Электронная версия журнала

Антикризисное управление

«Справочник экономиста» №7 2017 / Стратегический менеджмент

Как определить степень вероятности кризиса в деятельности компании?

Как разработать план антикризисных мероприятий?

С помощью каких методов антикризисного управления можно повысить эффективность и рентабельность компании?

 

Практически каждая компаний периодически сталкивается с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают бороться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты бизнеса становится достаточно заметным.

В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в авральном режиме, антикризисные мероприятия не учитывают влияние конкретных факторов, а компания в итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.

 

Всего этого можно избежать, используя систему антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику степени проявлений кризиса, разработку антикризисных мероприятий и контроль над их выполнением.

Изучим методику построения эффективно работающей системы антикризисного управления предприятием и поговорим о том, как повысить эффективность работы компании с помощью режима антикризисного управления. Для этого:

  • пронализируем данные, которые позволяют сделать вывод о наличии и степени кризиса в деятельности компании;
  • найдем внутренние резервы повышения эффективности деятельности компании;
  • разработаем план антикризисных мероприятий и расскажем, как его реализовать.

Выявление признаков кризиса в деятельности компании

Своевременная диагностика наличия и определение степени проявлений кризиса — гарантия своевременных и эффективных антикризисных решений. Единственно верная основа для разработки таких решений — анализ динамики показателей хозяйственной деятельности и выявление на его основе факторов, которые привели к проявлениям кризиса. От набора этих факторов зависит перечень мероприятий, которые помогут компании преодолеть его.

 

С экономической точки зрения предприятия постоянно рискуют оказаться подвержены трем видам кризиса:

 

  • Кризис сбыта возникает как за счет внешних факторов (недостаточная конкурентоспособность продукции или услуг компании, падение платежеспособности покупателей, действия конкурентов и т. п.), так и по внутренним причинам (неэффективная маркетинговая политика, неправильный выбор сбытовой и ценовой модели реализации продукции или услуг). Как следствием — падение объемов продаж до уровня, который не обеспечивает покрытие переменных и постоянных издержек компании.
  • Кризис издержек в первую очередь вызывают такие внутренние факторы, как неэффективная структура бизнес-процессов, слабый контроль за динамикой переменных расходов, неоправданно высокий рост постоянных расходов, низкая производительность труда и т. д. Кризис издержек влечет за собой необходимость повышения цены реализации на продукцию или услуги компании для того, чтобы избежать убыточности бизнеса.
  • Кризис финансов также в основном обусловлен внутренними факторами, таких как отсутствие эффективной системы управления денежными средствами, несоблюдение баланса задолженностей и неадекватная кредитная политика компании. Проявляется в нехватке денежных средств для обеспечения хозяйственной деятельности и своевременного погашения обязательств перед кредиторами компании.

Отметим, что кризисы в деятельности компаний не возникают одномоментно — они развиваются постепенно, в несколько этапов:

1. Предкризисное состояние: падает выручка, снижается рентабельность, учащаются кассовые разрывы в операционном денежном потоке, растет просроченная дебиторская задолженность.

2. Вхождение в состояние кризиса: деятельность компании становится минимально рентабельной, наблюдается положительная динамика роста заемных средств и кассовых разрывов, компания начинает испытывать постоянные трудности в погашении обязательств перед своими кредиторами.

3. Кризисное состояние: выражается в убыточности хозяйственной деятельности, постоянных кассовых разрывах, низком уровне платежеспособности и проблемах с привлечением внешнего финансирования. Просроченная кредиторская задолженность растет опережающими темпами по сравнению с текущей.

4. Банкротство: компания не в состоянии вести хозяйственную деятельность и не способна погасить обязательства перед кредиторами.

Исходя из вышесказанного, понятно, что для борьбы с кризисами предприятию необходим управленческий инструмент, который позволил бы ему, во-первых, своевременно диагностировать наличие негативных явлений в хозяйственной деятельности, во-вторых — эффективно предупреждать или устранять их последствия. Таким инструментом выступает режим антикризисного управления.

 

Анализируем эффективность деятельности предприятия

Чтобы определить, есть ли в деятельности компании признаки кризиса, руководитель экономической службы может сделать следующее:

1. Проанализировать динамику основных экономических показателей хозяйственной деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

2. Проанализировать эффективность работы компании за прошедшие отчетные периоды.

3. Проанализировать изменения состояния компании за прошедшие отчетные периоды через систему финансовых коэффициентов.

4. Провести факторный анализ деятельности компании за прошедшие отчетные периоды.

Экономические показатели хозяйственной деятельности для расчетов и анализа можно взять из данных финансовой отчетности (например, отчета о прибылях и убытках). В ней содержатся сведения о динамике выручки, себестоимости реализации, коммерческих и управленческих расходах, а также конечном финансовом результате (прибыли или убытке) деятельности компании.

Пример 1

Рассмотрим для примера данные о хозяйственной деятельности компании «Волга» за 2016 г. и сравним их с аналогичными показателями 2015 г. (табл. 1).

 

Таблица 1

Анализ динамики показателей деятельности компании «Волга», тыс. руб.

Показатели деятельности

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Год

Выручка от реализации 2015 г.

80 000

110 000

130 000

90 000

410 000

Выручка от реализации 2016 г.

85 000

100 000

120 000

95 000

400 000

Отклонения в выручке

5000

–10 000

–10 000

5000

–10 000

Себестоимость реализации 2015 г.

70 000

95 000

110 000

81 000

356 000

Себестоимость реализации 2016 г.

72 000

88 000

105 000

84 000

349 000

Отклонения в себестоимости

2000

–7000

–5000

3000

–7000

Доход от продаж 2015 г.

10 000

15 000

20 000

9000

54 000

Доход от продаж 2016 г.

13 000

12 000

15 000

11000

51 000

Отклонения в доходах

3000

–3000

–5000

2000

–3000

Коммерческие расходы 2015 г.

7500

9000

12 000

8000

36 500

Коммерческие расходы 2016 г.

8500

9500

11 000

8500

37 500

Отклонения в расходах

1000

500

–1000

500

1000

Управленческие расходы 2015 г.

1000

1500

1700

1800

6000

Управленческие расходы 2016 г.

1500

1800

2000

1700

7000

Отклонения в расходах

500

300

300

–100

1000

Операционная прибыль 2015 г.

1500

4500

6300

–800

11 500

Операционная прибыль 2016 г.

3000

700

2000

800

6500

Отклонения в прибыли

1500

–3800

–4300

1600

–5000

 

Как видим, все основные показатели, формирующие операционную прибыль компании, в анализируемом году меньше, чем в предыдущем. Так, за 2016 г. выручка от реализации продукции на 10 000 тыс. руб., а доход от продаж — на 3000 руб. меньше показателей 2015 г.

Коммерческие и управленческие расходы за 2016 г., наоборот, увеличились по сравнению с предыдущим годом на 1000 руб. по каждой из групп.

Совокупное влияние динамики показателей доходов и расходов привело к тому, что операционная прибыль 2016 г. уменьшилась в сравнении с 2015 г. на 5000 тыс. руб.

Однако для того чтобы сделать вывод о наличии кризисных явлений в работе компании, простого сопоставления экономических показателей деятельности компании недостаточно — надо дополнительно проанализировать динамику показателей эффективности хозяйственной деятельности (рентабельность бизнеса, удельный вес переменных затрат, темпы роста, запас прочности и т. д.).

Сначала надо рассчитать выбранные показатели, а затем сравнить полученные значения в динамике прошедших периодов.

Данные расчета эффективности работы компании «Волга» приведены в табл. 2.

 

Таблица 2

Анализ эффективности деятельности компании «Волга»

Показатели деятельности

1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал

Год

Доходность продаж 2015 г.

12,5 %

13,6 %

15,4 %

10,0 %

13,2 %

Доходность продаж 2016 г.

15,3 %

12,0 %

12,5 %

11,6 %

12,8 %

Отклонения в доходности

2,8 %

-1,6 %

–2,9 %

1,6 %

–0,4 %

Рентабельность бизнеса 2015 г.

1,9 %

4,1 %

4,8 %

–0,9 %

2,8 %

Рентабельность бизнеса 2016 г.

3,5 %

0,7 %

1,7 %

0,8 %

1,6 %

Отклонения в рентабельности

1,7 %

–3,4 %

–3,2 %

1,7 %

–1,2 %

Уровень коммерческих затрат 2015 г.

9,4 %

8,2 %

9,2 %

8,9 %

8,9 %

Уровень коммерческих затрат 2016 г.

10,0 %

9,5 %

9,2 %

8,9 %

9,4 %

Отклонения в уровне коммерческих затрат

0,6 %

1,3 %

–0,1 %

0,1 %

0,5 %

Доля ФОТ в себестоимости 2015 г.

17,1 %

15,8 %

15,5 %

16,0 %

16,0 %

Доля ФОТ в себестоимости 2016 г.

15,3 %

18,8 %

17,1 %

14,9 %

16,6 %

Отклонения в доле ФОТ производства

–1,9 %

3,0 %

1,7 %

–1,2 %

0,6 %

 

Анализ данных табл. 2 уже явно указывает на наличие кризисных явлений в работе компании «Волга».

Так, в анализируемом периоде по сравнению с предыдущим годом доходность продаж уменьшилась на 0,4 %, рентабельность бизнеса — на 1,2 %. При этом коммерческие расходы по отношению к объему продаж увеличились на 0,5 %. Это свидетельствует о снижении эффективности сбытовой политики компании.

Рост доли фонда оплаты труда производственного персонала в общей структуре себестоимости выпуска продукции говорит о снижении производительности труда на производстве.

 

После того как в работе компании выявлены кризисные явления, необходимо определить его степень для того, чтобы выработать адекватные управленческие решения в рамках антикризисного управления.

На практике для этого проводят анализ изменения состояния компании, данные о котором содержатся в основных финансовых отчетах — балансе и отчете о финансовых результатах деятельности: рассчитывают финансовые коэффициенты по каждой из основных групп (ликвидность, платежеспособность, финансовая устойчивость, деловая активность) и на основе полученных значений определяется степень вероятности или наличия кризиса компании.

Пример 2

Рассчитаем финансовые коэффициенты по данным финансовой отчетности компании «Волга» за 2016 г. Воспользуемся данными о хозяйственной деятельности (см. табл. 1) и показателями агрегированного баланса за 2016 г. (табл. 3).

 

Таблица 3

Агрегированный баланс компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели баланса

01.01.2016

01.04.2016

01.10.2016

31.12.2016

Основные средства

25 000

28 000

30 000

35 000

Капитальные вложения

6000

4000

2000

5000

Нематериальные активы

400

375

350

300

Итого внеоборотные активы

31 400

32 375

32 350

40 300

Запасы и материалы

6000

6400

7000

7200

Незавершенное производство

900

1225

1400

1000

Готовая продукция

8000

10 000

12 000

9000

Покупатели

15 000

18 000

21 000

19 000

Прочие дебиторы

1000

1300

1200

900

Денежные средства

800

1200

1500

1000

Итого оборотные активы

31 700

38 125

44 100

38 100

Финансовые вложения

700

800

950

1000

Прочие активы

200

200

100

100

Итого прочие активы

900

1000

1050

1100

АКТИВ БАЛАНСА

64 000

71 500

77 500

79 500

Уставной и добавочный капитал

400

400

500

500

Фонды и резервы

500

600

750

800

Нераспределенная прибыль

2000

3000

3800

2500

Итого капитал и резервы

2900

4000

5050

3800

Финансовые вложения

500

500

500

500

Долгосрочные займы

1500

1000

500

0

Итого долгосрочные обязательства

2000

1500

1000

500

Краткосрочные займы

18 000

25 000

32 000

35 000

Поставщики

32 000

31 000

30 000

32 000

Прочие кредиторы

6650

6900

5650

4850

Задолженность по зарплате

1200

1500

2000

1800

Задолженность по налогам и сборам

1000

1200

1500

1300

Прочие краткосрочные обязательства

250

400

300

250

Итого краткосрочные обязательства

59 100

66 000

71 450

75 200

ПАССИВ БАЛАНСА

64 000

71 500

77 500

79 500

 

В набор финансовых показателей для расчета руководитель экономической службы включил:

  • коэффициент быстрой ликвидности;
  • коэффициент текущей ликвидности;
  • коэффициент автономии;
  • коэффициент соотношения заемного и собственного капитала;
  • чистый оборотный капитал;
  • оборачиваемость ТМЦ;
  • оборачиваемость дебиторской задолженности;
  • оборачиваемость кредиторской задолженности;
  • баланс задолженностей.

Результаты расчетов — в табл. 4.

 

Таблица 4

Финансовые коэффициенты компании «Волга» за 2016 г., тыс. руб.

Показатели

01.01.2016

01.04.2016

01.10.2016

31.12.2016

Коэффициент быстрой ликвидности

0,42

0,46

0,50

0,40

Коэффициент текущей ликвидности

0,54

0,58

0,62

0,51

Коэффициент автономии

0,05

0,06

0,07

0,05

Коэффициент соотношения заемного и собственного капитала

6,72

6,50

6,44

9,21

Чистый оборотный капитал

–27 400

–27 875

–27 350

–37 100

Оборачиваемость ТМЦ

4,43

4,63

5,59

9,77

Оборачиваемость дебиторской задолженности

5,15

5,13

6,00

10,00

Оборачиваемость кредиторской задолженности

2,09

2,51

3,03

4,76

Баланс задолженностей

–17 000

–13 000

–9000

–13 000

 

Коэффициенты ликвидности находятся гораздо ниже нормативных значений: срочная ликвидность на конец года равна 0,4 при нормативе от 0,5 до 1,5, а текущая — 0,51 при нормативе от 1 до 2.

Кроме того, в динамике за 2016 г. эти коэффициенты постоянно снижались.

Коэффициент автономии хотя за год и не изменился, также находится на уровне гораздо ниже нормативного, а коэффициент соотношения заемного и собственного капитала вырос за год в полтора раза и при нормативе в 0,7–1 составил 9,77. Это говорит о крайне низкой финансовой устойчивости компании.

Чистый оборотный капитал имеет отрицательное значение, которое к концу анализируемого года тоже значительно выросло.

Оборачиваемость кредиторской задолженности в два раза ниже оборачиваемости дебиторской задолженности.

 

Вывод

Полученные данные подтверждают наличие кризисных явлений, а значит, необходимо разрабатывать антикризисные мероприятия.

 

Факторный анализ различных аспектов деятельности компании показывает, за счет каких именно факторов образовались негативные тенденции в работе компании.

Этот вид анализа является наиболее трудоемким, однако он позволяет разработать эффективные антикризисные решения.

Факторный анализ, как правило, проводится в случае, когда данные предыдущих мероприятий по мониторингу состояния компании свидетельствуют о вхождении компании в стадию кризиса и необходимо разрабатывать план антикризисных мероприятий.

Как антикризисное управление помогает повысить эффективность деятельности компании?

После того как экономическая служба проанализировала текущее состояние компании и выявила признаки кризисной ситуации, необходимо попытаться найти внутренние резервы повышения эффективности деятельности и составить перечень антикризисных мероприятий.

Конечно, для каждой конкретной компании варианты выхода из кризисных ситуаций будут отличаться своей спецификой, однако можно выделить наиболее действенные пути антикризисных решений, которые подойдут предприятиям всех отраслей.

Пример 3

Основные кризисные факторы хозяйственной деятельности компании «Волга» — падение продаж и рост затрат. Поэтому необходимо попытаться увеличить выручку и оптимизировать затраты. Это позволит повысить рентабельность бизнеса и улучшить финансовое положение компании.

В то же время деятельность компании рентабельна, и можно сделать вывод, что она находится в стадии вхождения в кризис и жестких мер по экономии средств пока не надо. Поэтому решили:

1) увеличить отсрочку платежа ключевым покупателям на 14 календарных дней, что позволит увеличить отгрузки продукции примерно на 3 %;

2) вывести из ассортиментной линейки продукцию наиболее низкого покупательского спроса и увеличить выпуск продукции высокого спроса. Ожидаемый рост выручки от этого мероприятия — 2 %;

3) пересмотреть ценовую политику и уменьшить размер скидок для отдельных категорий покупателей, которые не являются приоритетными для компании. В результате прогнозируется увеличение средней торговой наценки в размере не менее 1 %;

4) пересмотреть мотивационные модели фонда оплаты труда производственных сотрудников, чтобы доля фиксированных выплат уменьшилась, а доля премий за достижение установленных показателей выросла. Кроме того, можно отменить доплаты и премии, которые не связаны с результатами работы подразделений и компании. Предполагается, что это позволит уменьшить фонд оплаты труда производства на 3 %;

5) оптимизировать коммерческие расходы, сократив затраты на акции и бонусы покупателям, которые не обеспечивают необходимый рост продаж. По расчетам, это позволит снизить коммерческие расходы на 3 %;

6) провести ревизию кредитного портфеля компании и рассмотреть возможность заключения новых и перезаключения уже действующих кредитных договоров на более выгодных для компании условиях. В результате средняя стоимость кредитного портфеля должна уменьшиться не менее чем на 2 %;

7) уменьшить затраты на связь (постоянные расходы) примерно на 15 %, что по итогам года составит около 75 тыс. руб.;

8) заключить договор со специализированным охранным предприятием и сократить собственную службу охраны, экономия — 80 тыс. руб. за год.

Совокупный результат предложенных мероприятий — в табл. 5.

 

Таблица 5

Анализ резервов повышения эффективности работы компании «Волга»

Задача

Действие

Результат

Расчетная база

Эффект, тыс. руб.

Увеличение выручки

Увеличение отсрочки платежа покупателям

3 %

400 000

12 000

Оптимизация ассортимента продукции

2 %

400 000

8000

Повышение дохода от продаж

Повышение сбытовой наценки

1 %

366 450

3665

Рост выручки

13 %

20 000

2550

Снижение переменных расходов

Оптимизация ФОТ

–3 %

58 000

–1740

Оптимизация коммерческих расходов

–3 %

37 500

–1125

Снижение стоимости кредитов

–2 %

35 000

–700

Снижение постоянных расходов

Сокращение расходов на связь

–15 %

500

–75

Перевод охраны на стороннюю организацию

–10 %

800

–80

Общий ожидаемый эффект на финансовый результат компании

9935

 

Вывод

Как видим, компания «Волга» за счет внутренних резервов может повысить рентабельность бизнеса и преодолеть кризисные явления. Этого достаточно — предложенные мероприятия позволяют увеличить прибыль компании почти в два раза по сравнению с полученной за 2016 г.

Также решили не снижать постоянные расходы (на связь и охрану), так как экономический эффект незначителен и не соответствует рискам их реализации.

Разрабатываем план антикризисных мероприятий

При разработке плана антикризисных мероприятий обязательно учитываются результаты первых двух этапов, на которых выявляется признаки кризиса и определяются возможности компании по их преодолению.

 

Обратите внимание!

Антикризисный план должен включать не только перечень мероприятий, но и результат их реализации, а также целевой показатель каждого из мероприятий. Кроме того, в план обязательно включают сроки реализации мероприятий. Также назначают ответственного, который будет руководить реализацией мероприятия.

 

Пример 4

На основе выявленных экономической службой возможностей в компании «Волга» был разработан план антикризисных мероприятий (табл. 6).

 

Таблица 6

Антикризисный план компании «Волга» на период до 01.09.2017

Мероприятие

Результат

Целевой показатель

Ответственный

Срок выполнения

Пересмотр кредитной политики компании

Увеличение продаж за счет предоставления большей отсрочки платежа ключевым покупателям

Рост продаж не менее чем на 3 %

Коммерческий директор

01.06.2017

АВС-анализ продаж и оптимизация ассортимента продукции

Вывод из ассортиментной матрицы продукции с долгим сроком реализации и замена ее на более высоко оборачиваемую продукцию

Рост продаж не менее чем на 2 %

Коммерческий директор

01.07.2017

Пересмотр ценовой матрицы реализации продукции

Повышение торговой наценки на продукцию за счет уменьшения скидок для отдельных категорий покупателей

Рост средней по компании торговой наценки не менее чем на 1 %

Отдел маркетинга

01.05.2017

Пересмотр системы оплаты труда производственных рабочих

Оптимизация системы мотивации производства через уменьшение постоянной части фонда оплаты труда и минимизация неэффективных доплат и премий

Снижение фонда оплаты труда производства не менее чем на 3 %

Главный экономист

01.07.2017

Оптимизация коммерческих расходов

Сокращение неэффективных расходов на рекламу и бонусы покупателям

Снижение коммерческих расходов не менее чем на 3 %

Коммерческий директор

01.08.2017

Анализ кредитного портфеля компании и ситуации на рынке кредитования. Заключение новых или перезаключение действующих кредитных договоров на наиболее выгодных для компании условиях

Снижение стоимости привлечения внешнего финансирования путем реструктуризации кредитного портфеля

Снижение стоимости кредитов не менее чем на 2 %

Финансовый директор

01.09.2017

 

Реализация и контроль выполнения плана антикризисных мероприятий

Немаловажный фактор успеха антикризисного управления — систематический мониторинг хода выполнения плана антикризисных мероприятий, его корректировка в случае негативных отклонений.

Идеальный вариант — создание антикризисного комитета, который будет ежемесячно рассматривать отчетность по ходу выполнения плана антикризисных мероприятий и принимать соответствующие решения.

 

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК «Резон»

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 7, 2017.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017