Электронная версия журнала

Оценим эффективность работы финансовой службы

«Планово-экономический отдел» №8 2019 / Анализ и оценка

 

ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Финансово-экономическая служба крупной компании включает следующие подразделения:

  • бухгалтерия;
  • планово-экономический отдел;
  • отдел нормирования;
  • отдел МСФО и управленческого учета;
  • корпоративное казначейство;
  • отдел бюджетирования и инвестиций;
  • отдел автоматизации учета и др.

В малых компаниях финансовая служба состоит из двух-пяти сотрудников.

Прежде чем приступать к формированию системы показателей эффективности, выясняют функциональные обязанности сотрудников, отдельных подразделений и финансовой службы в целом.

Чтобы оценить эффективность финансовой службы, применяют широкий спектр показателей:

1. Количество учетных операций на одного сотрудника — оптимально получать такой показатель автоматизированно из программы учета. Показатель зависит от учетной политики и объемов хозяйственной деятельности компании. Его всегда можно перепроверить по журналам учета.

Повышение эффективности по данному показателю призвано не наращивать мощность подразделения путем увеличения штата сотрудников, а интенсифицировать использование имеющихся ресурсов (оптимизировать бизнес-процессы, автоматизировать участки учета, повышать профессионализм сотрудников).

2. Коэффициент учетных ошибок — определяют делением учетных операций, выполненных с ошибками, на общее количество учетных операций. Показатель учетных ошибок можно получать автоматизированно из учетной программы. Это документы (проводки), которые были откорректированы или удалены. Коэффициент учетных ошибок зависит от профессионализма сотрудников, качества программного обеспечения, которое не допускает проведения заведомо ошибочных или спорных операций.

3. Оперативность подготовки отчетности — предполагает своевременную сдачу обязательной отчетности в налоговые и статистические органы, оперативное предоставление управленческой отчетности внутренним пользователям (сроки для внутренней отчетности регламентируют предварительно).

Показатель предполагает, что отчеты полные и достоверные, не содержат ошибок. . Благодаря такому подходу руководство компании оперативно отреагирует на финансовую ситуацию.

4. Коэффициент безнадежной дебиторской задолженности. К сожалению, даже при отлаженных бизнес-процессах не исключена просроченная и безнадежная задолженность. Не исключены преднамеренные мошеннические схемы контрагентов. Однако эффективная финансовая служба этот показатель может минимизировать.

5. Коэффициент просроченной дебиторской задолженности. В большинстве компаний просрочки в оплатах связаны с отсутствием преддоговорной проверки контрагентов, действенных регламентов, запретных мер на этапе отгрузки продукции в долг, а также с ослаблением контроля за задолженностью.

6. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности — оценивают, насколько быстро компания получает оплату от покупателей за реализованную продукцию (услуги). На коэффициент положительно влияет система бонусов за раннюю оплату, снижение лимита задолженности. Однако если компания растет за счет увеличения объема продаж в кредит, этот показатель будет снижаться. Скорость оборачиваемости дебиторской задолженности рассчитывают по формуле:

 

Скорость оборачиваемости дебиторской задолженности = Выручка / Средний остаток дебиторской задолженности.

 

7. Коэффициент качества мониторинга контрагентов (Ккм) — отношение количества контрагентов, совершивших мошенничество (длительные просрочки в оплате или поставке авансированного товара и другие действия, связанные с ущербом для компании) в исследуемый период (МК), к общему числу контрагентов компании (П):

 

Ккм = МК / П.

 

Большинство компаний продолжает совершать ошибку — проверять контрагентов только на стадии заключения договоров. Благонадежность крупных и стратегически важных контрагентов необходимо мониторить ежемесячно, менее значимых — ежеквартально.

8. Отклонение фактической прибыли от бюджетной — позволяет оценить качество составления бюджета и планирования. Норматив для показателя — от 70 до 150 %.

Специалисты-практики могут поспорить относительно применимости этого показателя для финансовой службы. Прибыль зависит от выполнения плана продаж, который находится в ведении коммерческого департамента. Альтернатива — показатель отклонения фактической чистой прибыли от бюджетной.

В последнем случае финансовая служба имеет действенные рычаги влияния в виде бюджетов текущих расходов и инвестиционных программ, которые следует оперативно скорректировать с учетом выполнения плана продаж.

9. Процент выполнения бюджета по расходам. Прямые расходы учитывают в связке с выполнением плана по доходам. Если, к примеру, план по доходам перевыполнили на 30 %, а прямые расходы выросли на 15 %, то работу финансовой службы оценивают как эффективную. Одновременно косвенные расходы должны остаться на запланированном уровне (в идеальной ситуации).

10. Качество планирования — учитывают степень отклонения факта от плана (оплата коммунальных услуг, закупка основных материалов, инвестиционный бюджет, фонд оплаты труда и другие важные показатели), например, не более 7 %.

Данный показатель нужно использовать аккуратно. Если план значительно расходится с фактом, экономисты составляют уточненные планы за пять-десять дней до окончания планового периода. В этом случае руководство получает отчет, что отклонение от плана составляет 7 % при реальном отклонении 25 % и выше. В результате финансовая служба получает бонусы, а реальное положение компании ухудшается и требует принятия управленческих мер.

11. Своевременное и полное проведение всех платежей — один из наиболее важных показателей эффективности работы бухгалтеров-казначеев. Показатель предполагает проведение всех заявок на оплату в рамках утвержденного на день/неделю реестра платежей при условии, что на расчетном счете есть необходимые денежные средства.

12. Процент просроченных к оплате счетов — косвенный показатель эффективности финансовой службы в бюджетном управлении и планировании, согласовании договоров, инвестиционных проектов. Ошибкой будет применение данного показателя, если причина неоплаты счета — сложное финансовое положение компании.

13. Период задержки оплаты по важным и обязательным платежам (зарплата, налоги, энергоносители, основное сырье). Показатель визуализирует эффективность финансовой службы по преодолению краткосрочных кассовых разрывов.

14. Динамика просроченной кредиторской задолженности — применяют, если в компании затяжной дефицит ликвидности. Динамику оценивают в днях, рублях, процентах прироста. Если компания использует кредитные ресурсы, чтобы не допустить роста просроченной кредиторской задолженности, оценивают прирост или уменьшение тела кредита.

15. Процент налоговой нагрузки. Приемлемые для компании уровни налоговой нагрузки устанавливают с учетом ее налоговой политики, масштабов бизнеса, отрасли. Абсолютный показатель налоговых выплат не используют, так как он связан с ростом объема продаж, развитием бизнеса или, наоборот, кризисом в продажах, продажей непрофильных активов.

16. Сумма налоговых штрафов и пеней — их рост является показателем неэффективной работы финансовой службы.

17. Проектная работа — предполагает соблюдение установленных сроков реализации проектов и достижение запланированных результатов. К проектам финансовой службы относят внедрение:

  • системы централизованного казначейства;
  • автоматизацию управленческого учета;
  • переход на зарплатный проект, МСФО и др.

Динамические показатели для оценки проектов не работают, поскольку не существует аналогичных задач в прошлых периодах. Участие финансовых специалистов в проектах часто отнимает значительные ресурсы службы, заставляет интенсифицировать выполнение других рутинных задач (вплоть до появления ошибок).

18. Оперативность согласования документов смежных подразделений (договоров, разрешений на отгрузку продукции в долг, кредитных лимитов и т. д.) — выдерживание сроков согласно регламентам, оперативное согласование срочных документов, обоснованный запрет на сделку, конструктивные требования по внесению изменений.

19. Денежный цикл — показатель имеет важное значение для оценки эффективности управления оборотным капиталом компании. Он отражает период обращения денежных средств с момента приобретения ресурсов (сырья, материалов и т. д.) и до момента, когда готовая продукция продана и за нее получены деньги.

Денежный цикл рассчитывают в днях. Это сумма оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности за вычетом оборачиваемости кредиторской задолженности.

Важный момент: резкое увеличение денежного цикла свидетельствует о высоком риске ликвидности и необходимости срочно принять меры по предотвращению кассовых разрывов.

20. Другие показатели (в зависимости от специфики финансовой службы):

  • стоимость расчета зарплаты одного сотрудника;
  • показатели рентабельности и ликвидности;
  • доля сбора просроченных долгов;
  • EBITDA;
  • коэффициент использования базы заимствования;
  • стоимость кредита поставщика;
  • коэффициент расходов на услуги банка;
  • норма прибыли инвестированных средств.

 

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

На базе перечисленных выше показателей специалисты компаний разрабатывают собственные узконаправленные показатели.

 

Проблематика в оценке эффективности, о которой важно помнить, чтобы не допустить провала:

  • избыточное количество показателей эффективности для одной службы или одного сотрудника. Усложнен контроль за результатами работы. Каждый показатель обладает низким весом в премии, поэтому исполнители и руководители игнорируют ряд показателей, которые незначительно влияют на размер вознаграждения;
  • слишком большой вес показателя влечет риск намеренного искажения финансовой информации в погоне за премией;
  • показатели нацелены на узкую сферу ответственности без учета общей стратегии компании. Например, выполнение на 100 % показателя по сбору дебиторской задолженности может привести к блокировке большого числа отгрузок покупателям и остановить рост бизнеса. Со многими покупателями отношения выстраиваются на компромиссах;
  • показатель установлен по функциям, которые финансовая служба не контролирует. Например, процент просроченных к оплате счетов поставщиков, если договора на закупку сырья, материалов и запчастей отдел снабжения заключает без участия финансовой службы, учета финансовой ситуации и с выходом за лимиты бюджета. В такой ситуации финслужба не имеет влияния на объем закупок и порядок расчетов, не может запретить поставку ввиду отсутствия денежных средств;
  • показатель, который сложно измерить количественно, либо показатель всецело зависит от субъективной оценки руководства. В этом случае регулярная низкая оценка будет для сотрудников сигналом, что их труд не ценят и пора искать новую работу;
  • наличие одновременно других систем оценки персонала (например, сохраняется автоматическая выплата годового бонуса). Сотрудники привыкли получать фиксированную премию за стандартную повседневную работу и не мотивированы на повышение эффективности.

ПОРЯДОК ОЦЕНКИ

Эффективность финансово-экономической службы предприятия оценивают в определенном порядке.

Шаг 1. Создают рабочую группу. В состав группы обязательно включают представителя независимого подразделения (например, отдела внутреннего аудита, службы экономической безопасности).

Шаг 2. Формулируют основные цели и задачи подразделения.

Шаг 3. Проводят анкетирование. В качестве внутренних экспертов привлекают руководителей и ведущих специалистов смежных подразделений (коммерческий департамент, служба персонала, юридический отдел, производственные подразделения).

Шаг 4. Выбирают показатели эффективности подразделения.

Шаг 5. Каждому показателю присваивают ранг (вес) в зависимости от его важности для стратегических и тактических задач компании. Сумма всех рангов должна быть равной 1 (или 100 %). Ранг устанавливает рабочая группа, а утверждает генеральный директор (собственник).

Шаг 6. Определяют, кто будет ежемесячно оценивать эффективность финансовой службы: руководитель финансовых специалистов, экспертная группа, генеральный директор или внешний аудитор (для крупных компаний).

Шаг 7. Анализируют отклонения от средних показателей и выясняют причины их возникновения. При необходимости изменяют ранг показателей или перечень задействованных показателей эффективности.

Рассмотрим на примере, как оценить эффективность финансовой службы с учетом перечня показателей, проблематики и этапов внедрения.

В. Волкова, эксперт

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 8, 2019.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.