к нему доверием, не будет сопротивляться.

Что делать?

В отличие от реальных заложников, которых часто разделяют друг от друга (что усиливает их состояние), работник имеет возможность как психологически, так и физически выйти из ситуации, из-под контроля руководителя или коллеги-«захватчика».

Сложность в том, чтобы объективно оценить происходящее: увидеть свою роль заложника, признаться себе, что попали в непростую ситуацию. В этом могут помочь близкие, важно прислушаться к их словам. Задумайтесь, не может ли быть такого, что все друзья и родные, которые знают о ситуации на работе, правы, единогласно заявляя, что ваш руководитель-тиран несправедливо издевается над вами, применяя как крик и оскорбления, так и финансовые наказания?

Победить или изменить руководителя-террориста не выйдет. Нервы и кошелек будут целее, если признать, что вы подверглись синдрому, и найти работу с другим психологическим климатом.

Резюме

Проведите аудит вашей повседневной работы, атмосферы в коллективе, поведения коллег и отношений с руководителем. Оцените свои действия в сложных ситуациях, будьте беспристрастны. Если в примерах из статьи вы узнали себя, постарайтесь следовать рекомендациям. Пусть лучшим мотиватором для изменения ситуации будет мысль о том, что работа лишь часть жизни, но не вся жизнь.


[1] https://goo-gl.ru/P2e.

[2] http://victoriakahelin.simplesite.com.

 

М. А. Логинова

Статья опубликована в журнале «Секретарь-референт» № 1, 2019.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.