Электронная версия журнала

ИТ — стратегическое направление развития или центр затрат?

«Планово-экономический отдел» №5 2013 / Управление затратами

По мере развития и удешевления каналов доступа к Интернету появляются новые возможности приобретения конкурентных преимуществ благодаря информационным технологиям (далее — ИТ), которые многими экономистами традиционно воспринимаются лишь как один из центров затрат.

С точки зрения экономиста «софт как сервис» (Soft as a Service, далее — SaaS) представляет собой модель поэтапной платы за лицензионное программное обеспечение (далее — ПО), без которого не обходится сегодня ни одно предприятие.

Ограничимся рассмотрением наиболее интересного и доступного для компаний любого размера варианта SaaS — аренда ПО, доступ к которому предоставляется с использованием интернет-канала из публичного облака, в основе которого лежит дата-центр, или центр обработки данных (далее — ЦОД) коллективного пользования, а также высокотехнологичный комплексный ИТ-аутсорсинг со стороны провайдера сервиса.

Выбор стратегии развития ИТ-инфраструктуры компании тесно связан с вопросами экономической эффективности ее использования. Рассмотрим базовые технические вопросы, связанные с автоматизацией коммерческой компании.

Для краткости изложения разберем ситуацию, связанную с бизнесменом, который проделал длинный путь от небольшого успешного бизнеса, в котором работает несколько человек, до крупной компании, способной построить свой ЦОД. Также найдем ответ на главный вопрос: «Что происходит с ИТ-инфраструктурой, которая должна быть эффективной на каждом этапе развития бизнеса?».

Куда девается эффективность?

Как известно, любой небольшой, но серьезный бизнес начинается с покупки лицензий на ПО. Все хотят стабильной работы офисной сети, без сбоев, не прерываемой обстоятельством. Однако в офисе внезапно могут появиться люди, которые в силах надолго разлучить владельцев бизнеса с компьютерами (в ходе проверки, как правило, на компьютерах обнаруживается нелицензионный софт).

Рутинная поначалу процедура своевременной закупки оптимального набора лицензий по мере роста компании постепенно превращается в отдельную задачу. Она на языке ИТ-специалистов называется SAM (Software Asset Management).

Далее постепенно будет расти актуальность задачи правильного и своевременного описания развивающихся и постоянно меняющихся бизнес-процессов, что потребует наличия базовых знаний из области BPM (Business Process Management) и соответствующих ресурсов, бизнес-аналитиков и программных средств.

ИТ-инфраструктуру, подогнанную под бизнес-процессы, с той или иной степенью успеха нужно поддерживать, обновлять и т. д. Возможно, поначалу кому-то придется самостоятельно искать причины того, почему после обновления одной программы вдруг перестает работать ПО, выпущенное другим поставщиком.

Может возникнуть желание запретить все обновления, а затем — понимание минусов такого легковесного подхода. Так как для примера мы выбрали именно быстрорастущий и успешный бизнес, то рано или поздно необходимо будет приглашать специалистов в области ITSM (IT Service Management), которые квалифицированно помогут управлять конфигурациями, организовать Service Desk для техподдержки сотрудников и т. д.

Затраты на инфраструктуру растут, численность сотрудников ИТ-отдела постепенно приходится увеличивать, однако настоящего удовлетворения это не приносит, конкурентных преимуществ — тоже.

«Почему бухгалтерия пользуется неудобной CRM (Customer Relationship Management), встроенной в учетную систему, с устаревшими, не успевающими обновляться данными, когда компания приобрела современную и удобную CRM для отдела продаж, точно такую же, как у конкурентов? Зачем нужно открывать два окна и вручную перетаскивать данные из одной системы в другую?» — примерно такой либо очень похожий вопрос задаст себе любой бизнесмен.

Решения от разных поставщиков должны взаимодействовать между собой, однако часто этого не происходит. Следовательно, рано или поздно компании понадобятся программисты, кастомизирующие ПО под потребности заказчика, что порождает возникновение новых проблем, связанных с потерей возможности простым способом обновлять стандартное ПО.

На сегодняшний день крупному бизнесу лучше всего подходит комплексная система, построенная на принципах SOA (Service-Oriented Architecture), которая позволяет многократно использовать отдельные (модульные) приложения в составе различных ИС, что повышает эффективность. Также она является сложной и длительной затеей для внутреннего ИТ-подразделения любого размера и весьма дорогим удовольствием для самой компании (окупится все это не скоро, следовательно, экономическая эффективность отсутствует).

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

Р. Стятюгин, директор по развитию бизнеса компании «Диасофт»

 

Самостоятельное создание архитектурно-правильных, промышленно-сопровождаемых, оптимально-декомпозированных бизнес-сервисов — это почти невыполнимая задача. Логичнее передать ее решение ИТ-вендору. Однако «сквозная» интеграция данных сервисов может быть выполнена под непосредственным управлением собственных ИТ-служб (в российских финансовых организациях есть успешные примеры).

В целом акценты сейчас явно смещаются в сторону аутсорсинга, так как развивать ИТ-инфраструктуру своими силами, без помощи вендоров и интеграторов, стратегически неэффективно и довольно рискованно.

 

Конец начала

Логически безупречное завершение рассуждений про SОA и прочие системы — построение корпоративного ЦОД, необходимого для бесперебойного функционирования своей собственной ИТ-инфраструктуры, создание которой забирает много времени в ходе планерок и денежных ресурсов.

Корпоративный ЦОД — это красивое завершение отвлеченно-теоретических рассуждений, но не конец расходов ресурсов на ИКТ в реальной жизни, а полномасштабное их начало.

Большинство успешных российских бизнесменов, когда-то начинавших с малого предприятия, до этой стадии не доходят по одной простой причине: всячески стремясь на каждом этапе развития ИТ-инфраструктуры поднять ее качество, рано или поздно начинают осознавать, что эффективность их компании в целом не растет либо вовсе падает. Бизнес начинает все больше работать на ИТ. Вложения, которые требуются регулярно, ощутимого эффекта не приносят. На этом фоне расчеты, показывающие рост капитализации за счет инвестиций в собственную инфраструктуру, выглядят неубедительно. Да и сама ИТ-инфраструктура в современном мире стремительными темпами морально и физически устаревает.

Промежуточные выводы

Вендоры готовы без устали изобретать все новые красивые и запутанные аббревиатуры. Почти каждая из них обозначает плодотворную концепцию или ориентированный на практиков подход, дает вполне разумный и правильный ответ на вопрос о том, что надо делать компании со своей развивающейся ИТ-инфраструктурой дальше, на очередном этапе зрелости.

Рассмотрим, что такое информационная безопасность.

Информационная безопасность — вещь относительная, измеряемая в деньгах и часах, которые надо потратить, чтобы обойти ту или иную защиту. Однако если подойти с той же меркой к проблеме построения собственной ИТ-инфраструктуры, то с учетом вышеизложенного станет ясно: большинство бизнесменов надежно защищены от ее эффективного использования.

Изобилие информации по поводу ИТ не позволяет обычному бизнесмену увидеть и услышать главное. Вполне осмысленные и полезные рекомендации вендоров и аналитиков сливаются в его ушах в нестройный хор голосов: SAM, ITSM, SOA и т. д. Каждая такая тема — это минимум отдельный курс лекций. Учиться этому можно долго. Однако где бизнесмену запастись для этого достаточным временем и, самое главное, желанием?

Таким образом, каждая новая аббревиатура, каждый очередной этап классического способа развития бизнеса ведут к нелинейному росту цены вопроса — регулярных и разовых затрат на собственную ИТ-инфраструктуру. Это условно изображено на рис. 1 жирной линией.

 

 

 

Облачные услуги, полученные от внешнего провайдера, должны быть оптимальны по соотношению цены и воспринимаемого заказчиком качества ИТ-инфраструктуры.

Экономический «туннельный эффект»

Подвох кроется в слове «собственный». Ведь вернуть собственной ИТ-инфраструктуре выросшей компании былую эффективность можно, причем довольно быстро. Если, например, поручить с этой целью часть задач высокотехнологичным облачным аутсорсерам, которые доставят бизнесу нужный ему в данный момент сервис с оптимальным сочетанием «цена/качество» прямо в офис, что легко подтвердят экономист и ИТ-специалист. Провайдеры SaaS по сходной цене дадут возможность воспользоваться всеми благами, которые сулит ЦОД, причем не какой-нибудь захудалый корпоративный мини-ЦОД, а отвечающий самым высоким требованиям. И не только крупному бизнесу, а любому.

Таким образом, можно воспользоваться уже давно прорытым SaaS-аутсорсерами туннелем, проложенным под той горой затрат, которая, казалось бы, высится в качестве непреодолимой преграды, часто отделяющей в реальной жизни бизнес от эффективности в плане ИТ.

В квантовой физике такой способ преодоления барьеров давно известен и обозначается как «туннельный эффект». Хорошая новость в том, что с приходом эры облаков это стало возможным и в области экономики ИКТ. С чисто практической точки зрения важно уметь определить момент, когда низкозатратные и высокотехнологичные технологии станут пригодными для того, чтобы конкретное предприятие могло их использовать, обратив в преимущество над более консервативно мыслящими конкурентами.

Считаем экономику

Наиболее популярной сегодня является методика расчета TCO (Total Cost of Ownership), основное внимание в рамках которой уделяется детальному подсчету затрат, сопряженных с ИТ. Полный расчет по методике TCO занимает длительное время, может потребовать применения специальных программных средств.

Особенно трудоемкой и нетривиальной выглядит задача досконального подсчета косвенных затрат. Например, сопряженных со временем, теряемым в связи с простоями, ошибочными действиями, необходимостью пользователей прибегать к ИТ-самообслуживанию, дообучаться в ходе работы, помогать коллегам и пр., что не сводится к одному только анализу бухгалтерских данных, тщательному подсчету прямых затрат на ИТ, относительно несложному разнесению расходов по статьям бюджета и т. п., а требует определенных организационных изменений в целях сбора информации для управленческого учета.

В то же время выявление всей картины со скрытыми затратами, сопряженными с эффективностью ИТ-средств, важно. Поскольку именно на конечных пользователей ложится в итоге вся тяжесть и излишняя трудоемкость работы, связанная с недорогими, но не вполне отвечающими требованиям информационных систем (далее — ИС) компании, задержками технической поддержки и пр. Не замеченные в рамках анализа затраты на ИТ, по самым минимальным оценкам, составляют не менее 50 % от обычно учитываемых ИТ-расходов, а в некоторых случаях могут превышать их в разы.

Общепризнанная база отраслевых нормативных показателей, способных упростить работу экономиста по оценке и прогнозированию ИТ-затрат, в России пока не наработана. На данные, предоставляемые внедряющими ИТ-компаниями, не всегда можно уверенно положиться. Западный опыт, как известно, нуждается в адаптации.

Несмотря на сложность и трудоемкость методология TCO выступает лишь в качестве базовой для других, еще более объемных и комплексных, ориентированных на стратегию методик, которых можно насчитать около десятка. Например, метод TVO (Total Value of Opportunity) дополняет TCO-анализ выявлением рисков, учетом временного фактора, необходимого для получения конкурентных преимуществ от вложений в ИТ и пр.

ТСО «в квадрате»

Благодаря плодам кропотливой и масштабной учетно-аналитической работы, абсолютную эффективность (∆P) вложений в ИТ в среднесрочной перспективе можно было бы попытаться в первом приближении оценить по формуле:

P = ∆С – ∆с + ∆p,

где ∆с — инвестиции в ИТ-инфраструктуру за выбранный нами период времени;

∆С — совокупное сокращение затрат компании за то же время;

p — экономическая оценка эффекта от получения новых конкурентных преимуществ благодаря ИТ.

Такой подход к оценке ИТ-активов позволил бы уйти от концепции центра затрат, помог бы сделать ИТ одним из стратегически важных направлений развития деятельности компании, в которое можно смело инвестировать и применять для оценки и контроля эффективности вложений весь инструментарий бюджетного управления, обоснованно проводить планирование с расчетом точек безубыточности, NPV, ROI и т. д.

С точки зрения теории ТСО-подход выглядит понятно и логично. Его часто и охотно упоминают по разным поводам. Но реальные попытки практиковать в российских условиях эту и другие западные методики во всей их полноте и объеме, с применением специализированных программных средств сами по себе уже приводят к росту затрат.

Для малого и среднего бизнеса (далее — СМБ) такая ситуация вообще напоминает замкнутый круг: практическое применение методик и дорогостоящего ПО, нужного лишь для оценки в целях повышения эффективности ИТ, само по себе эту же эффективность более чем ощутимо и понижает.

Упрощенные методики: ищем разницу

Не в силах объять необъятное, СМБ практикуют упрощенные методики оценки эффективности ИТ. Особенно полезными они оказываются в рассматриваемом нами случае выбора альтернативы между своим ПО и предоставляемым в аренду по модели SaaS.

Можно проводить такое сравнение простым способом, не вдаваясь при этом в подробности расчета полного ТСО. Если пользователь видит на мониторе ту же самую картинку, а программы ведут себя как обычно, то с чего бы ему задумываться о том, откуда это все работает — с винчестера в системном блоке под столом или же из ЦОД за несколько километров от него? Такая ситуация весьма близка к тому, что называют «прочими равными условиями».

Полноценный SaaS предполагает возможность передать обслуживание своей ИТ-инфраструктуры на полный аутсорсинг в облако. Возможность для руководителя компании забыть об этих иногда любопытных, но чаще утомительных вопросах из области ИТ и, наконец, сосредоточиться на бизнесе трудно переоценить и как-то выразить в деньгах (даже при помощи методики ТСО).

Большинство программных решений для бизнеса сегодня имеют свои облачные аналоги. Особенно популярны сервисы для автоматизации работы отдела продаж класса CRM.

Пример 1

Торговая компания нашла на рынке ПО, которое соответствует сложившимся бизнес-процессам в отделе продаж. На сайте разработчика есть возможность протестировать и оплатить облачный аналог выбранного компанией CRM с тем же интерфейсом, функционалом, техподдержкой, регулярными обновлениями, автоматическим резервным копированием данных и пр. за 5 % от стоимости коробки с дистрибутивом. Очевидно, что по крайней мере первые полтора года затраты на SaaS будут ниже, чем покупка, установка и самостоятельное сопровождение программы.

Абсолютные цифры получаемого сокращения затрат наиболее отчетливо видны на примерах перевода в облако тяжелых, дорогостоящих решений.

Пример 2

Компания планирует провести тестовое внедрение решения «Управление производственным предприятием» (далее — УПП) на десять пользователей силами штатных специалистов из ИТ-отдела. Для пилотного проекта была определена (с заделом на будущее развитие) следующая потребность в дополнительной закупке лицензий, оборудования и пр. (см. таблицу).

Дополнительные закупки лицензий, оборудования и т. д.

Показатель

Единовременные затраты (C),

тыс. руб.

Ежемесячные затраты (С1),

тыс. руб./мес.

Лицензии 1С


Лицензия на конфигурацию УПП

155

Лицензия на сервер 1С:Предприятие

40

Лицензия на 10 рабочих мест

35

Лицензии Microsoft


Лицензия на сервер SQL 2012 Runtime (для использования только с 1С)

12

Клиентский доступ на 10 рабочих мест к MS SQL Server

55

Оборудование


Расходы на покупку аппаратного сервера

100

Дополнительные услуги


Подписка на ИТС


2

     Итого

397

2

При наличии стабильного доступа к Интернет, опробовать уже готовую к использованию типовую конфигурацию УПП на работе со своими данными можно и облачным способом. Стоимость аренды ПО c аналогичными функционалом и сервисом (С2) составит примерно 15 тыс. руб./мес. Время Т, за которое расходы на облако сравняются с затратами на создание собственной инфраструктуры:

T = С / (С2 – С1) = 397 тыс. руб. / (15 тыс. руб./мес. – 2 тыс. руб./мес.) = ~31 мес.

Заметим, что в случае включения в смету собственного проекта (см. таблицу) ежемесячных расходов на внедрение, консалтинг, обучение пользователей, рабочее время специалистов и пр. мы можем получить величину T, которая меньше нуля. Это означает, что в экономическом плане облако всегда окажется заведомо выгоднее. В плане сокращения затрат на пилотный проект важно, что большинство провайдеров предоставят возможность приостановить оплату за временно неиспользуемые ресурсы, в любой момент закончить тестирование, выгрузив из облака свои базы и др.

Владеть собственной инфраструктурой выгоднее в долгосрочном плане. В то же время примерно через три года она вновь потребует значительных вложений в своевременную модернизацию, чего можно попытаться избежать при помощи SaaS. Также можно минимизировать запас по разным причинам не используемого в работе оплаченного ПО, которое постепенно накапливается практически в любой более-менее крупной компании.

В расчетном примере нами взяты условные цифры, близкие к реальным. В целях краткости мы не вдавались в описание возможностей разными способами сэкономить на закупке лицензий, воспользоваться специальными предложениями по маркетинговым акциям провайдеров, периодически снижающих цены на свой сервис и пр.

Реально выполняемые проекты по полноценному внедрению УПП требуют времени от трех месяцев до года. Обычно они выполняются с привлечением к внедрению УПП франчайзинговых партнеров 1С. Расходы на оплату труда внешних и собственных специалистов составляют порядка 50 % от общей величины ТСО за три года эксплуатации. Результаты для 1С:Предприятие 8.2 УПП за три года, сделанные с учетом примерного расчета ТСО, приведены на рис. 2.

 


 

Затраты и стратегия

Идея вести учет на единой платформе класса ERP с соответствующим функционалом (весьма полезным в том числе и для экономистов) для многих выглядит привлекательно. Возможность сберечь средства в краткосрочной перспективе при облачном внедрении особых сомнений не вызывает. Как, впрочем, и технические характеристики сервиса от ведущих SaaS-провайдеров, вполне удовлетворительные для большинства средних и даже крупных предприятий.

Многие SaaS-провайдеры предлагают УПП из облака. Конфигурацию охотно тестируют, но крайне редко используют в реальной работе, в отличие от более простых и относительно недорогих решений, аналогичных коробочному ПО, не требующему глубокой кастомизации под нужды заказчика. Исключением являются лишь отдельные энтузиасты, делающие решительный шаг в сторону технического прогресса. Для того чтобы понять, почему это так, нужно разобраться с вопросом о том, за счет чего экономия образуется от SaaS.

Сделав капитальные вложения в инфраструктуру современного ЦОД, провайдер пытается ее окупить в том числе за счет массового привлечения SaaS-заказчиков в публичное облако. Технологии, лежащие в основе сегодняшних облаков, позволяют недорого, качественно, но достаточно сурово предоставлять и с минимальными телодвижениями обслуживать типовые сервисы.

Как только заказчик начинает менять конфигурацию приложения, приспосабливая его под свои бизнес-процессы, править его код, просить выделенный сервер и т. д., он начинает требовать отдельного внимания. В итоге такому клиенту выставляют длинный счет на дополнительные услуги. Изучив счет, он понимает, что большого экономического смысла переходить на облачные сервисы прямо сегодня нет. Перевод капитальных затрат в операционные подразумевает стабильные денежные потоки и не для всякого предприятия может оказаться хорошей идеей.

Для перехода в облако потребуются другие аргументы из разряда стратегических целей и задач:

  • быстрая автоматизация новых арендованных торговых точек с минимизацией капиталовложений;
  • организация централизованного оперативного учета в удаленных филиалах;
  • контроль за работой штата торговых представителей и пр.

Понимание ИТ исключительно как центра затрат оказывается недостаточным. Выбор варианта развития ИТ-инфраструктуры в наши дни оказывается тесно увязанным с общей стратегией развития компании.

Резюме

Несмотря на то, что можно привести примеры исключительно облачных, не имеющих аналогов сервисов, сегодняшний спрос на SaaS в значительной мере повторяет картину спроса на коробочные решения. Иногда клиенты оплачивают знакомые им по работе в офисе SaaS-заменители коробочных приложений из-за простого незнания того факта, что вполне отвечающими их требованиям облачными сервисами можно пользоваться бесплатно.

Предлагая клиентам свое ПО из облака, некоторые вендоры преследуют побочную цель — снизить процент использования нелицензионного ПО, с чем в нашей стране были и остаются определенные проблемы. По мере прохождения провайдерами SaaS-сервисов, борющихся сейчас за долю рынка, своих точек безубыточности возможны разные сценарии развития дальнейших событий. В том числе постепенное повышение вендорами, вовремя застолбившими своей продукцией перспективный рынок, цен на лицензии, а значит, и на аренду пользующегося высоким спросом ПО из облака.

Не факт, что все провайдеры будут успешными на рынке. Это навевает некие опасения, тем более что чисто финансовая ответственность провайдера на деле ограничивается стоимостью полученных им арендных платежей (и то — в лучшем случае).

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

В. Лосев, ИТ-директор «САНТЭЛ-ТЕЛЕКОМ»

Услуги SaaS должны предоставляться пользователям без посредников и давать им возможность самостоятельно формировать свое информационное окружение. Данный принцип должен работать везде: от организации интерфейса таких базовых SaaS-услуг, как электронная почта, до предоставления возможности формирования простым способом запросов и получения отчетов от облачного BI (Business Intelligence).

 

Определенный оптимизм вселяет уже сложившаяся практика хостинговых, поисковых и прочих интернет-компаний, сделавших многие SaaS-услуги (такие как электронная почта, в том числе корпоративная) неким добавлением к своему основному бизнесу, которое не требует от обычных пользователей оплаты. Помимо чисто коммерческого SaaS можно попытаться использовать некоторые платные SaaS-сервисы Национальной облачной платформы О7, предназначенные для СМБ.

Многие эксперты говорят о том, что для разработки облачного ПО нужно найти новые подходы, сочетающие индивидуализацию с низкой себестоимостью предоставления услуги для провайдера.

 

А. В. Ступин, маркетолог-экономист

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 5, 2013.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.