Рабочий график и эффективные встречи руководителя. Лайфхаки для секретарей и помощников. Часть 2. Проведение встречи. Онлайн-протоколирование

Хочу вам сообщить, что наши результаты не сильно отличаются от запланированных. Осталось только выяснить, что мы планировали.

Неизвестный руководитель на совещании

В предыдущей статье[1] мы рассмотрели, как организовать эффективную рабочую встречу. На ней присутствуют только необходимые сотрудники, все понимают, зачем собрались, получили заранее направленные материалы – и готовы к принятию решений. Чтобы не получилось, как в эпиграфе к статье, сегодня мы поговорим о роли помощника во время проведения встречи, фиксации результатов и работе с решениями по итогам.

Из статьи вы узнаете:

• Какие полномочия могут быть у помощника на встрече?
• Почему сотрудники и руководители иногда саботируют процесс?
• Какие способы ведения протокола существуют и что в нем должно быть зафиксировано?
• Когда и кому следует отправить итоги встречи?
• Зачем нужно онлайн-протоколирование?
• Как научиться быстро печатать вслепую?

И, как обычно, памятки, шаблоны и лайфхаки.

Незадачливый Василий, или История одного провала

Типичная история в крупной компании.

В организации стартовал крупный инновационный проект. Провели большое совещание с участием практически всех членов правления и даже генерального директора. Нужно было определить задачи, цели и первые шаги по проекту. Совещание прошло очень хорошо и в приятной атмосфере: руководители (примерно одного уровня) перешучивались, обсуждали не только эту инициативу, но и другие важные на тот момент для компании вопросы. В конце встречи решили собраться тем же составом уже по итогам первых полученных результатов.
На совещании присутствовал и директор Василий Круглов, который отвечал за этот проект. Уходя с собрания, он сомневался в паре моментов, но ответы на них не получил. Почему? В компании было не принято перебивать вышестоящих руководителей, да и встреча затянулась и резко закончилась. Внезапно, буквально на полуслове, все участники спешно собрались и разошлись.
После совещания Василий пригласил эксперта своего подразделения – Антона Кузнецова, которому и поручил проработать этот проект, пометив его как приоритетный. Совместно они смогли восстановить примерный ход встречи и догадаться, что имели в виду руководители, когда ставили перед департаментом задачу.
Антон – очень ответственный сотрудник, поэтому серьезно отнесся к важному заданию: оперативно подтянул своих коллег и наладил все процессы. Несколько недель работа в подразделении шла полным ходом: сотрудники оставались по вечерам, глубоко погружались в задачу – и через какое-то время запросили через своего руководителя встречу на высоком уровне для демонстрации промежуточных результатов.
Через две недели удалось собрать всех необходимых участников. На встрече выяснилось, что Василий не так понял поручения, соответственно, неправильно поставил задачу Антону и своему подразделению. Самое обидное – было потеряно время. Команда занималась ненужной работой, потом ждала возможности провести текущую встречу, а затем провела ее, чтобы узнать нерадостные новости. (Только посчитайте, сколько стоит время руководства компании, собранного почти полным составом.)
Нервная система всех причастных также пострадала. И убытки были не малые, ведь время – это деньги.

Всего этого можно было бы избежать, если бы стартовое собрание организовали по правилам и с участием фасилитатора. Именно эту роль может выполнить помощник руководителя.