Электронная версия журнала

Стратегии промышленного маркетинга предприятий

«Справочник экономиста» №9 2007 / Маркетинг

№9 МАРКЕТИНГ

Т.Н. Рыжикова, д-р экон. наук, проф. МГТУ им. Н.Э. Баумана

 

Стратегии промышленного маркетинга предприятий

В качестве основной темы статьи обозначим следующую. У стратегического маркетинга промышленных предприятий есть проблемы. Какие они? Можно ли их объединить и выделить общие, характерные для всех?

Эту тему мы рассмотрим на примере двух технологических переделов, или двух предприятий, представляющих разные этапы технологического цикла производства и разные отрасли промышленности. Это предприятие промежуточного технологического цикла — ОАО «Акрилат» (химическая промышленность) и предприятие производства конечного продукта — Тихорецкий машиностроительный завод им. В.В. Воровского. На момент рассмотрения это были независимые предприятия, не входящие в какие-либо холдинги. Каждое из этих предприятий имело свое положение на рынке. У каждого из рассматриваемых предприятий свои особенности, однако маркетингом они пренебрегали и недооценивали важность стратегии маркетинга (именно маркетинга в целом, а не его отдельных составляющих).

Сегодня многие авторы уделяют достаточно внимания вопросам стратегического управления предприятием, стратегиям маркетинга, однако, несмотря на большое количество предлагаемых авторами стратегий, каждый случай индивидуален. Кроме того, стратегия может быть направлена на развитие предприятия, на его дальнейшую продажу или на сворачивание деятельности. Каждый из этих путей уникален.

Исследователи считают, что существуют два уровня маркетинга: стратегический маркетинг и операционный. А предприятие, исповедуя философию маркетинга, может не иметь отдельной службы маркетинга как таковой.

Цели стратегического маркетинга обычно включают в себя систематический и непрерывный анализ потребностей и запросов ключевых потребительских групп, а также разработку и производство. А роль операционного маркетинга включает в себя организацию дистрибьюторской, коммуникационной и сбытовой политики.

Таким образом, данные цели имеют взаимодополняющий характер. Но если вторая грань бывает достаточно формализована и стандартна и часто не зависит от видов деятельности, то первая является основополагающей и требующей отдельного изучения для каждого конкретного производства. Например: выявленные товарные рынки представляют различные экономические возможности, преимущества которых нужно оценить. И вот именно здесь подводными камнями для принятия решений является недостаточная изученность особенностей бизнеса.

На данный момент в мире выделяют следующие основные группы стратегий: базовые, стратегии роста и конкурентные. Базовые стратегии определяют поведение фирмы по отношению к товарам, которые она производит, и рынкам, на которых она работает. Данные стратегии призваны обеспечить максимально эффективную деятельность фирмы на данном рынке с данным товаром. Стратегии роста определяют развитие фирмы в зависимости от состояния рынков и жизненного цикла товаров фирмы. Данные стратегии обеспечивают эффективное развитие фирмы. Стратегии сокращения определяют действия фирмы, когда требуется перераспределить ресурсы или избавиться от неэффективных видов деятельности и тем самым повысить свою эффективность. Конкурентные стратегии определяют поведение фирмы по отношению к конкурентам, в зависимости от их положения в отрасли и целей фирмы.

Приведем краткое описание стратегий.

1. Базовые стратегии

1.1. Стратегия лидерства в издержках. Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по сравнению с конкурентами.

1.2. Стратегия дифференциации. Цель стратегии — придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой. Дифференциация может принимать различные формы: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис.

1.3. Стратегия концентрации (специализации, фокусирования). Стратегия специализации, то есть концентрации на нуждах одного сегмента или конкретной группы покупателей, без стремления охватить весь рынок. Цель здесь состоит в том, чтобы удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

2. Стратегии роста

2.1. Стратегия интенсивного роста. Данная стратегия актуальна, когда фирма еще не исчерпала полностью возможности, связанные с ее товарами на рынках, на которых она действует.

2.1.1. Стратегия проникновения. В рамках стратегии проникновения нужно попытаться увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках.

2.1.2. Стратегия развития рынков. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

2.1.3.Стратегия развития через товары. Направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, на которых действует фирма.

2.2. Стратегия интегративного роста. Стратегия этого типа оправдана, когда фирма может повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь может идти, например, об обеспечении регулярности поставок или контроле сбытовой сети; о получении доступа к информации о работе предшествующих или последующих звеньев. Следует различать интеграции «вперед», «назад» и горизонтальную интеграцию.

2.2.1. Интеграция «назад». Используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения. Также целью может быть доступ к новой технологии, критичной для успеха базовой деятельности.

2.2.2. Интеграция «вперед». Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. На промышленных рынках главная цель заключается в контроле за развитием последующих звеньев промышленной цепочки, которые снабжаются фирмой. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

2.2.3. Горизонтальная интеграция. Ее цель — усилить позицию фирмы путем поглощения или контроля определенных конкурентов. Обоснования здесь могут быть весьма разнообразны: нейтрализовать мешающего конкурента, достичь критической массы для получения эффекта масштаба, получить выигрыш на взаимодополняемости гаммы товаров, получить доступ к сбытовой сети или к сегментам покупателей.

2.3. Стратегия диверсификации. Оправдана, если производственная цепочка, в которой находится фирма, предоставляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности либо потому, что позиции конкурентов очень сильны, либо потому, что базовый рынок находится в стадии спада. Различают диверсификацию центрированную, горизонтальную и конгломеративную.

2.3.1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо других сильных сторонах функционирования фирмы.

2.3.2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, и по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

2.3.3. Стратегия конгломеративной диверсификации. В этом случае фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель обычно состоит в обновлении своего портфеля. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

3. Стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перераспределении сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

3.1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма дальше не может вести бизнес.

3.2. Стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3.3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, для того чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

3.4. Стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по их сокращению. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение небольших источников затрат и ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер.

4. Конкурентные стратегии

4.1. Стратегия «лидера». Фирма — лидер рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив.

4.2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера. При этом ключевым становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на лидера и оценка его возможностей реакции и защиты.

4.3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4.4. Стратегия «специалиста». «Специалист» специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше качественная сторона доли рынка. Данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией специализации М. Портера.

На практике фирма одновременно может реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может придерживаться и определенной последовательности в реализации стратегий. И в первом, и во втором случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Стратегия маркетинга, безусловно, зависит от типа и вида предприятия, от рода его деятельности. Слово «предприятие» происходит от слов «предпринимать что-либо, вести дело». Предприятие — самостоятельный хозяйствующий субъект — юридическое лицо, производящее продукцию, товары, услуги, выполняющий работы, занимающийся различными видами экономической деятельности. В современной экономической литературе сложилась классификация предприятий по различным критериям (признакам) (рис. 1).

Рис. 1. Классификация предприятий

При этом отсутствует классификация предприятий по стадиям технологического цикла, на наш взгляд, очень важная. Важная именно для маркетинга. Рассмотрим, что же представляет собой предприятие промежуточного технологического цикла?

Это предприятие, продукция которого требует дальнейшей переработки и не может быть использована кроме как для дальнейшей переработки. Такие предприятия имеют место в химической, фармацевтической, пищевой и легкой промышленности (такие предприятия есть и в машиностроении, однако они имеют свои отличия: это запчасти, а запчасти можно продавать как конечный продукт). Это предприятия, выпускающие, как правило, монопродукт или несколько продуктов совместной переработки, имеющие прозрачную структуру затрат, позволяющую конкурентам легко оценивать конкурентную позицию предприятия, так как на любое сырье есть либо мировые котировки, либо мировые цены, а стоимость переработки практически одинаковая для такого типа предприятий.

Еще одной важной особенностью является то, что государство, как правило, не имеет своих заказов на подобных предприятиях. Может быть поэтому сегодня Россия лишилась части своих предприятий промежуточного технологического цикла, например, в фармацевтической промышленности, и довольствуется лишь сырьем или конечным продуктом.

В данном случае наши выводы основаны на аналитическом материале химической промышленности. В 2004 г. пущен в эксплуатацию химический комбинат ОАО «Акрилат», выпускающий на основе пропилена бутил-акрилат и этил-акрилат. Для российского рынка это безусловная инновация: ни до этого момента, ни сейчас эти продукты никем, кроме него, в России не выпускались. Казалось бы, предприятие находилось в исключительных по своей привлекательности условиях. Однако в условиях глобализации рынков все уже не так безоблачно.

Широкая диверсификация товаров и услуг позволяет предприятиям как сохранять старых покупателей, так и увеличивать приток новых. Деятельность современных предприятий подвергается постоянным изменениям. Меняются технологии, формы деятельности, методы конкуренции, системы управления. В то же время велики «выходные» барьеры. Чтобы перейти на выпуск другого изделия, часто нужно заменить оборудование в соответствии с новым технологическим процессом, а это требует значительных инвестиций, сегодня часто недоступных российским предприятиям.

Производственные отрасли во всем мире, по мнению П. Дойла, разделились на два типа. Первый тип — отрасли традиционного направления, для которых характерны высокая трудоемкость и активное использование сырья и которые стремительно перемещаются в развивающиеся страны. В большинстве своем такие отрасли страдают от проблемы избыточных производственных мощностей, потому что в стремлении завоевать свою долю рынка страны-конкуренты вели агрессивную инвестиционную политику. Результатами становятся падение цен и очень низкая норма возврата инвестиций. Ко второму типу относятся отрасли, основанные на знаниях и информации. Здесь расходы на заработную плату, как правило, не превышают 5 % общего объема затрат. Здесь-то и скрываются возможности для роста и получения прибыли.

предприятия, подобные ОАО «Акрилат», могут рассчитывать только на стратегии интегрированного роста, и особенно на его вертикальную интеграцию (табл. 1).

Таблица 1. Варианты стратегии вертикальной интеграции

Стратегия

Характеристика

Вариант использования

Преимущество

Риск

Уровень интеграции

Полная

Свыше 95 % компонентов изготавливается в фирме

В зрелых отраслях

У технологических лидеров

 При незначительных и медленных производственно-технологических изменениях

 Высокий уровень контроля за внешней средой

Гарантии качества

Экономия на самообеспечении

 Минимум утечки информации

 Возможное уменьшение рыночного потенциала

Низкий уровень гибкости

Трудности пересмотра цен

Часть связей не сбалансирована

Частичная

Часть потребностей фирмы в сырье, компонентах, полуфабрикатах удовлетворяется через покупки, часть — производится внутри фирмы

При свободном доступе к сырью и подрядчикам

При быстрых сменах технологии

Доступ к внешним НИ­ОКР и рынкам сбыта

Возможность влиять на цены поставщика

Знание конкурентов

Доступ к наилучшим поставщикам сокращается

Квазиинтеграция

Отсутствие внутрифирменных взаимосвязей и трансфертов

Поставщик располагает преимуществом по цене, издержкам, качеству

Спрос сильно колеблется или неочевиден

Предпроизводственное планирование снабжения, сокращение запасов

Оптимизация закупок, загрузки производственных мощностей

Спрос нестабилен, технологии меняются

Контроль качества может быть невысок

Подрядчики могут не соответствовать требованиям компании

Охват интеграцией

Широкий

Много вариантов активности (производство, услуги, каналы распределения, сбыт-снабжение)

При уникальности продукции или услуг

При обеспечении экономии на масштабах

 Поддержание высокого качества изделий и дизайна

Доступ к информации об издержках конкурентов

Облегчение ускоренного проектирования

Размер экономии на масштабах может не соответствовать потребностям фирм

Резкая смена стратегии

Узкий

Компания пользуется ограниченным числом каналов и услуг

В новых отраслях

Слабый внутрифирменный спрос (потребность)

Оптимизация издержек

Допуск к инновациям поставщиков, конкурентов

Потеря контроля над этапами технологического процесса, за качеством продукции

Стадии интеграции

Много

От добычи сырья, материалов до сбыта готовой продукции

Фирма является технологическим лидером

Жизненный цикл продукта более 10 лет

Многоэтапность технологического цикла

Высокая стоимость, добавленная обработкой

Возможность создавать фундаментальные улучшения в технологии

Экономия средств

Возможное снижение синергетического эффекта при неудовлетворительной эксплуатации системы информационных коммуникаций

 Риск дезинтеграции

Снижение эффективности, рост цен при некомплексности управления

Не­сколько

Отдельные виды связей

 Новая отрасль или продукт

Падающий спрос

Короткий жизненный цикл продукта

Конкурентоспособность по нововведениям

Экономия на внешних каналах сбыта

Отсутствие преимуществ по ценам

Примечание. Источником данных для построения таблицы послужило следующее издание: Harrigan К. R. Strategic flexibility: A management guide for changing times.  Massachusetts, 1985. 

Окончание следует.

Т.Н. Рыжикова, д-р экон. наук, проф. МГТУ им. Н.Э. Баумана

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 9, 2007.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.