Электронная версия журнала

Учитывать, чтобы управлять

«Планово-экономический отдел» №2 2011 / Обсуждаем тему

Каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с ситуацией, когда ему приходилось принимать какое-либо важное управленческое решение «вслепую», полагаясь на интуицию, и все потому, что искать нужную информацию долго и обременительно. И в итоге результаты оставляли желать лучшего.

Такое случалось и с вами? Значит, постановка управленческого учета на предприятии – именно то, что вам нужно.

ДЛЯ ЧЕГО НУЖЕН УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Руководитель компании периодически сталкивается с проблемой рентабельности деятельности компании и решает для себя вопросы: является ли она прибыльной и продолжать ли работу дальше? Чтобы получить ответы на эти вопросы, он занимается формированием себестоимости и продажной цены товара, планированием бюджета, определением центров ответственности, анализом внешней среды и многими другими задачами, которые призваны обеспечить полный и прозрачный контроль над деятельностью организации.

В результате рабочий день руководителя наполнен огромным количеством мелких, но важных дел — проведение инвентаризаций, анализ финансовых отчетов и прочие задачи, на которые требуются время и силы.

            Внедрив систему управленческого учета на предприятии, руководитель сможет более продуктивно использовать рабочее время и получит следующие дополнительные «бонусы»:

• собранную воедино текущую и перспективную информацию по деятельности предприятия;

• постоянный контроль над движением финансовых и материальных потоков;

• анализ отклонений от плановых показателей, причины их возникновения и разработку методов их решения.

Комментарий специалиста: Т. Н. Попова, независимый эксперт

Внедрение на предприятие управленческого учета — это один из самых эффективных способов решения проблем, возникающих в организацией. Им довольно давно и с большим успехом пользуются наши зарубежные коллеги-экономисты.

Методы управленческого учета позволяют вовремя обнаружить ошибки ведения деятельности компании, исправить их и на основании собранных и обработанных данных принять обоснованное решение. Это своеобразный рычаг управления организацией, который дает понять руководящему составу, в каком направлении нужно продолжать движение и какие препятствия стоят на пути.

Для того чтобы понять, нужен ли управленческий учет вашей организации, необходимо подсчитать приблизительный размер денежных средств, который предприятие теряет, если:

• бизнес непрозрачен;

• процесс планирования нечеток и носит ситуационный характер;

• контроль затрат приблизителен и неточен;

• отсутствует система мотивации персонала;

• решения принимаются неоперативно;

• невозможно вовремя найти необходимую информацию.

Если полученная сумма значительно превосходит размер средств, которые фирма потратит на постановку управленческого учета, то его внедрение однозначно поможет оптимизировать деятельность предприятия.

С ЧЕГО НАЧАТЬ

Для создания системы управленческого учета на предприятии нужно выполнить следующие действия:

1. Дать оценку действующей на предприятии системы учета и отчетности с указанием ее слабых и сильных сторон.

2. Определить цели и задачи системы управленческого учета (повышение оперативности, создание простой и наглядной аналитической системы, контроль всех уровней планирования и учета, возможность просчета вариантов управленческих решений).

3. Одновременно внедрить систему управленческого учета в финансовую структуру предприятия, единый формат представления плановых и фактических данных с возможностью их оперативного сравнения, создать единые учетные регистры, единую учетную схему и единую систему движения документов, распределить функции управленческого учета и зоны ответственности между работниками.

ЧЕМ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ОТЛИЧАЕТСЯ ОТ БУХУЧЕТА

Кто-то скажет: есть же бухгалтерский учет, там все данные имеются, бери и смотри. Но у бухгалтерского учета другая цель – дать представление о предприятии в цифрах как о налогооблагаемом объекте. Нам же нужен не просто учет, а в сравнении с запланированными показателями, с показателями за такой же период прошлых лет, понимание причин отклонений и несколько вариантов их решения.

Комментарий специалиста: Т. Н. Попова, независимый эксперт

Бухгалтерский учет ведется, в основном, для внешних пользователей с целью отчетности перед налоговыми и другими органами и не ориентируется непосредственно на самого главного участника деятельности предприятия – его руководителя.

Основываясь только лишь на методах бухгалтерского учета, менеджер никогда не сможет увидеть целостную картину деятельности предприятия, оценить перспективы развития и оперативно среагировать на текущие изменения в рабочем процессе. Бухучет только даст представление, «как это было», а вот изменить ход истории, как говорится, уже невозможно.

Осуществлять руководство предприятием только с помощью данных бухгалтерского учета достаточно сложно, так как работники бухгалтерии жестко ограничены одним из основных принципов ведения бухучета, согласно которому любая, даже самая пустяковая информация должна быть подтверждена документально. Стало быть, если документа нет или он оформлен неверно, то и бухгалтерской записи не будет. А, следовательно, и информации к размышлению тоже. Типичная ситуация – задержка документа (счет-фактуры, накладной) от сторонней организации. Отгрузка произведена, товар получен, а документ еще не пришел. И операции на самом деле как будто нет.

Все эти малейшие неточности и опоздания информации не только не позволяют осуществлять постоянный контроль за доходами и расходами, но и могут привести к дефициту, затовариванию или другим проблемам.

Важно! Управленческий учет покажет руководству реальную картину деятельности предприятия: со всеми нюансами и без «черной» бухгалтерии.

Пример 1

Предприятие по добыче нефти поставляет готовую продукцию (нефть) в другое дочернее общество компании по ценам, близким к себестоимости. Потому что цель у предприятия – не получение максимально возможной прибыли, а уход от налогов на прибыль. В идеале баланс, как говорится, должен стремиться к нулю. Четкое планирование, учет всех нюансов хозяйственной деятельности вплоть до природных катаклизмов, возможность оперативного и постоянного воздействия на получение требуемого результата, наличие выбора управленческих решений — бухгалтерский учет на подобное просто не способен.

В последнее время большинство методик по внедрению управленческого учета применяет наглядный и понятный принцип светофора:

Красный

Ситуация критична, требует пристального внимания и немедленного решения

Желтый

Ситуация погранична, необходим постоянный оперативный контроль

Зеленый

Ситуация нормальна, на этот сектор деятельности можно не обращать постоянного внимания

Комментарий специалиста: Т. Н. Попова, независимый эксперт

На практике довольно часто случается, что выводы, которые руководитель делает на основании управленческого учета затрат, являются прямо противоположными тем, которые формируются исходя их данных бухгалтерского учета. За счет чего могут выявляться подобные разногласия?

Рассмотрим на примере ОАО «Кубаньпромстрой», которое занимается выпуском и продажей электротехнического оборудования.

ОАО «Кубаньпромстрой» каждый месяц производит и продает 5000 единиц изделий (электроинструмент) по цене 1200 руб. за единицу товара. Полная производственная себестоимость партии — 4 млн руб. (800 руб. за единицу), куда, по данным управленческого учета, входят постоянные и переменные затраты, которые составляют 1 млн руб. и 3 млн руб. соответственно (600 руб. за единицу изделия).

У руководства предприятия на повестке дня вопрос: брать ли дополнительный заказ в производство количеством 2000 изделий по 700 руб. за единицу товара?

Если рассматривать ситуацию с точки зрения бухгалтерского учета, то выполнение дополнительного заказа закончится убытком, ведь продажная стоимость единицы изделия (700 руб.) в этом случае меньше его себестоимости (800 руб.) Однако если принять во внимание распределение постоянных и переменных затрат в общем составе издержек, то можно прийти к выводу, что предприятие не только не останется в убытке, но и получит прибыль.

Уточним: предприятие получит выручку в размере 1 400 000 руб., из которой ей уже не придется вычитать постоянные расходы, которые одинаковы в течение всего процесса производства. Стало быть, в качестве издержек останутся только переменные расходы, стоимость которых составит 200 000 × 600 руб. = 1 200 000 руб. В результате произведенных расчетов, при введении в производство дополнительного заказа, предприятие станет богаче на 200 000 руб. (1 400 000 руб. – 1 200 000 руб.).

В итоге нехитрых расчетов менеджер ОАО « Кубаньпромстрой», который принял к сведениям данные не только бухгалтерского, но и управленческого учета, не ошибся и принял верное решение по принятию дополнительного заказа на производство электроинструмента. Этот красочный пример убедительно доказывает, насколько важно при принятии важных управленческих решений учитывать информацию, которая предоставляется системой управленческого учета.

В управленческом учете существует такое понятие, как нормализация. Давайте рассмотрим это понятие на примере.

Пример 2

Сроки ввода промышленного объекта в эксплуатацию – апрель, на дворе уже июнь, а объект в эксплуатацию еще не введен. Причины известны – поставщик задержал поставку стройматериалов. Причина уважительная, поставщик наказан, материалы поступили, но ситуацию все равно сложно назвать нормальной, она – нормализованная. Главное – показать, что изменен или плановый показатель, или фактический лиюо ожидаемый нормализован под плановый. То есть, проблема решена, но это сигнал, что подобная ситуация может возникнуть еще раз и данному сектору необходимо повышенное внимание со стороны руководства.

В бухгалтерском учете все финансовые и материально-стоимостные потоки четко подразделяются на «себестоимость» и «прибыль». Но для любого руководителя нет большой разницы в этих понятиях, для него это все — затраты предприятия. И идут эти деньги на закупку станков или проведение корпоратива – руководитель будет оценивать по важности самих затрат. Если важнее сплочение коллектива, то станки могут и подождать. Поэтому никогда руководитель не дождется от бухгалтерии понятного и четкого ответа на свои вопросы.

Похожее положение, например, и с инфляцией. Бухгалтерский учет отражает закупку материалов в фактически уплаченных суммах. Прошло некоторое время, и фактическая цена материалов повысилась. Но не для бухгалтерии. Другое дело – управленческий учет: он способен «подогнать» цену материалов под фактические данные.

Комментарий специалиста: Т. Н. Попова, независимый эксперт

Не стоит считать, что управленческий учет занимается только учетом затрат на предприятии – в действительности его функции гораздо шире. Он, определяя только внутреннюю деятельность предприятия, основывается на базе таких экономических процессов, как регулирование, планирование и прогнозирование, тогда как бухучет ограничивается сбором, накоплением и регистрацией данных.

В «должностные обязанности» управленческого учета входят не только выявление и анализ возможных отклонений от нормативных показателей, но и организация мероприятий по их устранению.

Основные функции, которые он отвечает в организации, сводятся к простейшей схеме: предоставление информации — анализ — планирование — мотивация — координация — контроль. Их можно условно разделить на два вида: функции, отвечающие за обмен информацией, и функции, гарантирующие ее качество. К первому относятся внедрение системы обмена информацией, ее предоставления, анализ и планирование последующей деятельности. Ко второму виду функций — мотивация персонала, координация деятельности отдельных подразделений и контроль за надлежащим выполнением плана.


При наличии управленческого учета руководитель может оценить реальную выгоду того или иного финансового маневра, будь то скидка постоянному клиенту или получение налоговой льготы. Может случиться и так, что громадные усилия по достижению какой-либо цели не стоят полученного результата. Управленческий учет позволяет контролировать такие моменты. А также решать стратегические вопросы управления, например, отслеживая графики продаж товаров с учетом сезона (можно повысить цену в случае положительной динамики или использовать систему скидок в случае отрицательной, причем с указанием причин этой динамики). Почему это не может бухгалтерский учет? Потому что управленческий учет использует в расчетах факторы, способные выяснить причину динамики показателей и предложить способы ее усиления или снижения в зависимости от ожидаемых результатов. А для планирования результатов в зависимости от достигнутого на промежуточном этапе уровня управленческий учет совершенно незаменим. Способность отслеживать малейшие колебания большого хозяйственного механизма, вовремя реагировать на еще не критическую ситуацию, не доводить предприятие или участок работы до кризиса и вообще – стать руководителю чутким помощником в управлении бизнесом может только управленческий учет.

ТРЕБОВАНИЯ К УПРАВЛЕНЧЕСКОМУ УЧЕТУ

Необходимо понимать, что управленческий учет станет эффективным только в случае, если он будет удовлетворять следующим требованиям:

  • возможность развертывания картины от общего к частному, отражение всех проведенных за учетный период хозяйственных операций;
  •  документы хоз. деятельности должны включать сведения за определенные периоды. При этом должна существовать возможность корректировки в последующие отчетные периоды;
  • ожидание в большей степени неудач и убытков, чем возможных доходов. В то же время необходимо осознавать, что создание скрытых и незапланированных резервов также недопустимо;
  • преимущество подачи содержания над формой, то есть построение отчетной формы не по раз и навсегда по заведенному образцу, а возможность оперативно ее менять для удобства расстановки приоритетных задач на данный момент.

Итак, мы поняли, что управленческий учет нам нужен, так с чего начать? Необходимо выполнить два важных шага.

Создание Положения об учетной политике

Сначала надо создать документ, регламентирующий документооборот и методику обработки и анализа учетных данных по всем видам хозяйственной деятельности – Положение об учетной политике предприятия. Документы, принимаемые к учету, могут быть как в бумажном, так и в электронном виде, главное условие: чтобы они содержали необходимые реквизиты (наименование, дату составления, название предприятия и его структурного подразделения, название контрагента и его реквизиты, содержание хозяйственной операции, единицы измерения, подписи ответственных за операцию лиц).

Создание учетных регистров

Чтобы не ломать существующую учетную политику на предприятии, необходимо подстроить ее для нужд оперативного управленческого учета. Самый простой и действенный способ – создание синтетического регистра, содержащего в себе код существующего бухгалтерского учета и код аналитического управленческого учета. Для систематизации данного процесса требуется создать рабочий план счетов. Во избежание ошибок при его создании необходимо выполнять следующие требования:

  • создавать для каждого предприятия свой индивидуальный план счетов, ни в коем случае не применяя план счетов другого, даже похожего по целям и задачам предприятия;
  • все счета прописать в Положении об учетной политике, следя, чтобы ни один из счетов не выпал ни из бухгалтерского, ни из управленческого учета;
  • в рабочий план счетов должны попасть все счета и субсчета с описанием прикрепляемых аналитических регистров;
  • каждый регистр должен иметь ссылку на конкретный документ или его часть.

КАДРЫ РЕШАЮТ ВСЕ

Знакомая многим фраза, не правда ли? Но кто же эти люди, рисующие своему руководству зелено-желтые (в идеале) таблицы или диаграммы с кучей мелких букв и цифр на полях документов? Раз мы уже поняли, что управленческий учет так кардинально отличается от бухгалтерского, привлекать к этой работе бухгалтера не только не нужно, а даже вредно. Потому что бухгалтер будет изо всех сил пытаться применить бухгалтерский учет в управленческом, и толка от такого учета не будет.

Комментарий специалиста: Т. Н. Попова, независимый эксперт

Приняв решение о внедрении управленческого учета в нашей организации, мы провели, что называется, «подготовительные работы». К ним как раз относится процесс распределения затрат и финансов по центрам ответственности.

Каждое обособленное подразделение, то есть центр ответственности, имеет право самостоятельно принимать решение об управлении бюджетом, составлять собственную отчетность и выявлять отклонения от плановых показателей затрат. Уже после того, как распределение затрат по центрам финансовой ответственности было произведено, мы приступили непосредственно к внедрению системы управленческого учета. В связи с этим возник закономерный вопрос: кто будет отвечать за организацию управленческого учета на предприятии и на какую структуру лучше возложить обязанность его ведения?

В целом, ответственность возлагается на руководителя предприятия, который должен организовать постановку управленческого учета, что называется, «под себя», в зависимости от структуры и характера деятельности предприятия. И только после того, как основные этапы внедрения управленческого учета были произведены, руководитель передает его ведение финансовому директору или специально созданной для этих целей «управленческой бухгалтерии», а также создает все условия для полноценной работы.

Чтобы создать работоспособную систему управленческого учета, необходим финансовый контролер – человек, который будет собирать данные у руководителей подразделений, заносить их в таблицы и писать к ним пояснения, почему тут так получилось и что делается для того, чтобы исправить ситуацию, если это нужно.

Обратите внимание! Главный специалист по управленческому учету занимается консолидацией всех полученных у руководителей подразделений графиков и таблиц, сводит их в одну или несколько таблиц не очень большого размера и отмечает данные различными цветами. Если данные какого-либо подразделения получили отметку красного или желтого, то специалист по управленческому учету имеет право потребовать от сотрудников, отвечающих за данный сектор деятельности, пояснений, что делается или планируется делать для ликвидации критичной или предкритичной ситуации.

Далее рассмотрим, из чего состоит та главная таблица, которая попадает на стол начальнику. В случае большого предприятия или разноплановых сфер деятельности команда по ведению управленческого учета может быть увеличена до 7 человек. Оптимальная команда по управленческому учету для среднего предприятия это 3 человека: производственник, экономист и специалист по IT-технологиям. Руководитель предприятия должен оценивать результаты управленческого учета лично, не перекладывая эту функцию на своих заместителей, потому что только он способен принять нужное для всего предприятия решение и контролировать процесс перераспределения функций.

Внедрять управленческий учет в полном объеме лучше всего постепенно под постоянным, но не чрезмерным контролем руководителя. Каждая цифра из бухгалтерского учета должна найти свое место в учете управленческом. Это в итоге еще и поможет выявить бухгалтерскую ошибку (от них, как вы знаете, никто не застрахован). В идеале нужен, конечно, как мы уже сказали выше, постепенный переход на программу, которая, пользуясь данными бухгалтерского учета, заполняла бы формы отчетности учета управленческого, избавив работников от необходимости заполнения форм вручную.

Далее кратко рассмотрим реально работающую систему управленческого учета.

Основой для управленческого учета являются следующие основные документы (плюс любое количество вспомогательных):

• целевые программы по видам хозяйственной деятельности;

• бизнес-план (или план бюджета расходов и доходов, или смета затрат), исполнение бизнес-плана за отчетный период, за предыдущие периоды;

• прогноз до конца года с использованием данных за те же периоды прошлых лет.

На этих документах останавливаться не будем, поскольку похожие имелись на всех предприятиях еще в социалистические времена. Единственно уточню, что данные формы можно видоизменять для получения наиболее удобных вариантов анализа данных.

Аналитическая группа изучает полученные результаты, вычленяет критические точки и организует аналитический учет системы рисков для хозяйственной деятельности предприятия. Риски могут быть самые разнообразные, в зависимости от того, какой сектор деятельности вызывает головную боль у руководителя.

Рассмотрим аналитическую таблицу для оперативной прогнозируемой оценки итогов работы предприятия за год (см. ниже). Весь год в ней указываются планы и прогнозы, и только по истечении этого периода можно оценить, как функционировало предприятие в течение года и есть ли основания начислить премию по итогам работы. В аналитической таблице перечисляются все важные показатели производственной деятельности как в натуральном, так и в стоимостном выражении. Рассмотрим подробнее один из показателей.

Ключевые показатели эффективности

ПК (минимальный показатель)

ПК (целевой показатель)

ПК (максимальный показатель)

Прогноз или факт

Отклонение от минимума

Отклонение от цели

Отклонение от максимума

Текущий статус выполнения

Баллы

Фактическое выполнение (баллы)

Итого в зоне риска

Комментарии

Исполнение инвестиционных программ и крупных проектов, руб.

26,80

26,08

24,60

29,48

2,68

3,40

4,88

 

5

0,0

5,0

Рост капитальных вложений = 3,4 млн. руб., перераспределение средств на дополнительные объекты за счет экономии по другим статьям расходов (указывается, откуда сняты средства, на какие объекты направлены и сколько)

Таблицу лучше не утяжелять, ограничившись 10–20 показателями, обязательно включив основные производственные и финансовые, а также показатели техники безопасности, управления персоналом, внутреннего контроля. Каждому показателю присваивается сумма баллов на основании влияния на конечный результат в точном соответствии с задачами предприятия. Если целью будет получение прибыли (фактической), то основной показатель по весу может занимать до 40 баллов. В сумме выполнение всех показателей по целевому значению должно равняться 100 баллам. Далее для минимальных и максимальных показателей разрабатывается система штрафов и премий, методики могут быть самые разнообразные – и простые арифметические (+0,5 за каждую тысячу метров, тонн или рублей), и сложные взвешенные или прогрессивные (за каждую дополнительную тысячу умножаем баллы на разные поправочные коэффициенты). В итоге минимальные показатели могут быть снижены до нуля, максимальные ограничиваются обычно 150 баллами.


РЕЗЮМЕ

В данной статье мы рассмотрели сложный пример с выполнением показателя ниже минимального уровня. Средства были истрачены в большем, чем планировалось, количестве или по причине неправильного планирования, изменения законодательства либо форс-мажора, роста инфляции выше запланированных показателей. В случае если причина уважительная, руководитель может решить нормализовать данный показатель, тогда придется плановые показатели (минимум, цель и максимум) менять на нормализованные или нормализовать прогнозный или фактический показатель, статус в графе «Текущий статус выполнения» будет в таком случае окрашен в синий цвет, в графе «Фактическое выполнение (баллы)» появятся цифры. Но так как средства инвестиционные, инвесторы могут возражать против подобного превышения запланированных сумм, тогда по этому показателю останется ноль, что не улучшит общую картину хозяйственной деятельности.

В итоге получаем небольшую, но наглядную картину выполнения всех важных показателей деятельности предприятия. В любой период можно визуально отслеживать, какие из них требуют более пристального внимания, не затрачивая много времени и усилий на изучение поражающих своей массивностью бизнес-планов и смет затрат. Создание стройной, понятной и наглядной системы управленческого учета – мощный помощник и координатор важных решений для любого руководителя.

Комментарий специалиста: Попова Т.Н, независимый эксперт

Как показывает практика, в постановке управленческого учета на предприятии нет неразрешимых проблем. Квалифицированные специалисты, искренняя заинтересованность руководителя в работе, терпение и грамотная стратегия – это то, что поможет организации обойти «острые углы» и с минимальными потерями наладить столь необходимое функционирование управленческого учета.

Итак, произведена огромная работа. Управленческий учет успешно начат, сотрудники понемногу включились в процесс, работа налажена и теперь, кажется, можно расслабиться.  Однако не стоит забывать, что полноценный управленческий учет – это не «замороженная система», а гибкий процесс, который должен быстро подстраиваться под любые внешние или внутренние изменения. Динамичность, рациональность, оперативность – вот основные принципы функционирования управленческого учета в деятельности организации, и их соблюдение – залог успешности предприятия.

 

Н. А. Самусева,
начальник отдела организации и мотивации персонала НГДУ «Бузулукнефть»

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 2, 2011.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017