Управленческая отчетность: 5 насущных вопросов

Многие читатели, помимо теоретического материала, хотели бы получить конкретные ответы на свои практические вопросы. Мы ответили на пять самых частых вопросов, которые задают экономисты-практики, работающие с управленческой отчетностью.

1. Руководителю нужны различные управленческие данные, но он сам плохо представляет, какие конкретно управленческие отчеты ему нужны. Как в таких условиях построить рациональный управленческий учет?

Действительно, очень сложно разработать корректную и рациональную систему управленческого учета в ситуации, когда руководитель сам плохо представляет, что он хотел бы видеть. Нередко собственник или директор руководствуется смутными имеющимися у него представлениями, путано объясняет свои пожелания, постоянно меняет требования. Выбирает непонятные, зачастую сомнительные ориентиры, типа «а вот на другом предприятии я видел то-то…», не учитывая при этом, что на другом предприятии может быть совершенно иная специфика, иной подход к управлению, и даже могут быть ошибки в системе управленческого учета. Чего точно не стоит делать, так это бездумно копировать чьи-то действия.

И таких руководителей, к сожалению, немало. Отсюда трения, бесконечные переделки и изменения в выстраиваемой системе. Руководитель начинает считать, что бухгалтер, экономист не обладают нужной квалификацией. Ни о какой командной и высокоэффективной работе в таком случае не идет и речи.

Не менее сложно и с более адекватными руководителями, которые, тем не менее, слабо представляют, что в итого хотят получить.

Как удавалось решить подобные проблемы на практике?

Конечно, каждое предприятие и каждый руководитель требуют индивидуального подхода, но в качестве универсального рецепта рекомендуем следующее.

Возьмите инициативу в свои руки. Бухгалтер, экономист, финансист знает свое предприятие, его специфику, понимает, какие показатели и какие отчеты актуальны для этого конкретного бизнеса. Поэтому именно эти работники должны тщательно продумать систему управленческого учета, а затем представить свои предложения руководителю с подробными пояснениями, какие показатели реально необходимы, как их получить, в каких формах их лучше отобразить.

Не менее подробно нужно «разжевать» и ненужные показатели: аргументированно покажите, что времени и сил на то, чтобы их получить, уйдет много, а эффективность их использования невелика. Это касается и дублирующихся показателей

Не нужно ничего доказывать — объективно расскажите обо всех плюсах и минусах получения обговариваемых данных. Эти пояснения не должны быть голословными. Приложите, например, расчеты времени, которое понадобится для выполнения абсолютно всех пожеланий руководства. Если это не сработает, поясните, что на то чтобы получить излишне детализированную управленческую информацию, нужны будут дополнительные трудозатраты, потому что с нынешним количеством учетных работников при условии оперативного и качественного выполнения ими уже имеющихся текущих функций такой объем выполнить нереально. Следовательно, необходимо увеличить штат. А это приведет к росту расходов на оплату труда, отчисления, к необходимости оборудовать дополнительное рабочее место.

Как правило, конструктивно настроенные руководители учитывают объективные доводы, подкрепленные развернутыми аналитическими выкладками.

Что касается конкретных форм управленческого учета, лучше тоже взять инициативу в свои руки. Предложите руководителю свою форму отчета, расскажите о вариантах его построения и содержании документа. Да, первая попытка может оказаться неудачной, директор может «начеркать» замечаний, но это и к лучшему. Переделать отчет можно на основе его корректировок. При этом ни в коем случае не выкидывайте первую рабочую версию, как, впрочем, и все остальные. При утверждении формы в случае возникновения замечаний можно будет показать эти замечания, мотивируя, что «вы сами просили сделать такие исправления».

Практика показывает, что даже самые авторитарные руководители лояльно относятся к ситуации, когда работник показывает, что учел все его ранние пожелания и претворил в жизнь в новой форме отчета. Если будут еще замечания, зафиксируйте их и оперативно, по горячим следам, предоставьте новую версию. Обычно двух этапов корректировок хватает.

Утвержденную форму обязательно утвердите под роспись руководителя. Если директор отказывается подписывать шаблон, проявите дипломатию. Не требуйте, не говорите, что утвержденная форма — это защита от управленческого непостоянства, а мотивируйте тем, что это необходимо для порядка, чтобы избежать своеволия работников, которые могут попытаться изменить шаблон так, как им кажется нужным.

Для чего нужна утвержденная форма?

Устное одобрение директора срабатывает далеко не всегда. Иногда выходит так, что уже выстраданный совместный шаблон, учитывающий, казалось бы, все пожелания руководства, неожиданно подвергается новой волне жесткой критики.

При этом помните о том, что изменения в управленческом учете необходимы в любом случае, как этапы совершенствования системы, как отражение меняющейся экономической реальности.

2. Вносить ли корректировки в управленческую отчетность, если существенно изменилась экономическая ситуация? Если да, как это лучше сделать?

Управленческая отчетность не является обязательной с точки зрения отечественного законодательства, поэтому вести или не вести такой учет — решение предприятия.

Соответственно и объем, состав и содержание управленческой отчетности также зависят от внутренних установок каждого хозяйствующего субъекта, специфики его деятельности, требований собственников и руководства, других экономических факторов. Поэтому подходы к ведению управленческого учета и внесению каких-либо корректировок в действующие учетные системы на разных предприятиях могут быть совершенно разными.

Рассмотрим ситуацию обобщенно, без привязки к конкретным условиям хозяйствования.

На наш взгляд, если экономическая ситуация меняется кардинально, вносить изменения в систему управленческого учета не только можно, но и нужно. В противном случае данные управленческого учета будут необъективны.

Управленческий учет в любом случае должен меняться, совершенствоваться со временем, так как меняются условия хозяйствования, специфика отдельных операций, требования законодательства и руководства. А в кризисных ситуациях необходимость изменений проявляется особенно ярко. Изменения необходимы, чтобы оперативно среагировать на быстроменяющуюся экономическую обстановку, не потерять контроль над ней.

Какие конкретно изменения мы имеем в виду?

Это может быть целый комплекс мер:

1. Внесите изменения в плановые данные.

Система планирования — неотъемлемый элемент управленческого учета, поэтому все подготовленные, скрупулезно рассчитанные плановые итоги в кризисной ситуации превращаются в одно мгновение в «дутые», нереальные цифры. Компания одномоментно теряет намеченные экономические ориентиры, возникает угроза платежеспособности и рентабельности организации. Это необходимо срочно исправлять, учитывая потенциальные угрозы, пессимистические и оптимистические варианты развития ситуации. Пересчитав данные, вы поймете, справится ли компания с кризисом, в каком экономическом состоянии оно его переживет.

2. Пересмотрите количество формируемых управленческих отчетов.

Вообще это целесообразно делать периодически. Формирование большого количества управленческих отчетов занимает много времени, требует значительных трудозатрат, а по факту используются далеко не все данные.

Можно пересмотреть количество отчетов, причем в сторону как уменьшения, так и увеличения. Может быть и так, что количественно управленческая отчетность не изменится, но поменяется состав показателей управленческих отчетов. Какие-то будут отменены как неактуальные, другие введены. Например, в кризиса под особый контроль попадают проблемные зоны компании или экономические факторы, способные существенно повлиять на результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Например, после начала спецоперации на Украине почти все компании начали тщательно отслеживать:

• курсы валют;

• санкции, вводимые против РФ;

• намерения иностранных компаний, работающих в России, продолжать или прекращать свой бизнес в стране, и др.

Негативные сценарии развития событий должны быть учтены в финансовых планах компании.

3. Пересмотрите качественное содержание управленческих отчетов.

Малоэффективные показатели или исключите, или скорректируйте. Возможно, стоит убрать очень точные, но при этом очень трудозатратные с точки зрения их получения данные, а ввести, если степень точности несущественно повлияет на выводы, менее точные, но более оперативные и более легкодоступные значения.

4. Пересмотрите сроки формирования управленческих отчетов.

Некоторые отчеты в кризис нужно формировать чаще, чем обычно, некоторые — гораздо реже.

Например, компания, которой были актуальны биржевые курсы валют в период их скачков, начала включать в управленческие отчеты курсы валют каждый час. А ежемесячно готовившийся анализ отдельных статей расходов, наоборот, был отменен в связи со снижением актуальности: менялись логистические цепочки, закупочные цены, стоимость услуг. Соответственно, анализ статей расходов в такой ситуации стал менее значимым, оставаясь трудоемким.

Поэтому решили временно перенаправить усилия персонала на более значимые участки аналитического учета, а анализ статей расходов временно сделали ежеквартальным.

Обычно в кризисов возрастает частота формирования и меняются подходы к формированию:

• отчетов по дебиторам и кредиторам;

• отчетов по движению денежных средств;

• отчетов по продажам;

• других отчетов.