Электронная версия журнала

Можно ли снизить затраты при планировании бюджета?

«Справочник экономиста» №5 2011 / Стратегический менеджмент

Современные методы учета затрат и системы управленческого учета позволяют с большой долей достоверности снижать размеры затрат еще на стадии бизнес-планирования, влияя таким образом на себестоимость продукции.

Рассмотрим, как используется в бизнес-планировании разделение затрат на постоянные и переменные или прямые и косвенные. Этот прием позволяет определить зависимость финансовых результатов производственной деятельности от размеров затрат и объема выпущенной продукции. Можно во всей группе затрат выделить только такие затраты, которые пропорционально возрастают с ростом объемов произведенной продукции: сырье и материалы, затраты на персонал основного производства, электроэнергию, топливо, транспорт и т. д. Выбор видов этих затрат зависит от специфики технологии производства.

В то же время можно выделить затраты, не изменяющиеся при незначительных изменениях объемов производства: затраты на управленческий персонал, арендная плата или амортизационные отчисления, оплата кредита и т. д. Эти затраты сравнительно неизменны при изменении объемов продукции в пределах релевантного интервала, то есть если объем продукции изменится значительно, изменятся и эти виды затрат, то есть за пределами релевантного интервала.

Важно! Необходимо отметить, что для разных предприятий одно и то же наименование затрат может быть как постоянным, так и переменным. И часто это зависит от учетной политики, применяемой на предприятии. Например, если административные расходы неизменны от одного учетного периода к следующему и учитываются одной суммой, то можно считать эти затраты постоянными. Если в дальнейшем идет распределение этого вида затрат или по объемам продукции, или по стоимостному эквиваленту, или еще каким-либо образом, то тогда этот вид расходов становится переменным.

То же самое касается и затрат на оплату труда: если применяется сдельная система оплаты труда — это переменные затраты, если повременная или по окладам —постоянные (если в дальнейшем в учетной политике не предусмотрено ее дальнейшего перераспределения по видам, объемам или стоимости продукции).

Еще можно выделить смешанные виды затрат, которые учитываются одной суммой, но суммы эти каждый месяц разные. Такие затраты (например, на текущий ремонт промышленного оборудования) можно либо учитывать как постоянные или переменные, либо разделять внутри и одну часть учитывать как прямые затраты, другую — как косвенные.

Для снижения затрат на производственную деятельность составляют программу длительного срока действия (3–10 лет) с ежегодным уточнением по признакам изменения производственной ситуации, в которой планируют мероприятия по снижению затрат. Эти мероприятия включают в себя внедрение новой техники и технологии, безотходное использование сырья и материалов, улучшение качества продукции, сдачу ненужного оборудования и зданий в аренду, вывод вспомогательных функций на аутсорсинг, внедрение ускоренной амортизации, совершенствование организационной структуры, улучшение условий труда, автоматизацию бизнес-процессов и многое другое.

Долгосрочная программа нужна именно потому, что руководителям предприятия как наемным работникам (не собственникам) не захочется тратить усилия и средства на внедрение, например, прогрессивной технологии. В будущем такой шаг может вылиться в снижение конкурентоспособности продукции, снижение ее качества, рост затрат по сравнению с аналогичной продукцией у конкурентов. Кардинально снизить себестоимость продукции в настоящее время можно только посредством внедрения новых технологий и автоматизации производства, что потребует дополнительных затрат на начальном этапе внедрения. Расширение производства и рост производительности труда также способствуют снижению себестоимости продукции.

Обратите внимание! Исполнение того или иного управленческого решения в достаточной степени зависит от бизнес-планирования. Сложности возникают тогда, когда управленческое решение есть, а инвестиции на его исполнение в смете затрат отсутствуют. Тогда приходится принимать определенное решение: или переносить затраты с других статей, особенно если на них имеется экономия, или отказаться от исполнения самого решения, или расходовать часть прибыли.

Поэтому не возникает особых проблем, если все выявленные резервы по сокращению затрат находят свое место в комплексном плане оптимизации и сокращения затрат, разработанном на 3, 5 и более лет. Для того чтобы резервы оптимизации затрат попали в комплексный план, их подразделяют на стратегические и тактические. К тактическим относят мероприятия по опережению цен на продукцию по сравнению с ростом себестоимости самой продукции. Это возможно сделать за счет повышения качества продукции, улучшения его эксплуатационных свойств и расширения видового ряда. Стратегические направления снижения себестоимости продукции основаны на аналитике ценовой динамики, экономии постоянных затрат, внедрении новых материалов и технологий производства, а также изменении ассортимента продукции.

Есть несколько путей для экономии затрат на производство: манипулирование объемами производства, смена используемого сырья и материалов, изменение закупочной системы, изменение нормативов на труд персонала, анализ нормативов работы оборудования, в том числе замена оборудования на более высокотехнологичное и производительное, изменение системы мотивации персонала, ведущее к повышению производительности труда, планирование норм накладных расходов, использование методов гибкого планирования, применение планов сокращения затрат и т. д.

Итогом планирования материальных ресурсов должна стать разработка нормативной базы. Нормативные показатели рассчитываются как отношение расхода вида материальных затрат на единицу продукции или ее параметра, на которое и затрачены материалы или сырье. Эти нормы оценивают материалоемкость продукции. В последнее время используются прогрессивные нормы, учитывающие полное использование внутрипроизводственных ресурсов. Снизить себестоимость за счет снижения материалоемкости продукции можно индексным методом, определяя доли по каждому виду снижения на 1 рубль производимой продукции.

Планирование себестоимости имеет цель выявить и применить имеющиеся резервы снижения затрат или увеличения прибыльности (или рентабельности) предприятия. Одним из способов выявления такого рода резервов может служить метод нормирования затрат. Плановая себестоимость каждого вида продукции генерируется из технико-экономических расчетов по видам затрат. Полученная расчетная себестоимость каждого вида продукции применяется при сравнении ее объема и учтенных затрат на 1 рубль выпускаемой продукции. Итогом планирования становится смета затрат в целом по предприятию, основой формирования которой являются калькуляции на каждый вид продукции и целевые программы по каждому бизнес-процессу, если на предприятии внедрена система управленческого учета и применяется прогрессивный метод распределения затрат, например АВС (Activity Based Costing).

Затраты на 1 рубль произведенной продукции определяются отношением суммы всех затрат на производство продукции к оптовой цене предприятия на эту продукцию. То есть если предприятие реализовало за отчетный период своей продукции на 400 тыс. руб., а сумма затрат на ее производство составила 324 тыс. руб., то на 1 рубль произведенной продукции приходится 81 копейка затрат. На данный показатель необходимо ориентироваться при планировании производства продукции на следующий период. Очень хорошо, если имеются данные подобных показателей по предприятиям, выпускающим аналогичную продукцию. С ними можно сравнить показатели своего предприятия и разобраться в причинах отклонений.

Обратите внимание! Для корректного планирования в себестоимость продукции нельзя включать затраты, которые не связаны с производством продукции (например, капитальный ремонт зданий или расходы на содержание заводского санатория, потому что это может способствовать некорректному отображению себестоимости). Также для расчета плановой себестоимости не включаются фактические затраты по изготовлению бракованной продукции или затраты при ликвидации последствий аварий или стихийных бедствий. Конечно, на отдельных сложных производствах существует учитываемый в планировании процент возможного брака (например, при производстве оптики или посуды).

Плановая смета затрат составляется по экономическим элементам затрат. Затраты, не относящиеся к производству товарной продукции, такие как, например, капитальное строительство или вспомогательное производство, также включаются в смету затрат. Все затраты подразделяются на прямые и косвенные, или основные и накладные. Прямые затраты непосредственно относятся к бизнес-процессам или производственной деятельности, накладные относятся к бизнес-процессам по организации производства и управления и «накладываются» на все бизнес-процессы по определенным показателям, которые зависят от интересов и специфики производства.

Смета затрат составляется сразу на год с поквартальной и помесячной разбивкой. Если вся деятельность предприятия разбита на формализованные бизнес-процессы, то основой для составления плановой сметы затрат будут являться целевые программы, рассчитанные по каждому бизнес-процессу. Из-за инфляционных скачков, перепадов цен на сырье и материалы, роста минимальной оплаты труда многие предприятия уделяют процессу планирования не такое уж пристальное внимание. Но необходимо понимать, что все экономические процессы, происходящие в стране, особенно в рыночных отношениях, а также в мировой экономике, вполне поддаются прогнозированию. А для случаев возникновения отклонений, которые легко объясняются объективными причинами, в смету затрат помимо столбцов «План» и «Факт» добавляется столбец «Ожидаемое», в котором все отклонения по сравнению с планом учитываются и разносятся до конца года.

Смета затрат была и остается важным, а возможно, и главным средством управления деятельностью предприятия. В ней производятся расчеты по объемам продукции в зависимости от их себестоимости, планируемой прибыли, рассчитываются материалоемкость и трудоемкость каждого вида продукции, необходимая потребность в оборотных средствах. Все статьи, входящие в смету затрат, составляют общий объем затрат на изготовление продукции. Для подсчета производственной себестоимости из сметы затрат убирают затраты на капитальное строительство и ремонт (СAPEX), стоимость услуг сторонних предприятий (транспортные, завоз оборудования и материалов, бухгалтерский учет и аудит и т. д.). Остаются только операционные производственные затраты (OPEX). Производится корректировка производственной себестоимости при учете остатков сырья и материалов на будущий период и учете стоимости незавершенного производства. Для получения полной себестоимости товарной продукции прибавляются непроизводственные расходы, связанные со сбытом: упаковкой, отгрузкой, транспортировкой и т. д.

К разработке бизнес-плана на следующий год приступают обычно в III квартале текущего года. Все применяемые формы, участвующие в бизнес-планировании, на предприятии, где внедрена система управленческого учета, взаимосвязаны между собой и сравнимы. Общая смета затрат обычно вписываются в стандартную форму бизнес-плана и все статьи затрат подразделяются на следующие основные формы, имеющие наиболее важное значение для конкретного предприятия:

·         сырье и материалы;

·         электроэнергия;

·         расходы на персонал;

·         прочие расходы;

·         амортизация;

·         налоги.

Сумма указанных видов затрат дает полную производственную себестоимость продукции. Далее планируются расходы, не входящие в валовую продукцию, и затраты на внутрипроизводственный оборот. Все затраты вместе образуют себестоимость товарной продукции. Далее высчитываются затраты по каждому виду продукции с учетом производственных, полных и удельных показателей на единицу продукции. Отдельно стоят затраты по ведению бизнеса и административно-управленческие затраты. Далее идут налоги с финансового результата. Затем подсчитываются полная себестоимость с управленческими расходами и прочими налогами и удельные показатели.

Cмета затрат начинается с плановых, ожидаемых и фактических показателей текущего года, так как смета рассчитывается на следующий год. Далее идут планируемые затраты по месяцам, кварталам и в целом по следующему году. Все основные статьи затрат подразделяются на бизнес-процессы, на каждый из которых составляется целевая программа.

Пример

На нефтедобывающем предприятии действуют более 30 целевых программ: от программы по добыче нефти, попутного и природного газа до программы по поддержке бизнеса. Целевые программы разрабатываются владельцами бюджетов по специальным параметрам, и к каждой из них прикладывается перечень мероприятий по оптимизации затрат. Эти мероприятия эффективно внедряются и действуют, потому что, невзирая на инфляционные процессы, нестабильную экономическую ситуацию и рост налогового бремени, прямые затраты на подъем 1 т нефти до сих пор остаются на уровне 2001 г. Конечно, в основном это положение достигалось за счет вывода вспомогательных функций в сервисные предприятия и на аутсорсинг, поскольку это самый простой шаг по снижению производственных расходов, но внедрялись и эффективные мероприятия, например, по снижению потерь нефти и газа, оптимизации численности персонала и т. д. В частности, мероприятия по погашению факельного хозяйства не только добавили миллионы кубометров газа в товарную продукцию, но и улучшили экологическую обстановку, снизив количество вредных выбросов в атмосферу от сгораемого попутного газа.

Далее мы на примере целевой программы по труду посмотрим, каким образом можно сэкономить затраты по данному виду затрат и снизить в результате себестоимость товарной продукции. Для начала необходимо заполнить План мероприятий по оптимизации структур и численности персонала, который выявит резервы оптимизации численности (табл. 1).

Таблица 1. План мероприятий по оптимизации структур и численности персонала

№ п/п

Структурное подразделение

Мероприятие

Срок

Абсолютное изменение численности

1

Совершенствование производства

1.1

Закрытие малоэффективных рабочих мест, передача объектов собственности в аренду, выделение сервисных предприятий и т. д.

1.1.1

Цех научно-исследовательских и производственных работ

Вывод на аутсорсинг химико-технологических лабораторий

01.03.2011

–93

1.2

Повышение технического уровня производства

2.

Совершенствование управления производством и организации труда

2.1

Цеха добычи 2–5

Создание укрупненных цехов добычи

01.05.2011

–54

3

Ввод новых объектов

3.1

Цех подготовки нефти

Ввод в эксплуатацию второй очереди насосной станции

01.09.2011

+5

Итого

–142

Планируя к исполнению мероприятия по оптимизации структуры, предприятие экономит на затратах на персонал. Конкретную сумму экономии подсчитаем в табл. 2. Кроме того, воспользуемся практическим опытом и поищем другие варианты экономии затрат. Вся целевая программа подразделяется на четыре части: общую, аппарат управления, капитальное строительство и производство. Рассмотрим только общую часть, чтобы не усложнять расчеты. Для расчетов нам понадобятся следующие нормативные показатели:

·               резерв на развитие кадрового потенциала. Данный показатель формируется, исходя из мониторинга заработных плат по региону, проводимого ежегодно в апреле фирмой Ernst&Young и ежеквартально корректирующегося. В случае необходимости повышения заработной платы для предотвращения оттока высококвалифицированных работников такое повышение, или гармонизация, заработных плат проводится с 1 апреля. Предположим, что данное повышение составит 7 %;

·               дополнительные выплаты за вахтовый метод работы, которые формируются на основе российского трудового законодательства и количества работников, работающих вахтовым методом, и составляют 225 руб. в месяц на человека;

·               резерв на выплату бонуса — перспективного краткосрочного стимулирования, который выплачивается раз в год в феврале по итогам работы за предыдущий год, — 16 % от начисленного фонда заработной платы (ФЗП);

·               резерв на выплату отпускных, в связи с увеличением количества отпускников в летний период под эту «волну» формируется резерв в 1,4 % от ФЗП;

·               выплаты к юбилейным и праздничным датам — выплаты по коллективному договору на юбилеи самих работников, на профессиональные праздники — 4 % от ФЗП;

·               выплаты победителям соревнования по охране труда и технике безопасности — 0,5 % от ФЗП;

·               выплаты победителям внутрипроизводственного соревнования — 0,8 % от ФЗП;

·               оплата компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении — 0,5 % от ФЗП;

·               фонд заработной платы по договорам гражданско-правового характера — 1 % от ФЗП.

 

 

Таблица 2. Целевая программа по труду

Наименование

2010 г.

2011 г.

Причина корректировки

План

Ожидаемое

Отклонение

План расчетный

План скорректированный

Среднесписочная численность, чел.

1701

1676

–25

1559

1539

Корректировка на постоянное количество вакансий

1559 — это расчетная среднесписочная численность, получившаяся после оптимизации численности согласно мероприятиям. 1539 — это дополнительно удаленная численность на среднее количество вакантных рабочих мест. Изучая данные прошлых периодов, можно заметить, что всегда оставались свободными не менее 25 вакансий ежемесячно, кроме летних периодов, когда на эти вакансии временно принимались практиканты на летнюю практику. Таким образом, было выяснено, что если из плановой численности убрать еще 20 штатных единиц, это будет соответствовать ожидаемой численности.

Базовый фонд заработной платы списочного состава, млн руб.

450

448

–2

432

424,4

За счет вакансий

В том числе доплаты за вахтовый метод работ

6

5,2

–0,8

6

5,2

По факту выплачено меньше норматива

Доплаты наставникам

0

0,8

+0,8

1,2

1,2

Начала действовать программа наставничества, когда за каждым опытным работником закрепляется молодой работник. Ранее оплата за наставничество не проводилась и не планировалась.

Резерв на развитие кадрового потенциала и плановый пересмотр заработной платы

24

21

–3

22,7

19

Совместив плановый пересмотр с аттестацией персонала, можно скорректировать размер повышения

Резерв на выплату бонусов

72

64

–8

69

61

Расчет показывает, что норматив немного завышен по сравнению с Положением о выплате бонуса

Всегда есть работники, полностью или частично лишенные премии по итогам работы за год, что не учитывается в нормативе.

Резерв на увеличение отпускных

6

0

–6

6

0

Смысл создания резерва — накопить наличные средства. Дополнительно в план для этого ничего добавлять не нужно

Выплаты к юбилейным и праздничным датам

18,4

18,4

0

17,3

17,3

Резерв на награждение победителей внутрипроизводственного соревнования

3,6

3,6

0

3,5

3,5

Затраты на премирование победителей научно-практических конференций

0,4

0,2

–0,2

0,4

0,2

Уровень молодых специалистов таков, что победителей с каждым годом становится все меньше и меньше

Затраты на премирование работников по итогам соревнования по охране труда

2,2

2,2

0

2,2

2,2

Затраты на проведение мероприятий по оптимизации

7,7

5,8

–1,9

2,2

2,2

В том числе компенсация за неиспользованный отпуск

2,2

3,1

–0,9

2,2

2,2

В том числе сохранение среднего заработка на период трудоустройства

5,4

2,7

–2,7

0

0

Фонд заработной платы работников несписочного состава

4,5

3,4

–1,1

4,3

3,3

Количество договоров гражданско-правового характера сокращается

Итого

588,8

566,6

–22,2

559,6

533,1

           

Экономия за счет внедрения мероприятий по оптимизации организационной структуры и численности составила 18 млн руб. Дополнительные расчеты помогли сэкономить еще 26,5 млн руб., что гораздо больше, чем комплекс усилий по оптимизации численности, почему и считается, что оптимизация организационной структуры и численности — самый неэффективный способ экономии затрат.

Каждый владелец бюджета защищает свою целевую программу перед руководством, если у руководителя есть силы, время и желание разбираться во всех тонкостях каждого бизнес-процесса. На практике наемный (как и другие работники) руководитель обычно спихивает эту неблагодарную процедуру на главного инженера или главного экономиста, которые тоже, как и владельцы бюджетов, понимают, что «на всякий случай» нужно спрятать в загашнике некоторую толику затрат, чтобы в случае чего было бы откуда перераспределить. А те 26,5 млн руб., которые достаточно легко подсчитать грамотному специалисту, а это 5 % всех затрат на оплату труда персонала, ни один владелец бюджета постарается не показывать. Потому что печальный опыт планирования говорит, что если ты не запланировал, в случае нужды взять будет негде, а если взять и возможно, то очень сложно.

В заключение хочется сказать, что методов экономии при планировании затрат существует великое множество. Руководитель предприятия, заинтересованный в качественном планировании, будет стремиться к тому, чтобы собрать команду единомышленников, которые не станут утаивать клочки по закоулочкам бюджета, дабы избежать начальственного гнева в случае чего, а будут честно и бескомпромиссно соответствовать финансовой политике предприятия. А система управленческого учета поможет выявить теневые места припрятанных расходов, гарантируя прозрачность планирования и учета на любом уровне.   

 

Н. А. Самусева,
начальник отдела организации и мотивации персонала НГДУ «Бузулукнефть»

Статья опубликована в журнале «Справочник экономиста» № 5, 2011.

Купить этот номер в электронном виде

Подпишитесь на нашу рассылку

Рассылка о новых материалах в блоге и новых номерах журналов. Отправляется в среднем 1 письмо в 2 недели.