Почему необходимо создавать службу внутреннего аудита?

Рост отечественной экономики, развитие российских предприятий, усиление конкуренции и другие факторы способствуют повышению роли корпоративного управления в компании, одним из инструментов которого является служба внутреннего аудита.

Одним из наиболее действенных инструментов, позволяющим выявить возможности повышения эффективности бизнеса, и, следовательно, одним из конкурентных преимуществ компании может стать внутренний аудит.

Внутренний аудит — понятие не новое, однако он привлек к себе особое внимание лишь в начале третьего тысячелетия. Следует отметить, что российская модель внутреннего аудита далека от западного варианта и состоит из двух основных направлений. Первое направление — ревизия, которая фокусируется на проверке сохранности и эффективном использовании активов, выявлении и ликвидации задолженностей и недостач. Второе — это собственно внутренний аудит, имеющий целью обеспечить достоверность бухгалтерско-финансовой отчетности, минимизировать налогообложение и способствовать сохранности активов компании. В этом случае внутренний аудит фактически выполняет функцию внешнего аудита и во многом его дублирует, тем самым снижая свою эффективность.

Внутренний аудит является одним из немногих доступных на данный момент и в то же время недооцененных ресурсов, правильное использование которых может повысить эффективность компании. Череда громких корпоративных скандалов, прокатившихся по США и ЕС, позволяет считать, что институт внешнего аудита может давать серьезные сбои, вследствие которых терпят банкротство даже крупнейшие фирмы. Наличие в компании службы внутреннего аудита — это признак хорошего корпоративного управления, к тому же это положительный сигнал для потенциальных инвесторов и кредиторов, повышающий инвестиционную привлекательность компании.

В российских условиях к вышеназванным факторам добавляется ряд других. Прежде всего, это желание собственников и менеджмента упорядочить структуру и организацию бизнес-процессов, что может привести к существенной экономии средств компании. Кроме того, наличие внутреннего аудита становится весьма актуальным для собственников-управленцев, которые отходят от непосредственного ведения дел на фирме, передавая бразды правления в руки профессиональных менеджеров. Наконец, планы выхода в краткосрочной или среднесрочной перспективе на международные рынки капитала диктуют компаниям необходимость создания служб внутреннего аудита. В частности, правила крупнейших фондовых бирж предусматривают наличие в компании внутреннего аудита как обязательное условие внесения ценных бумаг компании в котировальные списки биржи.

Однако, как показывает пример некоторых российских компаний, происходит осмысление западной практики внутреннего аудита и сближение российского и западного понимания целей и методов внутреннего аудита. Внутренний аудит перерастает из функции, первоначально ориентированной на проверку финансово-бухгалтерской отчетности и минимизацию налогов, в функцию, охватывающую все аспекты деятельности компании.

Итак, возникает резонный вопрос: насколько внутренний аудит нужен собственникам бизнеса и менеджменту?

Решение о том, необходим ли в компании внутренний аудит, принимают собственники и высшее исполнительное руководство компании. Определяется это решение многими факторами, к которым прежде всего относятся: разделение функции владения и управления бизнесом; размеры и структурная разветвленность компании; уровень рисков, присущих деятельности компании.

В тех случаях, когда собственники бизнеса являются менеджерами компании и сами полностью контролируют все аспекты бизнеса, в наличии функции внутреннего аудита может не быть надобности. Однако с ростом размеров компании и повышением сложности процессов управления у собственников-менеджеров может создаться впечатление, что бизнес не сильно меняется и все стороны деятельности компании находятся под контролем, а на самом деле у руководства уже не хватает физической возможности контролировать ситуацию во всей полноте. Вот тогда внутренний аудит окажется весьма полезен.

В Европе и США совмещение функций владения и управления бизнесом характерно для малого и отчасти среднего бизнеса. В крупных и многих средних компаниях существует разделение данных функций (эта объективная тенденция начинает прослеживаться и в российских организациях), когда собственники занимаются вопросами определения стратегии и направлений развития компании, не вникая в повседневные детали ведения дел, а для управления компанией нанимают профессиональных менеджеров. Но каким бы профессиональным ни был менеджмент, для собственников актуальным становится вопрос контроля за состоянием дел в компании (доверяй, но проверяй). В этом случае одним из действенных инструментов контроля может стать внутренний аудит.

Внутренний аудит необходим не только собственникам, но и менеджменту компании. Задача менеджеров — управлять бизнесом, достигая поставленных целей наиболее эффективным образом.

Успешность выполнения этой задачи зависит в значительной степени от двух факторов:

• обладает ли менеджер информацией, необходимой для принятия правильных управленческих решений;
• существует ли эффективная система контроля выполнения принятых решений.

Менеджеры, для которых управление бизнесом — часть повседневной работы, не всегда способны объективно оценить ситуацию. Даже если менеджер считает, что эффективно контролирует все процессы, у него, как правило, нет времени и специфических навыков для сбора и структурирования соответствующей информации. Внутренний аудит, по сути своей работы, обладает информацией по всем аспектам деятельности компании и инструментарием для обобщения и анализа данных, поэтому тесное взаимодействие с внутренним аудитом повышает эффективность принятия решений менеджментом. Именно внутренний аудит является объективным источником информации, помогающим менеджеру по-новому посмотреть на вещи и оценить качество выполнения принятых управленческих решений.

Но возникает вопрос: нужен ли собственникам и менеджменту компании именно внутренний аудит или более полезными являются функции, которые в российских компаниях традиционно выполняют службы внутреннего контроля (СВК) и контрольно-ревизионные управления (КРУ)?

Заметим, что в современной практике западных компаний наибольшее распространение получили службы внутреннего аудита (СВК встречаются значительно реже, и вовсе не распространены аналоги КРУ). Сколько органов контроля необходимо иметь в компании и какие именно, определяет потребность собственников и менеджмента.

Немалую роль в принятии решения играет состояние контрольной среды в компании и, если говорить более широко, уровень развития корпоративной культуры. Если системы внутреннего контроля и управления рисками не выстроены или работают неэффективно, поле деятельности для внутреннего аудита очень сильно сужается, поскольку его задача — оценить эффективность этих систем. В данном случае первоочередными задачами менеджмента компании являются проектирование и внедрение системы контроля — этим в российских компаниях традиционно занимаются службы внутреннего контроля.

Поскольку построение системы внутреннего контроля — процесс трудоемкий и длительный, на определенном этапе (пока не выстроена эффективная система контроля) возникает объективная необходимость наличия в компании отдельного подразделения — контрольно-ревизионного управления. В данном случае КРУ будет фокусироваться на выявлении ошибок и злоупотреблений, выполняя роль корпоративного полицейского. Но следует помнить, что ревизионная деятельность по своей сути направлена на ретроспективу, то есть на уже произошедшие события и их последствия. Внутренний аудит ориентирован на перспективу — на анализ будущих событий, которые могут неблагоприятным образом сказаться на деятельности отдельных подразделений и/или компании в целом. Иначе говоря, ревизия оценивает последствия уже материализовавшихся рисков, в то время как внутренний аудит оценивает возможность и предлагает пути снижения рисков и/или негативных эффектов их воздействия. Наличие в компании контрольно-ревизионного управления ни в коей мере не означает ненадобности во внутреннем аудите — все определяется тем, на каком этапе своего развития находится компания и в каком направлении с точки зрения внутренней корпоративной культуры она будет двигаться.

Следует также отметить, что решение о необходимости внутреннего аудита не должно определяться наличием у компании внешнего аудитора, поскольку внешний и внутренний аудиты выполняют разные функции.

Во-первых, внешний аудит традиционно занимается подтверждением достоверности финансовой отчетности компании и фокусируется на операциях и событиях, способных оказать материальное воздействие на финансовую отчетность компании. Внутренний аудит направлен прежде всего на оценку существующих систем контроля и управления рисками компании и фокусируется на операциях и событиях, препятствующих эффективному достижению компанией поставленных целей.

Во-вторых, внешний аудит в рамках оказания аудиторских услуг не производит оценку экономической обоснованности управленческих решений и эффективности деятельности подразделений компании, что обычно входит в одну из задач аудита внутреннего.

В-третьих, внешний аудит служит прежде всего интересам внешних заинтересованных сторон — потенциальных инвесторов, кредиторов, тогда как внутренний аудит в первую очередь — интересам советов директоров и менеджеров компании.

Эффективный внутренний аудит может снизить затраты компании на внешний аудит, но не сможет отменить необходимость внешнего аудита для компании. Важно также учесть, что не рекомендуется пользоваться услугами внешнего аудитора компании для проведения внутренних аудитов, поскольку подобное совмещение может привести к конфликту интересов внешнего аудитора. В законодательстве некоторых стран такое совмещение запрещено (например, законом Сарбейнса–Оксли в США. Правила внутреннего контроля стали в США гораздо жестче после череды громких корпоративных скандалов и принятия в 2002 г. акта Сарбейнса–Оксли).

По данным CRA International, в 2006 г. эти расходы на внешний аудит сократились на треть — компании в США многое научились делать силами внутреннего аудита и все чаще обходятся без помощи внешнего аудитора. 

По новым стандартам компании начали отчитываться в 2004 г. Регуляторы требуют от них отчета о наличии эффективной системы внутреннего контроля (службы внутреннего аудита) и подтверждения этого факта внешним аудитором. В итоге компании платят и за усиление собственного внутреннего контроля, и внешние проверки.

По данным консалтинговой фирмы CRA International, уже в 2005 г. затраты компаний на оплату аудиторов снизились. По заказу «Большой четверки» (Big Four) — PricewaterhouseCoopers, Deloitte, KPMG и Ernst & Young — CRA провела исследование, в котором участвовали 58 компаний с рыночной стоимостью более $ 700 млн и 66 мелких компаний с капитализацией от $ 75 млн до $ 700 млн. Оказалось, что в 2005 г. средние расходы на внешнего аудитора, проверяющего системы внутреннего контроля, снизились на 31 % — до $ 860 тыс. У крупных компаний эти траты сократились в 2005 г. еще значительнее — на 44 %  (до $ 4,7 млн).

Таким образом, наличие эффективного внутреннего аудита становится критичным для успешного развития компании в условиях быстрых изменений внешней среды, повышения сложности процессов управления, разделения функций владения и управления бизнесом. Насколько при этом внутренний аудит будет полезным для компании, зависит в значительной степени от того, какие задачи будут перед ним поставлены.

Задачи внутреннего аудита

Современный внутренний аудит способен и выполняет разнообразные и масштабные задачи:

• во-первых, оценивает систему внутреннего контроля в части достоверности информации, соблюдения законодательства, сохранности активов, эффективности и результативности деятельности отдельных операционных и структурных подразделений;
• во-вторых, проводит анализ и оценку эффективности системы управления рисками и предлагает методы снижения рисков;
• в-третьих, оценивает соответствие системы корпоративного управления компании принципам корпоративного управления.

Одним из важнейших направлений деятельности внутреннего аудита становится аудит информационных систем (информационных технологий). Внутренний аудит может многое, но не является универсальным решением всех проблем компании. Например, внутренний аудит:

не может ликвидировать или идентифицировать все случаи человеческих ошибок или злоупотреблений, но может минимизировать их вероятность и увеличить возможность их скорого обнаружения посредством аудита систем/процедур;

не может аудировать каждый бизнес-процесс каждый год, но может оптимизировать выбор проверяемых областей/подразделений на основе проведения предварительного риск-анализа;

не должен разрабатывать процедуры для подразделений/отделов компании, поскольку это отрицательно влияет на независимость внутреннего аудита, но может анализировать процедуры, разработанные другими подразделениями/отделами, на предмет их эффективности в рамках системы внутреннего контроля компании.

Во многих случаях исполнительное руководство склонно рассматривать внутренний аудит как ресурс, решающий управленческие задачи по построению системы контроля. Это не может не вызывать опасений по поводу объективности внутреннего аудита, поскольку в этом случае внутренним аудиторам предстоит фактически оценивать то, что они сами разрабатывают и внедряют. Подчеркнем еще раз, что построение системы внутреннего контроля не входит в задачу внутреннего аудита, являясь непосредственной задачей менеджмента. Внутренний аудит может оказывать консультационную поддержку на этапе разработки систем/процедур и этим приносить неоценимую пользу компании, но не должен нести ответственность за создание и поддержание системы контроля.

Сегодня происходит трансформация внутреннего аудита в инструмент оценки рисков, наблюдается смещение акцентов от оценки отдельных операций к оценке рисков в деятельности организации в целом. Какие задачи решает внутренний аудит в области управления рисками?

Во-первых, внутренние аудиторы в ходе различных видов аудитов предоставляют аудиторские рекомендации, позволяющие предотвратить риск или снизить его до приемлемого уровня.

Во-вторых, внутренние аудиторы проводят оценку надежности и эффективности системы управления рисками.

В-третьих, внутренние аудиторы при соблюдении определенных условий могут помогать менеджменту в разработке и внедрении системы управления рисками компании. Однако здесь, как и в случае с системой внутреннего контроля, следует иметь в виду, что анализ и управление рисками — это задача менеджмента компании, в решении которой внутренний аудит оказывает содействие менеджменту.

Итак, цель внутреннего аудита — помощь органам управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными звеньями (элементами) системы внутреннего контроля. Под главной задачей внутренних аудиторов следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей органов управления в части предоставления контрольной информации по различным интересующим их вопросам. Под общей же функцией внутренних аудиторов следует понимать:

а) оценку адекватности систем контроля — осуществление проверок звеньев управления (контроля), предоставление обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций по повышению эффективности управления;

б) оценку эффективности деятельности — осуществление экспертных оценок различных сторон функционирования организации и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию. Деятельность внутренних аудиторов для органов управления организацией имеет информационное и консультационное значение.

Виды внутреннего аудита

Внутренний аудит может подразделяться на следующие виды:

1. Функциональный аудит систем управления проводится для оценки производительности и эффективности в любом функциональном разрезе хозяйственной деятельности. При межфункциональном внутреннем аудите качество исполнения различных функций оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.

2. Организационно-технологический аудит систем управления выражает проводимый органом внутреннего аудита контроль разнообразных звеньев управления на предмет их организационной и/или технологической (то есть в плане оценки совокупности применяемых способов, приемов, технологий управления, осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности).

3. Аудит видов деятельности предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов деятельности, бизнес-проектов с целью выявления возможностей их улучшения. Кроме того, внутренними аудиторами может проводиться более глубокий контроль организации, который выражается в совокупности организационно-технологического и функционального аудитов систем управления, аудита видов деятельности, а также аудита элементов и процессов, связывающих организацию с внешней средой, например системы внешних профессиональных связей, имиджа, общественных связей и др. Здесь определяются все сильные и слабые стороны деятельности организации, оценивается устойчивость ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы ее развития. Поэтому такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией.

4. Аудит на соответствие предписаниям выражает процедуры аудиторского контроля на предмет соблюдения:

• установленных внешними полномочными органами законов, подзаконных актов, стандартов (правил, методик) сбыта продукции;
• предписанных органами управления формальных правил, заданий и т. п.

5. Аудит на соответствие целесообразности выражает процедуры аудиторского контроля деятельности должностных лиц (субъектов управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности, обоснованности, полезности) ее продуктов (принятых решений).

Функции внутреннего аудита

В настоящее время, как показывает практика, функции внутреннего аудита существенно расширяются и выходят за пределы проверки ведения учета и подготовки отчетности.

Оценка систем принятия решений в рамках внутреннего аудита, включает следующие блоки:

Блок 1. Общее описание, аудит и оценка системы управления.

Блок 2. Аудит и оценка политики компании в отношении структурных подразделений.

Блок 3. Аудит и оценка механизма принятия решений:

• аудит и оценка принятия стратегических решений;
• аудит и оценка системы среднесрочного планирования;
• аудит и оценка текущей коммерческой деятельности;
• аудит и оценка инвестиционной деятельности;
• аудит и оценка системы управления финансами.

Блок 1. Внутренним аудиторам необходимо подготовить общее описание системы управления компанией, полномочий собрания акционеров, совета директоров, а также наметить меры по совершенствованию системы управления.

Блок 2. Если у компании есть дочерние, зависимые общества, филиалы, представительства и другие обособленные подразделения, внутренним аудиторам необходимо оценить методы выработки и реализации политики компании в отношении этих обществ и подразделений. Такая работа обычно предполагает:

• оценку основных целей и принципов политики компании;
• оценку основных причин перестройки политики в отношении своих обществ и подразделений;
• разработку методов и процедур выработки политики в отношении своих обществ и подразделений;
• создание системы контроля за дочерними, зависимыми обществами и обособленными подразделениями со стороны руководства компании;
• установление механизма принятия конкретных управленческих решений относительно обществ и подразделений;
• формирование соответствующих выводов.

Блок 3. Необходимо разработать определенную методику оценки механизма принятия решений.

В ходе сбора и систематизации управленческой информации следует исходить из того, что обычно основная задача руководителей крупных компаний — решение вопросов распределения ресурсов, иными словами, движения активов. То или иное решение должно приниматься взвешенно и максимально обоснованно, поскольку ответственность руководителя высока из-за высокой цены возможной ошибки.

Вероятность принятия необоснованного решения возрастает, если:

• нет четкого распределения должностных обязанностей и высший менеджмент наряду с ключевыми вопросами занят улаживанием незначительных частных проблем;
• принятие решений не формализовано и каждый раз процедура согласований и утверждений выстраивается по-новому;
• нет понимания взаимосвязи текущих, среднесрочных и стратегических решений, вследствие чего намеченные долгосрочные ориентиры не достигаются, а текущие решения противоречат друг другу;
• информационное обеспечение решения минимально и не предлагаются альтернативы;
• анализ и корректировка исполнения уже принятых решений не являются обязательной процедурой.

Таким образом, обеспечение правильности и надежности принятия решений в идеале должно опираться на систему внутренних регламентов, инструкций и внутрифирменной политики, а также разветвленную систему планов. Содержание перечисленных документов в значительной степени зависит от бизнеса компании, ее структуры, стратегических целей и не может быть напрямую скопировано у других компаний.

В случае когда руководство компании испытывает перегрузки, а формализация решений и их информационное подкрепление находятся в зачаточном состоянии, проблема становится комплексной.

Наилучшим подходом к решению этой проблемы является рассмотрение принимаемых решений по нескольким срезам, например, по видам сделок и моделям принятия решений по каждому типу сделки.

Моделирование общей картины принятия решений в компании, а также сравнение процесса принятия решений с идеальными моделями может дать дополнительную информацию о критических звеньях в существующей системе принятия решений.

Моделирование общей картины принятия решений и результаты проведенного в связи с этим анализа позволяют:

• оценить типы решений, наиболее подверженных ошибкам из-за несовершенства используемых процедур принятия решений;
• разработать предложения относительно формализации решений разных типов с учетом недостатков существующей практики;
• выяснить, насколько рационально загружены уровни и горизонтальные звенья системы управления компанией, уточнить обязанности и полномочия высших руководителей компании;
• оценить необходимость и достаточность информационного обеспечения решений по сделкам разного вида;
• определить направления, по которым должен развиваться анализ исполнения решений.

Задача анализа и оценки принятия решений о движении активов компании может быть условно разделена на следующие подзадачи:

• анализ общих принципов разделения полномочий по принятию решений (с точки зрения их логичности) между уровнями системы управления компанией;
• анализ системы распределения полномочий по принятию и подготовке конкретных решений (с точки зрения их соответствия общим принципам и системе управления компанией);
• анализ достаточности информационного обеспечения принимаемых решений;
• анализ согласованности принимаемых решений с планами и решениями более высокого уровня (политикой, стратегическими и тактическими планами компании);
• анализ сложившейся системы распределения полномочий с точки зрения наличия соответствующих регламентов, инструкций, других внутренних документов, традиций и т. д.

Необходимо также исходить из того, что большая часть решений в любой крупной компании принимается на основе планов ее деятельности. В связи с этим анализ схем принятия решений неразрывно связан с процессом подготовки и утверждения планов, поэтому анализу отдельных типов решений должно предшествовать исследование системы планирования в компании. Задача такого анализа — изучение планов, методик компании и полномочий должностных лиц по их составлению и утверждению.

Анализ системы планирования необходимо сосредоточить на выяснении следующих вопросов:

• какого рода планы составляются в компании;
• каким образом происходит увязка планов;
• какова методика составления планов и согласования корректировок;
• какие существуют инструменты контроля и обеспечения исполнения планов.

Анализ системы планирования в компании позволит, во-первых, установить, существуют ли реальные ориентиры для принятия конкретных решений о движении активов; во-вторых, определить, насколько правильно выбраны эти ориентиры.

Что касается организационных аспектов процесса подготовки и принятия решений, то, с нашей точки зрения, необходима определенная схема их подготовки, согласования и вынесения окончательного вердикта. Для этого требуется изучение:

• устоявшихся процедур подготовки и рассмотрения проекта решения (какие службы и каким образом участвуют, сроки выполнения работ и т. д.);
• функций и полномочий служб и должностных лиц;
• системы планов с точки зрения принятия конкретного решения.

Основное внимание необходимо уделить тому, кто и как инициирует принятие решения; как и кем устанавливаются критерии отбора оптимального варианта; кто собирает и анализирует необходимую информацию о возможных альтернативах, ограничениях и других факторах, влияющих на принятие окончательного решения; с кем данное решение согласуется и кем принимается.

На этапе изучения организационного аспекта необходимо строить функциональную схему процесса, которая должна быть проанализирована с точки зрения:

• сложности и логики процедуры принятия решения;
• наличия в процедуре принятия решения лишних звеньев и этапов согласования;
• длительности отдельных стадий процедуры принятия решения; скорости перехода от одной стадии к другой;
• эффективности распределения функций между подразделениями и должностными лицами.

В ходе изучения процессов подготовки и принятия решений необходимо обратить внимание на достаточность и адекватность информационного обеспечения, факторы внешней среды и внутренние установки компании.

Факторы внешней среды

С данной точки зрения каждое значимое решение должно приниматься с учетом:

• его эффективности по сравнению со всеми возможными альтернативами (то есть данный вариант решения должен быть наиболее эффективным из возможных);
• данных анализа безопасности и соответствующих рисков принятия (непринятия) данного решения для бизнеса компании в целом;
• ограничений, задаваемых внешней средой (законодательством, государственными органами и др.), акционерами (советом директоров), а также внутренними регламентами компании.

Следовательно, задача внутренних аудиторов при анализе решений на данной фазе заключается в оценке соответствия перечисленным принципам принимаемых в компании решений по разным видам сделок. Поэтому необходимо обратить особое внимание на следующие аспекты процесса принятия решений:

• достаточность информационной поддержки данного процесса в компании;
• эффективность системы сбора и обработки необходимой информации;
• соблюдение сроков подготовки информации;
• формы и методы подачи информации;
• уровень технической оснащенности информационного процесса.

Внутренние установки компании

К внутренним установкам относятся ранее принятые решения более высокого уровня, тем или иным образом затрагивающие данное решение. В данном случае задачей внутренних аудиторов является выяснение наличия (отсутствия) в рамках процедуры подготовки и согласования решения проверки на соответствие внутренним установкам. В числе внутренних установок компании необходимо учитывать следующее:

• утвержденную специальным приказом или исторически сложившуюся в компании политику в отношении вопросов, затрагиваемых рассматриваемым проектом решения;
• принятые стратегические или тактические установки;
• оперативные, тактические и стратегические планы компании;
• инвестиционные планы и проекты;
• сформулированные вышестоящими инстанциями критерии отбора для дальнейшего рассмотрения возможных альтернатив, а также сравнения и оценки вариантов.

Перечисленным, разумеется, не исчерпываются методологические установки, которые необходимо использовать в ходе внутреннего аудита. Так, для разработки рекомендаций, касающихся отдельных аспектов деятельности компании, вполне применимо сопоставление идеальных схем выработки и принятия решений в различных областях хозяйственной деятельности с реально существующими в компании.

Для оценки механизма принятия решений необходимо рассмотреть как общие процедуры принятия решений в отдельных сферах работы компании, так и схемы принятия решений по отдельным сделкам. Это дает возможность: во-первых, сопоставить формально существующие процедуры с реально происходящими управленческими процессами; во-вторых, оценить степень проработанности и обоснованности решений, касающихся конкретных крупных сделок. При этом нужно помнить, что степень детализации в описании процессов принятия решений в отдельных сферах работы компании различна, как и число конкретных сделок.

Внутренний аудит бухгалтерской отчетности

При внутреннем аудите бухгалтерской отчетности, как и при внешнем, необходимо оценить организацию бухгалтерского учета и систему внутреннего контроля проверяемого структурного подразделения.

При этом внутренние аудиторы особое внимание должны обратить на все изменения, которые произошли в структурном подразделении компании по сравнению с предшествующим периодом.

Проверка изменений системы бухгалтерского учета должна проводиться по следующим направлениям.

1. Проверка изменения системы внутреннего контроля. Внутреннему аудитору следует оценить изменения в средствах внутреннего контроля как по отдельным операциям, так и в целом.

2. Проверка правильности трансформации основной базы данных при изменении системы учета. Внутреннему аудитору необходимо, во-первых, сверить и сбалансировать контрольную информацию, полученную в результате создания или изменения основной базы данных; во-вторых, проверить отобранные данные на соответствие первоначальным данным или основной базе данных старой и новой систем учета; в-третьих, проверить все изменения, произошедшие в основной базе данных в момент перехода к новой системе учета.

3. Проверка обеспечения точности и полноты в новой системе учета. Внутреннему аудитору необходимо, во-первых, проверить порядок осуществления операций на дату перехода к новой системе; во-вторых, проверить сопоставимость данных в новой и старой системах учета на протяжении всего периода. При проведении внутреннего аудита бухгалтерской отчетности аудитору необходимо проверить соответствие отчетности требованиям нормативных документов, регламентирующих ее составление. Проверка соответствия бухгалтерской отчетности нормативным требованиям. Этим должен заняться внутренний аудит  по следующим направлениям:

1. Проверка бухгалтерской отчетности на соответствие Федеральному закону от 21 ноября 1996 г. № 129-ФЗ «О бухгалтерском учете». При этом аудиторам необходимо проверить соблюдение:

• функций главного бухгалтера;
• порядка взаимоотношений руководитель — главный бухгалтер;
• правил ведения первичных и сводных документов;
• коммерческой тайны;
• требований, предъявляемых к систематическому и аналитическому учету.

2. Проверка бухгалтерской отчетности на соответствие Положению по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в РФ, утвержденному приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. № 34н. При этом особое внимание следует уделить соблюдению:

• сроков и форм представления бухгалтерской отчетности;
• требований, предъявляемых к составлению бухгалтерской отчетности;
• требований, предъявляемых к подготовке сводной (консолидированной) бухгалтерской отчетности.

3. Проверка отчетности на соответствие ГК РФ. Внутренние аудиторы должны обратить внимание на соблюдение:

• порядка отражения отчетности дочерних и зависимых обществ, филиалов, представительств и других обособленных подразделений;
• порядка расчета чистых активов.

4. Проверка отчетности на соответствие Положению по бухгалтерскому учету «Бухгалтерская отчетность организации» ПБУ 4/99, утвержденному приказом Минфина РФ от 6 июля 1999 г. № 34н.

Внутренние аудиторы должны убедиться в соблюдении:

• требований ПБУ 4/99 «Бухгалтерская отчетность организации»;
• требований, предъявляемых к отчетности;
• требований контроля достоверности данных отчетности.

5. Проверка бухгалтерской отчетности организации. Должно быть проверено соблюдение требований:

• по составу форм бухгалтерской отчетности;
• по составу показателей отчетности;
• по порядку заполненных форм отчетности;
• по порядку корректировки данных отчетности.

6. Проверка налоговых деклараций на соответствие НК РФ. Внутренние аудиторы должны проверить соблюдение требований, предъявляемых к составлению и представлению налоговых деклараций. При проведении внутреннего аудита необходимо оценивать надежность системы внутреннего контроля компании.

Подводя итоги, хотелось бы отметить, что на сегодняшний день складываются благоприятные условия для того, чтобы внутренний аудит продемонстрировал свои широкие возможности и доказал свою необходимость как собственникам, так и менеджменту компаний. А у собственников и менеджмента компаний может появиться мощный инструмент повышения эффективности бизнеса.