Электронная версия журнала

Как рассчитать себестоимость услуг по клиентам

«Справочник экономиста» №8 2017 / Себестоимость и ценообразование

Как правильно рассчитать себестоимость услуг по клиентам компании?

Как распределять на себестоимость услуг прямые и накладные расходы?

Что учитывать при отнесении расходов по отдельным статьям затрат на клиентов компании?

 

Руководству компаний, которые занимаются оказанием услуг, важно видеть себестоимость услуг в аналитике по отдельным клиентам. Это нужно для контроля и управления как общей рентабельностью бизнеса компании, так и экономической эффективностью работы с каждым клиентом.

На практике достаточно часто компании, не вдаваясь в детальный анализ причин снижения общей рентабельности, пытаются повысить ее за счет роста цен на услуги и в итоге теряют в объемах реализации и прибыли.

 

Предлагаем:

1) проанализировать текущую ситуацию и выявить негативные факторы себестоимости услуг в разрезе клиентов компании;

2) разработать методику расчета прямых расходов и распределения накладных расходов по клиентам компании;

3) на основе мониторинга динамики себестоимости услуг разработать предложения по снижению себестоимости работы с отдельными клиентами.

Анализируем текущую ситуацию и выявляем негативные факторы в динамике себестоимости услуг

Всем, наверняка, знакомо: себестоимость услуг растет, рентабельность бизнеса снижается, а руководство требует срочно исправить ситуацию. Менеджмент оперативно составляет разнообразные планы по улучшению деятельности подразделений, но их реализация не приносит прогнозируемого улучшения показателей.

Естественно, возникает вопрос: почему не сработали предложенные мероприятия? Чаще всего потому, что не анализировали динамику себестоимости услуг в разрезе клиентов компании (или хотя бы их основных групп) — это позволило бы понять причины ее роста и адекватность ценовой политики по отдельным клиентам. Без такого анализа практически невозможно достоверно выявить негативные факторы и разработать действительно эффективные мероприятия по повышению рентабельности работы с клиентами.

Для анализа текущей ситуации необходимы аналитические данные о составляющих себестоимости услуг в группировке по прямым и накладным расходам.

Прямые расходы непосредственно связаны с оказанием услуги и отражаются в учете на счете 20, а в состав накладных включаются как общепроизводственные (счет 25), так и общехозяйственные (счет 26) расходы.

Прямые расходы относят сразу на себестоимость услуги, а накладные сначала аккумулируются в течение отчетного периода, а затем распределяются на себестоимость услуг по утвержденным в компании алгоритмам.

Изменения величины и состава себестоимости услуг надо анализировать в динамике за выбранный период.

 

К сведению

Чтобы исключить влияние разовых или непредвиденных колебаний затрат, период анализа должен быть не менее шести месяцев.

 

Порядок анализа: формируется аналитическая таблица по формированию себестоимости в разрезе клиентов компании и на ее основе выявляются факторы, повлиявшие на увеличение себестоимости.

Как это сделать, рассмотрим на примере ООО «Альфа» (оказывает информационно-консультационные услуги). Результаты хозяйственной деятельности компании за шесть месяцев 2017 г. представлены в табл. 1.

 

Таблица 1

Отчет о прибылях и убытках компании «Альфа» за 6 месяцев 2017 г.

Показатели

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Объем услуг

720 000

825 000

850 000

850 000

830 000

795 000

В том числе:

 

 

 

 

 

 

Заказчик 1

50 000

75 000

80 000

100 000

80 000

65 000

Заказчик 2

150 000

170 000

200 000

180 000

250 000

200 000

Заказчик 3

200 000

230 000

170 000

220 000

200 000

180 000

Заказчик 4

320 000

350 000

400 000

350 000

300 000

350 000

Прямые расходы

356 200

424 500

496 000

509 000

474 800

443 700

В том числе:

 

 

 

 

 

 

ФОТ

220 000

260 000

300 000

310 000

280 000

260 000

Отчисления с ФОТ

66 000

78 000

90 000

93 000

84 000

78 000

ЕНВД

43 200

49 500

51 000

51 000

49 800

47 700

Обучение

 

8000

 

12 000

 

 

Субподряд

 

 

20 000

 

15 000

10 000

Командировки

15 000

17 000

23 000

25 000

28 000

30 000

Амортизация ОС

12 000

12 000

12 000

18 000

18 000

18 000

Накладные расходы

130 000

140 000

145 000

155 000

155 000

150 000

Общепроизводственные

75 000

80 000

82 000

90 000

93 000

90 000

Общехозяйственные

55 000

60 000

63 000

65 000

62 000

60 000

Всего расходы компании

486 200

564 500

641 000

664 000

629 800

593 700

Прибыль от услуг

233 800

260 500

209 000

186 000

200 200

201 300

Рентабельность бизнеса

32,5 %

31,6 %

24,6 %

21,9 %

24,1 %

25,3 %

Уровень прямых расходов

49,5 %

51,5 %

58,4 %

59,9 %

57,2 %

55,8 %

Вывод

Как видим, при устойчивом объеме реализации услуг рентабельность бизнеса снижается, а доля прямых расходов к объему реализации, наоборот, растет. Кроме того, на протяжении всего периода увеличиваются общехозяйственные расходы.

Отметим также непропорциональный динамике объемов оказанных услуг рост фонда оплаты труда, что сказывается и на увеличении зависимой от него статьи «Отчисления с ФОТ».

На снижение рентабельности повлияло и привлечение к выполнению работ внешних специалистов (статья «Субподряд»), а также постоянное увеличение расходов на командировки.

Таким образом, главные факторы снижения рентабельности бизнеса и роста себестоимости услуг в анализируемом периоде:

  • непропорционально высокий рост прямых расходов по отдельным статьям затрат;
  • постоянное увеличение общехозяйственных расходов.

 

Однако этой информации явно недостаточно для того, чтобы понять причины роста себестоимости и разработать эффективные мероприятия по ее оптимизации. Необходим более детальный расчет себестоимости услуг по клиентам компании.

Методика расчета прямых расходов и распределения накладных расходов по клиентам компании

Алгоритм расчета себестоимости услуг по клиентам компании:

 

Сумма первых трех расчетов — это производственная себестоимость услуг для каждого из клиентов.

Добавив к ней результаты четвертого расчета, получим полную себестоимость услуг по клиентам компании, а значит, увидим, насколько рентабельна работа с каждым из клиентов и выявим причины более высокой себестоимости у одних клиентов по сравнению с другими.

Сформируем для наглядности полную себестоимость услуг для каждого из клиентов компании «Альфа» за июнь 2017 г. Для этого в соответствии с предлагаемой методикой сначала распределим прямые затраты, которые можно явно отнести на конкретного клиента компании.

Статья затрат «Фонд оплаты труда» за июнь — 260 000 руб. За этот же месяц сотрудники компании произвели работы у клиентов в количестве 420 часов.

В аналитике по сотрудникам и клиентам выработка часов за июнь представлена в табл. 2.

 

Таблица 2

Выработка часов по клиентам за июнь 2017 г.

Сотрудники

Заказчик 1

Заказчик 2

Заказчик 3

Заказчик 4

Всего

Начальник отдела

10

15

20

20

65

Ведущий консультант

20

25

35

35

115

Консультант

10

15

40

60

125

Программист

20

30

35

30

115

Итого работ

55

85

130

145

420

 

Так как размер заработной платы у сотрудников отличается, чтобы определить себестоимость услуг в части статьи «Фонд заработной платы» по клиентам, распределим заработную плату сотрудников пропорционально отработанному у клиентов времени.

 

К сведению

Общее количество рабочих часов в месяце больше, чем потрачено на выполнение услуг, следовательно, напрямую разносится не весь фонд оплаты, а только та его часть, которая выплачивается за часы работы у клиентов.

 

Оставшаяся часть фонда оплаты труда сотрудников относится к условно-прямым расходам, поскольку выплачена за часы, потраченные на процессы внутри компании (совещания, планирование и отчетность по работе, обучение, работа на внутренние проекты компании и т. д.).

Распределяем общий фонд оплаты сотрудников на условно-прямые и прямые расходы по формулам:

 

Зная размер части фонда оплаты труда, которая относится на прямые расходы, и количество часов работы у клиентов по каждому из сотрудников, распределяем эту часть на себестоимость услуг для клиентов по формуле:

Итоги этих расчетов — в табл. 3.

 

Таблица 3

Распределение ФОТ на прямые и условно-прямые расходы

Распределение ФОТ на прямые и условно-прямые расходы

Сотрудники

ФОТ, руб.

Часов в месяце

Часы общие

ФОТ — условно-прямые расходы

ФОТ — прямые расходы

Начальник отдела

80 000

168

103

49 048

30 952

Ведущий консультант

60 000

168

53

18 929

41 071

Консультант

45 000

168

43

11 518

33 482

Программист

75 000

168

53

23 661

51 339

Итого

260 000

 

252

103 155

156 845

Распределение ФОТ по клиентам за июнь 2017 г.

Сотрудники

Заказчик 1

Заказчик 2

Заказчик 3

Заказчик 4

Всего

Начальник отдела

4762

7143

9524

9524

30 952

Ведущий консультант

7143

8929

12 500

12 500

41 071

Консультант

2679

4018

10 714

16 071

33 482

Программист

8929

13 393

15 625

13 393

51 339

Итого работ

23 512

33 482

48 363

51 488

156 845

 

Как видим, по итогам работы в июне 2017 г. в составе фонда оплаты труда сотрудников отдела в общей сумме 260 000 руб. прямые расходы — 156 845 руб. и условно-прямые расходы — 103 115 руб.

Далее прямые расходы распределены на себестоимость услуг по каждому из четырех клиентов пропорционально времени, отработанному у них каждым сотрудником компании.

Прямые расходы по статье затрат «Отчисления с ФОТ» относятся на клиентов в размере 30 % от прямых расходов на ФОТ (общая сумма отчислений во все фонды согласно действующему законодательству).

Расходы по статье затрат «ЕНВД» на клиентов разносим в сумме 6 % от объема оказанных услуг (в соответствии с выбранным компанией режимом налогообложения).

Далее анализируем экономическое содержание статьи расходов «Обучение». Если обучение сотрудника проводилось именно в связи с выполняемой у клиента работой (например, ранее сотрудник не работал с программой, которой пользуется клиент), то такие расходы нужно отнести на себестоимость услуги для конкретного клиента.

В случае когда обучение сотрудника служит для общего профессионального развития, такие расходы следует признать условно-прямыми и не относить непосредственно на клиентов.

По статье расходов «Субподряд» отражаются затраты на привлечение внешних подрядчиков (экспертов, разработчиков и т. п.) для выполнения части договорных работ у конкретных клиентов, поэтому такие затраты мы можем сразу отнести на себестоимость услуг для конкретного клиента.

В нашем случае общие расходы на субподряд за июнь 2017 г. — 10 тыс. руб. Из них 4 тыс. руб. относим на Заказчика 2, 6 тыс. руб. — на Заказчика 4.

Расходы по статье «Командировки» распределяем аналогично статье «Обучение», т. е. если цель командировки — выполнение работ у конкретного клиента, эти расходы относим на этого клиента, а если командировка носит общий характер — к условно-постоянным расходам.

За июнь сотрудники отдела совершили три командировки на общую сумму 30 тыс. руб. При этом две командировки были к Заказчикам 1 (5 тыс. руб.) и 4 (15 тыс. руб.), а одна носила общий характер (посещение семинара) и обошлась компании в 10 тыс. руб.

Расходы по статье «Амортизация ОС» по своей сути не могут быть отнесены к конкретному клиенту и в полном размере являются условно-прямыми расходами, подлежащими распределению.

Результат распределения прямых расходов — в табл. 4.

 

Таблица 4

Распределение прямых расходов на клиентов компании за июнь 2017 г.

Статьи затрат

Заказчик 1

Заказчик 2

Заказчик 3

Заказчик 4

Всего

ФОТ

23 512

33 482

48 363

51 488

156 845

Отчисления с ФОТ

7054

10 045

14 509

15 446

47 054

ЕНВД

4800

15 000

12 000

18 000

49 800

Обучение

 

 

 

 

0

Субподряд

 

4000

 

6000

10 000

Командировки

5000

 

 

15 000

20 000

Амортизация ОС

 

 

 

 

0

Итого расходы

40 365

62 527

74 872

105 935

283 699

 

Теперь распределим общую сумму условно-прямых расходов отдела, работающего с клиентами, — 162 101 руб., из них:

  • ФОТ — 103 155 руб.;
  • отчисления с ФОТ (30 %) — 30 946 руб.;
  • командировки — 10 000 руб.;
  • амортизация ОС — 18 000 руб.

 

Обратите внимание!

Чтобы расчет себестоимости услуг по клиентам был максимально достоверным, важно правильно выбрать алгоритм распределения общих расходов.

 

На практике такие расходы часто распределяют пропорционально суммовому объему услуг. Однако у разных клиентов может быть различная договорная стоимость услуги, и такой выбор исказит себестоимость услуги для клиента. Неоправданно большая часть общих расходов будет отнесена на клиента с большей договорной стоимостью, а у клиента с меньшей стоимостью себестоимость услуги, наоборот, будет занижена.

С учетом выбранного алгоритма формула для распределения условно-прямых расходов на клиентов компании «Альфа» будет выглядеть так:

В результате расчета по этой формуле условно-прямые расходы компании «Альфа» распределились по клиентам следующим образом (табл. 5).

 

Таблица 5

Распределение условно-прямых расходов по клиентам за июнь 2017 г.

Статьи затрат

Заказчик 1

Заказчик 2

Заказчик 3

Заказчик 4

Всего

ФОТ

14 736

20 877

31 929

35 613

103 155

Отчисления с ФОТ

4421

6263

9579

10 684

30 946

Обучение

 

 

 

 

0

Командировки

1429

2024

3095

3452

10 000

Амортизация ОС

2571

3643

5571

6214

18 000

Итого расходы

19 157

32 806

50 174

55 964

162 101

 

Следующим этап расчета себестоимости услуг для клиентов компании — распределение общепроизводственных расходов.

К общепроизводственным расходам относят затраты, которые непосредственно не связаны с процессом оказания услуг у клиентов, но обеспечивают сам процесс оказания услуг, например:

  • зарплата руководителя производственной службы и технических сотрудников, не работающих напрямую с клиентами, а также отчисления с их ФОТ;
  • аренда помещения производственной службы и его содержание;
  • расходы на ремонт и содержание оборудования и оргтехники, не используемых для оказания услуг клиентам;
  • расходы на рекламу услуг компании и маркетинговые акции для потенциальных клиентов компании;
  • хозяйственные расходы и канцтовары для нужд производственной службы.

Алгоритм распределения общепроизводственных расходов на услуги для клиентов компании целесообразно использовать тот же, что и для условно-прямых расходов:

  • во-первых, это позволит сохранить единый принцип формирования производственной себестоимости услуг компании;
  • во-вторых — обеспечить необходимую производственную рентабельность при формировании ценовой политики компании на свои услуги.

Общепроизводственные расходы отдела компании «Альфа» за июнь — 90 000 руб. Распределим их пропорционально отработанному у клиентов времени:

  • Заказчик 1 — 12 857 руб.;
  • Заказчик 2 — 18 214 руб.;
  • Заказчик 3 — 27 857 руб.;
  • Заказчик 4 — 31 071 руб.

Общехозяйственные расходы относятся к процессам управления всей компанией и поэтому могут распределяться на себестоимость услуг по алгоритмам, отличным от процесса производства услуг. Например, не только по общей сумме затрат одним алгоритмом, но и по каждой статье по своему алгоритму.

Если отдельные затраты можно учитывать по конкретным подразделениям компании, сначала такие затраты относят на общехозяйственные расходы подразделения, а потом к ним распределяются общие расходы компании. Например, если у каждого подразделения компании есть отдельный прибор учета электроэнергии, то сначала на общехозяйственные расходы подразделения по статье «Электроэнергия» относится сумма затрат согласно показаниям, а затем к этой сумме добавляется часть общих затрат на электроэнергию, которые превышают сумму по приборам учета всех подразделений (то есть те затраты, которые не относятся к конкретным подразделениям).

Сложные составные алгоритмы распределения общехозяйственных расходов оправданы только в том случае, когда у компании имеются целевые показатели по ним и назначены сотрудники, ответственные за их достижение. В противном случае это напрасная трата времени и сил.

В большинстве случаев для распределения общехозяйственных расходов достаточно одного общего алгоритма, так как производственные службы не могут повлиять на размер общехозяйственных расходов, а значит, и отвечать за их долю в составе полной себестоимости услуг. Поэтому распределим общехозяйственные расходы компании «Альфа» на себестоимость услуг также пропорционально отработанному сотрудникам времени.

Общая сумма в 60 000 руб. распределена по клиентам в следующих пропорциях:

  • Заказчик 1 — 8571 руб.;
  • Заказчик 2 — 12 143 руб.;
  • Заказчик 3 — 18 571 руб.;
  • Заказчик 4 — 20 714 руб.

Данные о полной себестоимости услуг для каждого клиента отдела за июнь —в табл. 6.

 

Таблица 6

Полная себестоимость услуг за июнь 2017 г.

Показатели

Заказчик 1

Заказчик 2

Заказчик 3

Заказчик 4

Всего

Объём услуг

80 000

250 000

200 000

300 000

830 000

В том числе:

 

 

 

 

 

Прямые расходы

62 623

92 333

123 846

164 898

443 700

В том числе:

 

 

 

 

 

ФОТ

38 248

54 359

80 292

87 101

260 000

Отчисления с ФОТ

11 474

16 308

24 088

26 130

78 000

ЕНВД

3900

12 000

10 800

21 000

47 700

Обучение

0

0

0

0

0

Субподряд

0

4000

0

6000

10 000

Командировки

6429

2024

3095

18 452

30 000

Амортизация ОС

2571

3643

5571

6214

18 000

Маржинальный доход

17 377

157 667

76 154

135 102

386 300

Накладные расходы

21 429

30 357

46 429

51 786

150 000

Общепроизводственные

12 857

18 214

27 857

31 071

90 000

Общехозяйственные

8571

12 143

18 571

20 714

60 000

Всего расходы

84 051

122 690

170 275

216 684

593 700

Прибыль от услуг

–4051

127 310

29 725

83 316

236 300

Рентабельность бизнеса

–5,1 %

50,9 %

14,9 %

27,8 %

28,5 %

Уровень прямых расходов

78,3 %

36,9 %

61,9 %

55,0 %

53,5 %

Доля ФОТ в объеме услуг

47,8 %

21,7 %

40,1 %

29,0 %

58,6 %

Вывод

Теперь хорошо видно, насколько отличается себестоимость услуг и их рентабельность в аналитике по клиентам компании. Достаточно указать, что доля прямых расходов зафиксирована на уровне от 36,9 % (Заказчик 2) до 78,3 (Заказчик 1), а уровень ФОТ у Заказчиков 1 и 3 намного выше аналогичного показателя Заказчиков 2 и 4.

Как снизить себестоимости услуг для отдельных клиентов?

Итак, мы выявили факторы, которые негативно влияют на себестоимость услуг, и можем разработать эффективные мероприятия по снижению себестоимости услуг для отдельных клиентов.

Итак, основной фактор высокой себестоимости услуг компании «Альфа» для некоторых клиентов — нерациональное распределение загрузки сотрудников отдела между клиентами. Поэтому в первую очередь необходимо планировать загрузку сотрудников отдела так, чтобы по возможности избегать участия высокооплачиваемых сотрудников в работах для низкорентабельных клиентов.

Кроме того, на высокую себестоимость работ у Заказчиков 1, 3 и 4 оказали влияние расходы на командировки. Следовательно, второе предложение по снижению себестоимости услуг для клиентов — уменьшить количество командировок сотрудников к заказчикам путем использования дистанционной связи и доступа к базам данных клиентов.

 

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК «Резон»

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 8, 2017.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.
  • Подведут черту бедности

    Минтруд для назначения социальных пособий предлагает учитывать все доходы россиян и их собственность

  • Утилизация в налоговом порядке

    Экологический сбор с шин и холодильников предлагают сделать безальтернативным

  • 1-2 декабря в деловом центре Radisson Славянская состоится крупнейший в России и СНГ B2B & B2C финансовый ивент — MOSCOW FINANCIAL EXPO 2017