Электронная версия журнала

Внутренний аудит работы отдела снабжения на предприятии

«Справочник экономиста» №8 2015 / Организация и планирование производства

Ключевые вопросы

Как обосновать бюджет закупок?

Как выбрать поставщика?

Как провести инвентаризацию остатков на складе и производственных участках?

Как противодействовать «откатам»?

Как наладить взаимодействие между отделами внутри компании?

Какие формы отчетности использовать для анализа работы отдела снабжения?

 

Компании ежегодно теряют сотни тысяч рублей из-за злоупотреблений и недобросовестного выполнения своих должностных обязанностей сотрудниками. Нормы управленческого и финансового учетов не позволяют вовремя выявлять подобные случаи. Чтобы надежно защитить и максимально эффективно использовать собственные активы, предприятия внедряют систему внутрихозяйственного контроля (аудита), которая, конечно, имеет свои особенности в зависимости от сферы деятельности и стратегических целей.

 

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» предприятий в количествах, превышающих объемы для выполнения производственной программы. Поэтому при планировании закупок важно учитывать не только плановые количественные показатели (количество тонн цемента, метров кабеля и т. д.), но и суммы, предназначенные для закупки данных объемов сырья и материалов, то есть должен быть составлен бюджет закупок.

 

Важно!

Для предупреждения злоупотреблений менеджерами по закупкам на предприятии должен  быть утвержден экономически обоснованный, соответствующий производственной программе бюджет закупок.

 

Выбор поставщика. Начинаем с формирования лота, то есть определяем, что именно и какими партиями будет приобретаться. Правила формирования лота должны пресекать возможность разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Даже если при закупках разнородной продукции цены некоторых поставщиков окажутся ниже, чем цены основного поставщика, следует придерживаться лотов, сформированных для конкретного вида товара — незначительный выигрыш в цене товара может обернуться существенными расходами на доставку.

Утверждать перечень поставщиков, среди которых будет проводиться выбор, должна комиссия (рис. 1).

 

Комиссия по выбору поставщиков

 

 

Сотрудники отдела снабжения (закупок)

 

Сотрудники подразделения внутрихозяйственного контроля

 

Сотрудники экономической и финансовой службы

 

Рис. 1. Состав комиссии по выбору поставщиков

 

Комиссия утверждает окончательный перечень наиболее перспективных поставщиков. По утвержденному списку менеджер отдела снабжения рассылает одинаковые запросы, чтобы исключить вероятность получения от одного поставщика прайс-листа на розничные продажи, а от другого — на оптовые.

Коммерческие предложения от поставщиков необходимо привести к единому виду, составить так называемый лист альтернатив. Для этого цена продукции пересчитывается с учетом доставки, а все условия отсрочек платежа стандартизируются (например, устанавливается, что оплата производится по факту поставки в тот же день).

 

Важно!

Решение о выборе поставщиков должно приниматься коллегиально и утверждаться вышестоящим руководством.

 

Замена поставщика. Ничего нельзя предусмотреть со 100%-й гарантией, поставки — не исключение. Для таких случаев заранее должны быть прописаны все процедуры и порядок действия менеджеров. «Аварийные» поставки открывают широкие возможности для нарушений со стороны менеджеров по снабжению. В связи с этим решения о замене поставщика, не выполнившего условия договора, нужно принимать на уровне коммерческого либо генерального директора.

Борьба с «откатами». Сфера снабжения — «золотое дно» для нечистых на руку менеджеров. При взаиморасчетах между юридическими лицами на стоимость приобретаемого или реализуемого товара влияет не только сложившаяся конъюнктура рынка, но и величина «отката». Да, окончательное решение о выборе поставщика обычно принимается высшим руководством компании (собственником, генеральным или финансовым директором), но подготовительной, аналитической и организационной частью занимаются менеджеры. «Благодаря» усилиям последних в список рекомендуемых поставщиков могут попасть только те, кто проявит готовность предложить «интерес», а лицо, принимающее окончательное решение, будет медленно, но верно подводиться к выбору «нужного» поставщика.

Если величина «отката» не влияет на закупочную стоимость товаров или услуг, то негативных последствий для компании не будет. Куда хуже, если «откат» отражается на закупочной стоимости товаров, особенно если сумма сделки велика или речь идет о выборе стратегического поставщика.

В каждой уважающей себя компании высшее руководство уделяет внимание расходной части бюджета и зачастую лично контролирует подобные сделки. Но такой контроль осуществляется, как правило, по ряду показателей. Эту информацию готовят менеджеры отдела снабжения и ее можно преподнести в любом свете. Лично контролировать детали всех сделок невозможно, так же, как и быть специалистом во всех областях.

Меры противодействия «откатам» (мотивация сотрудников, введение многоступенчатых процедур дополнительного контроля) не исключают сговора внутри коллектива. Поэтому можно предложить схему, которая опирается на услуги сторонних организаций и предполагаеи два этапа (рис. 2).

 

Противодействуем откатам

 

Что делаем?

 

Что проверяем?

 

Мониторим рынок

Если вы подозреваете снабженцев в получении «откатов», стоит поручить сотруднику из другой службы (безопасности, внутреннего аудита или финансового отдела) провести блиц-аудит условий закупок. Например, сравнить ваши цены на закупки с публичными или запросить предложение на основные закупаемые товары или услуги от лица вымышленной фирмы (или другой компании в холдинге, если поставщик не знает о родстве компаний). В процессе такого исследования можно узнать не только реальные цены поставщика, но и получить представление о методах лоббирования своих интересов работниками отдела снабжения. Эту же работу можно поручить независимому предприятию, которое будет мониторить рынок по оговоренному перечню номенклатуры товаров или услуг с заданными качественными характеристиками (в том числе и самих поставщиков). Результаты мониторинга периодически в виде обобщенного прайс-листа направляются в компанию, заказавшую мониторинг

 

 

 

Контролируем договоры

Цены в заключенных с поставщиком договорах, оформляемых заказах на закупку или заявках на оплату сравниваются с данными, полученными по результатам мониторинга (аудита). При попытке менеджеров заключить договор или оформить заказ, в котором стоимость конкретной товарной позиции превышает заданное отклонение от среднерыночной или минимальной цены, документ блокируется и направляется на утверждение вышестоящему руководству (финансовому директору, собственнику и т. д.). Использование информационной системы в этом случае позволит выявлять расхождения в ценах автоматически

 

Рис. 2. Схема противодействия откатам

 

К сведению

Данный подход позволяет выявить превышение закупочных цен над среднерыночными или минимальными как в момент оформления заказа, так и на стадии заключения договора.

 

Основная задача отдела снабжения — обеспечить и поддерживать оптимальный уровень запасов, который будет способствовать минимизации издержек, связанных с их заготовкой и хранением. Неликвидные и малоиспользуемые запасы на складе — признак неконтролируемого и неэффективного процесса снабжения. Причиной большого количества неликвида могут быть:

  • отмена проектов, под которые закупались данные запасы, материалы, запасные части, оборудование;

  • переход на другой ассортимент продукции;

  • моральное устаревание неликвидов;

  • несогласованность работы отдела снабжения и других служб, несвоевременное информирование службы закупок об отмене или сокращении производственной программы по видам продукции и пр.

Выявить неликвид или избыток запасов поможет инвентаризация. Обычно на производственном предприятии кроме центрального склада есть цеховые и участковые склады, кроме того, материалы и другие запасы могут храниться у бригадиров и мастеров. Отдел снабжения может следить только за центральным складом, а все остальное, как правило, оказывается бесконтрольным. Всеобщая инвентаризация поможет выявить реальные размеры запасов и оптимизировать последующие закупки. Для большей эффективности такую инвентаризацию необходимо проводить периодически с привлечением работников независимой службы внутреннего аудита или сторонних организаций.

Налаживание взаимодействия между отделами внутри компании. Отдел снабжения должен следить за рынком и информировать производственные подразделения (или отдел продаж, если это торговая компания) о новых товарах с улучшенными свойствами, большей потребительской ценностью, которые предлагают поставщики. Коллеги из других отделов могут не знать о таких товарах и потому не заказывать их. Это особенно важно для производственной компании, нацеленной на технологическое развитие: снабженцы от поставщиков получат информацию о новых технологиях и товарах, от технологов — об их ценности, а технологи станут учитывать ценовые факторы, сообщенные снабженцами, в своих запросах и при составлении бюджетов на будущие периоды.

 

Важно!

Для эффективного процесса снабжения нужно наладить взаимодействие между подразделениями компании.

 

Контролировать процесс закупок позволяют формы отчетности отдела снабжения. Из них можно получить информацию об изменении цены, качестве поставляемой продукции и выполнении сроков закупок (табл. 1).

 

Таблица 1. Анализ работы отдела снабжения по цене

 

Менеджер

Цена, руб./кг

Единица измерения

Закуплено, кг

Изменение цены

Сумма закупки, руб.

январь 2015 г.

февраль 2015 г.

план

факт

руб./кг

%

Менеджер Сухоруков М. И.

Мука высшего сорта

18,50

20,30

кг

4500,00

4500,00

1,80

8,87

91 350,00

Мука первого сорта

16,00

16,10

кг

4000,00

4000,00

0,10

0,62

64 400,00

Мука второго сорта

15,30

15,30

кг

3500,00

4000,00

0,00

0,00

61 200,00

Сахар

26,00

30,00

кг

2000,00

1500,00

4,00

13,33

45 000,00

Итого:

14 000,00

14 000,00

261 950,00

Менеджер Логинов В. М.

Мука высшего сорта

18,50

20,30

кг

6000,00

5000,00

1,80

8,87

101 500,00

Соль

4,50

5,00

кг

500,00

600,00

0,50

10,00

3000,00

Сахар

26,00

32,00

кг

2000,00

2500,00

6,00

18,75

80 000,00

Итого:

8500,00

8100,00

184 500,00

Всего по подразделению:

22 500,00

22 100,00

446 450,00

 

Менеджера по снабжению, у которого при существенных объемах закупки цены растут быстрее, чем у других, необходимо дополнительно контролировать.

Отделы снабжения основывают свою работу на железном аргументе — цене закупаемого сырья. Купил дешевле — молодец. Купил дорого — плохо, не умеешь работать. То, что потом происходит на производстве, в службе технического контроля и продажах, — проблема уже не отдела снабжения. Поэтому при поставках очень важно проверять качество поставляемой продукции, от которого зависят потребительские качества изготавливаемой на предприятии продукции.

Как это сделать?

 

Мы рекомендуем

Рекомендуем вести статистику проблем с закупленным сырьем при входном контроле, во время хранения и во время использования на производстве. Вести учет несложно: база формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках сырья. На каждую проблему составляем акт, в котором пишем, кто, когда и в какой форме поставил проблемное сырье/комплектующие. Объедините все эти акты в виде отчетов с возможностью сортировки в программе 1С или простом файле Excel — и база данных готова (табл. 2).

 

Таблица 2. Анализ работы отдела снабжения по качеству

 

Наименование поставщика

Дата поставки

Номер договора

Количество поставленного товара, кг

Вид несоответствия

ООО «Росток»

12.01.2015

№ 25 от 25.12.2014

1700

В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что влажность муки составляет 18 % (норма — 15 %)

ОАО «Агробизнес»

26.02.2015

№ 20 от 20.12.2014

2100

В процессе приемки и входного контроля было обнаружено, что зольность муки высшего сорта в данной партии составляет 0,6 % (норма — 0,55 %)

ООО «Зерноторг»

05.03.2015

№ 18 от 15.12.2015

1500

В процессе приемки и входного контроля у муки данной партии выявлен затхлый запах

 

На основании таких данных принимается решение о том, стоит ли дальше сотрудничать с проблемными поставщиками.

Чтобы производственная программа была выполнена в срок, своевременно должны быть доставлены все необходимые компоненты. Проанализировать факторы, препятствующие своевременной доставке, позволяет следующая форма (табл. 3).

 

Таблица 3. Анализ работы отдела снабжения по соблюдению сроков поставок

 

Ф.И.О. менеджера по закупкам

Выполнение плана по наименованию (артикулам) продукции

Несоблюдение сроков поставок

План

Факт

Количество раз

Причина

Сухоруков М. И.

80

75

2

неблагоприятные погодные условия (снежные заносы на дорогах, гололед)

 

 

 

5

отсутствие финансирования

 

 

 

1

авария на ж/д переезде

Логинов В. М.

80

85

1

неблагоприятные погодные условия (снежные заносы на дорогах, гололед)

 

 

 

4

отсутствие финансирования

 

 

 

1

забастовка работников на предприятии поставщика

Итого по отделу

160

160

14

 

 

Данная форма отчетности дает возможность проанализировать причины «срывов» сроков поставок, выявить, какие из них зависят от внешних факторов (недобросовестность поставщиков, природные факторы, форс-мажорные обстоятельства и т. д.), а какие — от внутренних (например, отсутствие своевременного финансирования) и принять меры по предупреждению данных ситуаций в будущем.

 

Выводы

  • Система внутреннего аудита эффективна только в том случае, если разработанные регламенты и рекомендации выполняются сотрудниками компании.
  • Работники должны искать лучшие предложения, варианты получения значительных скидок, своевременно проверять остатки на складе, учитывать ожидаемые существенные колебания цен на поставляемые товары.
  • Функции сотрудников компании должны быть четко определены.
  • Необходимы эффективные механизмы контроля работы отдела поставок.

О. С. Полякова,
эксперт

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 8, 2015.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.